数字化情境下的公立医院人力资源管理评价体系探讨*

钟俊学，涂虹羽，彭望清

(中山大学肿瘤防治中心，广州市 510060)

基于不断升级的现代信息网络基础设施及智能终端工具，大数据、物联网、人工智能、云计算等数字技术与社会经济深度融合，数字经济高速发展。2021年中国通信研究院发布的《数字经济发展白皮书》显示，受疫情冲击和全球经济下行影响，2020年我国数字经济仍逆势增长9.7%，超过同期GDP名义增速的3.2倍。数字化的知识和信息作为新型生产要素，与传统要素和产业的融合、创新，促进经济发展与治理模式的转型重构。公立医院将逐步向万物互联、数据驱动、智能主导转型，数字医院、数字诊疗应运而生，AI、机器人等数字智能进入运营管理的协同、协作关系中[1]，数字技术对管理决策的赋能作用引发传统治理模式向基于集成数据的全局数字治理模式转型。然而，在现实情境下，管理转型明显落后于技术转型，组织架构、业务流程和企业文化等诸多管理环节跟不上业务数字化转型的步伐[2]。

公立医院承担着公共卫生医疗健康服务责任，其提供的基本医疗服务属于竞争性和非排他性的准公共产品，即是全民公用的，但在消费上存在竞争，现实中“看病难、看病贵”问题长期存在。组织效率效益是员工工作效率和价值贡献的综合体现，医务人员作为医疗服务的生产者及医院第一资源和驱动力，其个人行为影响医院公益性和效率性的平衡。因此，人力资源管理数字化是医院数字化转型的重要环节，探讨数字化情境下公立医院人力资源管理评价模式，对公立医院坚持公益性、实现社会效益和服务效能尤为重要。

1 理论背景

数字化可深度赋能组织，通过数字身份识别、可信数据流通和网络安全能力产生的稳定数字交互活动，基于算法的精确匹配与计算，实现数据的实时性、透明化、真实性和可追溯性。人力资源管理领域的数字化新实践涵盖了员工招聘、培训开发、监管考核、薪酬福利等环节。以人才画像和人才盘点为代表，形成基于大数据、算法和可视化工具的人才分析工具[3]，通过对教育背景、资历技能、工作流程、工作绩效、人格行为、社会关系等在内的员工数据采集，通过数字技术定量、多维评价员工个体和组织人力资本全局，指导人力资源配置、招聘和培训开发。综上，数字技术使评价方式由对员工行为直接观察和主观解读转变为从员工大数据挖掘隐藏信息，监管方式由基于人为监管的规范控制转变为基于大数据的算法控制，不仅提高了评价和控制的全面性、效率性和即时性，也降低评价机制与组织目标的割裂程度。在数字化情境下，探索与数字技术结合的人力资源管理评价工具和机制，是数字经济发展和医院维持公益性的共同要求。1968年，波特和劳勒提出“激励→努力→绩效→奖励→满足”的波特-劳勒综合激励模型：激励力量影响员工的努力程度，工作绩效取决于努力程度及能力、对工作的认识程度，组织对员工的内外在奖酬以工作绩效为前提，并影响员工的满足感；因而关注员工对于公平的感知与实际需要，结合物质奖励与精神奖励，才能满足员工需要并促进循环激励。公立医院作为知识型组织，知识型员工占比大，自我实现需要更加强烈，内在报酬更能起到激励作用[4]。因此，公立医院人力资源管理的数字化应用不仅要利用数字技术实现经济、数据控制，还要结合激励机制进行非经济控制。目前，数字化公立医院人力资源管理的研究较为滞后，不仅缺乏数字技术对医务人员管理评价管理的单向影响研究，而且未能建立起数字技术与员工激励考核之间潜在的融合和协同机制。

2 案例分析

中山大学肿瘤防治中心是集国家重点学科肿瘤学、华南肿瘤学国家重点实验室、国家新药抗肿瘤药物临床试验研究中心、肿瘤学国家临床重点专科为一体的国家级肿瘤学医教研防基地，学科地位、综合实力和国际影响力均为全国领先。截至2020年底，中心开设床位1 600张，在职员工3 658人，年均门诊量超过101万人次，手术量超过6.1万人次，住院量超过12万人次，医疗服务辐射范围广，2020年省内异地患者占比达到52.2%，跨省异地就医住院患者流入率高居18.0%。

中心目前采用以医疗工作量和质量考核为核心，融入医德医风、教学、科研、管理多方面内容的分级分类人才考核评价体系，评价结果与业务收入完全脱钩，体现了坚持公益性、促进医院战略发展的根本原则。对标世界一流肿瘤中心的发展目标，布局人才队伍建设和坚持不懈做好人才培养成为人才工作重点，本文以中山大学肿瘤防治中心人力资源数字化管理实践为例，归纳公立医院人力资源数字化管理评价需要的资源条件和适用情形，并结合激励理论，进一步探讨能够激发人才活力、促进组织与个体协同发展的公立医院人力资源数字化管理评价创新模式。

2.1 数字化基础

十三五期间，中心开展医疗数字基建和大数据中心建设，特别在以电子病历为核心的信息化建设过程中积累了丰富的医疗数据和数字管理经验，为数字医院、数字医疗和数字管理奠定扎实基础。电子病历系统统一了病案首页的书写规范和编码术语，形成国家标准的电子病历共享文档，实现临床诊断与操作名称录入和编码工作的标准化、规范化、结构化、自动化，其来源于临床业务数据并应用于医院运营管理决策：在业务端，汇集临床业务端的医学影像存档与通讯系统(PACS)、放射科信息系统(RIS)、实验室信息系统(LIS)，以及病理、超声、内镜、手术麻醉、合理用药等医疗设备及临床业务系统数据，实现与各类临床设备、系统间的数据交换与集成；在应用端，将集成的患者基本信息、出入转院记录、药品、库存、物价等数据传输到医院信息系统(HIS)、绩效考核、会计核算、成本管理、物流管理系统，作为医院收费、采购、质控、薪酬管理的基础(见图1)。以电子病历为核心的信息化建设集成整合了医院的各个临床业务系统和运营管理系统，消除信息孤岛，统一信息口径，实现了数据联通、业务联动，形成从临床行为、运营决策到最终绩效的完整数据链条闭环，为医院管理者业务协同、资源整合、流程优化决策提供多元、全面、详实的数字化技术支持。

图1 以电子病历为核心的医疗信息系统综合平台

2.2 人力资源管理数字化实践

中心数字化建立先进的数据集成中心和信息系统综合平台，为人力资源管理数字化奠定了扎实基础。2020年中心进一步综合人事系统、以电子病历为核心的医疗信息系统综合平台、科研管理系统和教学管理系统，及医务人员工作流程、工作绩效、知识行为、社会关系等数字记录，定制形成基于人才个体“员工成长360平台”人才画像管理工具，开展基于数字技术的人力资源管理和考核评价，为全方位、分类评价奠定基础。

中心 “员工成长360平台”呈现医务人员全方位、不同阶段数字画像，从医、教、研维度持续动态性刻画医务人员个人特质、社会性及其变化。主要分为人事和人力两大模块，人事侧重于统计个人履历、考勤考核等反映个人技能、工作态度的个人禀赋指标，人力侧重于统计医务人员在医、教、研方面对组织的贡献指标，两者共同体现人力资源配置效果及员工个人能效发挥的情况。

人事模块包括基本信息、在职培训与外派经历、考核和考勤四个部分。其中，基本信息含有个人信息、教育信息、工作履历信息，体现员工个人知识基础、职业技能、工作经验，是个人禀赋的标准化刻画；在职培训与外派经历体现继续教育、业务培训情况，反映学习培训需求和知识技能变化；考核是阶段性工作业绩的评价结果；考勤以“钉钉”软件上班打卡、请假数据为基础，统计员工工作时长，侧面刻画了员工工作负荷及态度。

人力模块包括医疗、科研、教学、医德医风四大部分，覆盖中心战略发展及人才重点工作内容。医疗模块依托临床医生年度工作报告，从医疗工作量、病源结构、诊疗习惯、病例质控四方面，刻画了人才临床核心技能、关键优势与不足，并对医疗工作量和质量进行对比排名。医疗服务工作量统计出诊时间、门诊人次、手术次数/耗时，以及当年工作量情况及单日诊次最高纪录，反映医生工作效率、强度和积极性。病源结构统计病人省份来源、年龄分布和性别比例。诊疗习惯统计年度医生开具诊断情况、最高频次医嘱及其擅长单病种和常用的诊疗方法。病例质控统计病历字数及书写时长，显示医生在病历质控方面工作质量。科研模块基于科研管理系统，统计纵向、横向项目的数量及总金额，论文数量、总影响因子、作为第一/共同第一作者及通讯/共同通讯作者文章的数量，专利、专著数量，成果奖励和学术任职等指标。教学模块统计医生所指导博士、硕士研究生数量，教学课时时长、所获得教学奖励，刻画医生对完成中心教学任务贡献。

“员工成长360平台”以快照式、数字化员工综合评估报告，全方位展示并评价员工个人能效发挥和中心人力资源配置情况。一方面，通过人事模块，揭示员工核心特质、工作态度是否符合中心战略发展所需要的知识和技能要求；另一方面，通过人力模块，评估在既有人力资源投入上员工在医教研工作模式、效率、成果贡献是否与公益性理念和战略发展之间存在偏差，如是否存在规范诊疗、合理控费、负荷过重或消极怠工等，亦可反映现有产出及贡献与人力资源投入是否存在效率和目标上的错配，是人才配置不足，还是人才效率不高，反之及时调整人力资源配置。

3 数字化人力资源管理评价体系探索

“员工成长360平台”通过数字技术记录和分析医务人员行为，强化了实物、员工、组织之间的连结，建立起全面刻画个体特征、挖掘行为背后隐藏含义的数字化评价模式，使员工和管理者随时随地了解工作情况及与优秀标杆的差距，提高了对医务人员认知和评价的多面性和全局性。数字化人力资源管理的核心是人力资源与组织战略协同以及个体目标与组织目标的融合，实现个体、团队与组织的上下联动、左右协同[5]。因此，公立医院人力资源管理应以医院整体战略发展为基础，以实现组织目标为导向，同时明确目标实现对应的关键数据衡量指标。因此，将数字技术嵌入人力资源管理过程第一步是明确医院发展战略目标，并将其细化为具体核心指标体系。

医院运营管理全流程数字化是人力资源数字化管理的重要基础，搭建以电子病历为核心的集成医院医疗设备及临床业务系统平台，联通人事系统、科研管理系统和教学管理系统，打通员工的基本信息、临床贡献、科研成果等数据信息，才能进一步对医务人员的知识技能、行为模式、能效贡献进行全方位的数字化刻画，进一步实现同类医务人员个体之间实时、可选式的分析比对。

在评价机制方面，针对不同岗位人才的功能和岗位职责进行区分，比较现时数据与目标之间的差距，并及时采取改进措施。医院人才团队可划分为医生、技师、护理、研究、行政后勤五类岗位，将岗位职责和考核要求定量化，并建立分级分类人才考核评价体系。对于临床岗位人员，重点对医疗医技水平、诊疗质量、合理控费等临床关键指标进行评价，突出对床位高周转效率、高难度技术应用的引导激励；对于科研岗位人员，以较高水平科研指标，重点评价创新能力以及基础研究向临床应用的转化应用能力；对于技师和护理岗位人员，以检验检查工作量、护理工作量等临床服务规模指标，重点评价其基本工作效率和规模，引导员工工作效率以及中心运营效率的提高；对于行政后勤岗位人员，引导进行采购、成本、绩效、质控等方面以“效益”为核心的一系列管理改革，提高管理效率效能，作为助力中心临床科研发展的扎实基础和有力保障。

综上所述，公立医院人力资源数字化管理评价体系由管理基础、基础架构和管理评价机制组成。其中，基础架构是以医院战略发展核心指标体系为方针，医院运营管理全流程数字化为基础，全方位的数字化评价工具为支撑，形成契合战略发展目标的考核评价指标体系，并对员工个体、组织全局数字化刻画；管理评价机制是基于医院目标和数据现实差距而设置的一系列管理原则和措施，如加速人才储备和培训、推动床位人员等资源要素优化重组等，实现人力资源与其他资源的最佳配置，同时其必须遵循人性假设和激励原则，才能达到激发人才活力、促进组织与个体协同发展的目标，从而提高公立医院公益性与效率效益(见图2)。

图2 数字化情境下公立医院人力资源数字化管理评价体系

4 结论与启示

与传统人力资源管理和评价相比，数字化人力资源管理因其利用大数据挖掘等数字化工具而非主观评价刻画员工特征，更具有客观性、全面性和效率性，可以实现评价指标与组织目标的紧密联系。本文基于中山大学肿瘤防治中心的数字化人力资源管理实践，结合医院发展目标和激励理论，探讨数字化情境下公立医院构建人力资源管理评价体系，为建设引导医务人员公益性、效率性行为的人力资源管理评价体系提供参考，并总结以下建议：(1)数字技术内生具有“自动化”和“去人性化”特点，管理评价不能单纯利用数字化工具及所产生的分析数据；(2)管理评价应当与管理理论相结合，不仅要基于数字性、理论化和经济成本的结构化考评和算法控制，还要融入情感和目标管理；(3)加强对医务人员个人价值观、偏好、需求的引导开发和情感性激励，促进个人发展与组织效能的协同。