绿色医院建设项目业主方的“五化”管理

庞玉成 高大涛

随着“健康中国”国家战略的深度实施，尤其是新冠肺炎疫情发生以来，国内各省市对医疗卫生的投入不断加大，“平疫结合”“宁可备而不用，不能用而不备”成为医院建设领域的共识。绿色医院是指医院从规划、建设到运营维护全生命周期内，对周围环境的有害影响较小、对资源的耗费较少，能够给人们带来良好体验的医院。

业主方是医院建设项目中公认的总组织者和总集成者，对建设项目的成败起至关重要的统领作用。从绿色医院的建设来看，不仅交付成果是“绿色”的，建设过程也是 “绿色”的。笔者作为一线医院建设管理的实践者，在滨州医学院烟台附属医院建设项目及后续多个医院建设项目咨询过程中，逐步总结提炼出精细化、集成化、标准化、动态化、信息化这五个方面的管理要点。

精细化管理

业主方精细化管理中的“精”体现在精心组织、精通业务、精密安排，这样才能建造出精品工程；“细”体现在细分对象、细分职能、细化工作，这样才能让工作细致落实。滨州医学院烟台附属医院在建设初期，业主方从精细化管理体系构建入手，加强组织机构建设、规章制度建设和责任体系建设，编写了近6万字的《项目管理规划大纲》，制定了几十项项目制度流程，使该项目的144家参建单位有章可循，同时把参建单位的行为和责任都纳入业主方制定的管理体系中。

滨州医学院烟台附属医院建设项目曾获国家优质工程奖、中国项目管理实践杰出成果奖等众多奖项。该项目中的精细化管理主要体现在精细化的设计、方案论证和绿色技术选择上。例如，在灯具选择上，业主方没有全部采用LED节能灯，而是根据不同类型房间的功能特点和采光效果，对采购成本和使用成本进行精细计算，对于自然采光好、使用频度低的区域使用传统的T5灯管，仅此一项措施在医院建筑50年的使用期内就可节约费用1 163万元。

再如，滨州医学院烟台附属医院采用低辐射（Low Emissivity，Low-E）玻璃幕墙，更好地实现了隔热效果，降低了空调能耗；中庭采用自然通风系统，保证室内空气流通；病房卫生间采用定风量被动式排气装置，使病房及污染区与其他区域相通的空调风管系统关闭；半污染区与清洁区相通的空调风管系统采用阻断隔离，防止污染源从空调通风管道进行扩散；公共空间照明采用安装总线（Installation Bus，IBUS）智能照明系统让患者或其家属舒缓紧张情绪，实现人性化关怀。

此外，该项目的精细化管理还体现在合同体系构建与管理、项目计划与控制、项目相关方管理等方面。

集成化管理

业主方主导实施集成化管理，其目的在于解决医院建设项目中业主集成职能的需求与其实际集成能力之间的落差问题，构成一个动态的业主方组织，从而在建设项目中发挥主导作用，实现项目所有时间段、所有参建单位及所有管理要素的有效组合和高效运转。该集成管理体系主要解决四个问题：一是项目前期策划、建设和运行三个阶段脱节的问题；二是参与各方相互制衡，从而导致工作效率低和成本增加的问题；三是项目组织中各方的积极性和创造性低，短期行为严重的问题；四是项目管理质量、进度、投资等要素之间的均衡、信息流通的断裂和信息孤岛问题。

在滨州医学院烟台附属医院建设的过程中，业主项目部根据业主方工作覆盖面广而全的特点，构建了包含主体维度、时间维度、要素维度、目标维度的业主方集成管理的四维模型，如图1所示。

这四个维度在滨州医学院烟台附属医院建设中的集成管理既包含各維度自身所包含的元素之间的集成，如主体维度中各个参建单位之间的组织集成，时间维度中建设期与运营期的集成，要素维度中质量、进度、投资的集成，目标维度中安全、环境、可持续发展的集成，也包括不同维度之间的两两集成。

以组织集成为例，针对传统项目组织体系结构层次过多、缺少合作、忽视项目总体利益、信息孤岛现象严重等问题，滨州医学院烟台附属医院业主项目部构建了扁平化、矩阵式的项目组织结构，与医院各职能科室形成矩阵式结构。业主项目部四个常设部门与医院职能部门交叉协作完成各项职能。根据项目建设不同时期的工作特点和管理要求，业主项目部适时对项目组织进行调整，动态灵活地运用矩阵式组织、扁平化组织、职能式组织，为项目的顺利实施奠定了组织基础。

另外，在滨州医学院烟台附属医院的建设过程中，基于全生命周期费用集成管理，新增了直饮水系统（即热式直饮水末端机）、酸化水系统、光导照明等一系列原设计没有考虑的功能。综合项目全生命周期费用可以看出，尽管建设成本有所增加，但这些功能的增加实际为项目节省了3 347万元资金。

标准化管理

项目具有一次性和独特性的特点，而这种独特性就注定每个项目都是独一无二的，没有放之四海而皆准的管理方法。但对于医院建设这种复杂度高、周期性长、投资大的项目来说，采用标准化管理比较适宜。也就是根据业主方的工作性质来提炼流程，侧重于业主方工作类别、相互逻辑关系，而不是具体工作。这种标准化流程能使业主方从逻辑上认清工作上的搭接关系，使业主方的决策者摆脱繁重的具体工作，将精力集中在项目系统管理及关键决策上来。

从医院建设项目全生命周期来看，该项目的主要任务可分为两类：一类是以业主或代替业主部分职能的咨询公司、监理公司等为主要完成的任务，如可行性研究、项目预算、项目招标采购等；另一类是以设计院、承包商等为主要完成的任务，如项目设计、项目施工、材料供应等。而业主方的工作也可分为两类：一类是业主方自行完成的工作，属于业主方内部工作；另一类是业主方来安排、监控、督导承包商方来完成的工作，业主方要重点分析承包商方的选择及监控。为此，将业主方的标准化流程分为四个部分，即任务流程、采购流程、计划流程和监控流程。

在实际项目实施过程中，以上四个部分相互交错进行。业主方任务流程解决了业主方内部各部门人员工作安排的问题，而业主方的采购流程、计划流程和监控流程则将对承包商方的选择、计划、实施环节集成到业主方的流程中来，体现了集成化管理。

动态化管理

项目经理在项目中往往会感叹“计划不如变化快”。那么“计划”和“变化”的关系究竟怎么处理呢？这需要项目经理具备动态化管理的能力。医院建设项目就像是一艘巨轮，需要驾驶者根据总目标和阶段性目标，实时调整航向，使之在不断纠偏过程中选择最佳路径，实现项目最终目标。

动态化管理集中体现在项目计划的制订上。一个复杂的医院建设项目，很难在项目开始的某一时间点制订出完整而详细的计划，需要按照远粗近细的原则，进行“滚动式”的动态开发。

因此，在滨州医学院烟台附属院建设过程中，业主项目部在总控计划基础上实施了“滚动周计划”制度，每周例会对上一周的计划进行检查，把已完成的任务删除、未完成的任务保留再加上下周新增的计划任务，这样使项目经理对项目整体计划心中有数、对项目近期计划精准可控。

此外，动态化管理还体现在项目组织的调整、项目相关方的管理、项目风险的管理等多个方面。本质上，动态化管理也是业主方在时间维度上实施集成化管理的体现。

信息化管理

在医院建设项目中，高效、准确地传递信息的重要性不言而喻。业主方应充分利用互联网技术将人员、工作、进度和成本连接起来，以达到信息沟通的准确、及时、完整、可追溯的目的。滨州医学院烟台附属医院在建设过程中，业主项目部构建了一个自组织、去中心化、分布式的项目管理微平台，这个平台具有区块链的基本特征。首先，项目管理微平台上的每个任务创建后，所有用户的界面都可看到，使任务的计划和执行状态具有“不可篡改”的特征。其次，全体平台使用者对任务的自发安排布置，以及对平台动态标记任务进度、更改任务状态，使平台具有“公开透明”“集体维护”等特征。最后，项目管理微平台根据所有用户自发安排布置的任务进行汇总，生成任务月历、甘特图、责任矩阵、任务看板等，并在Web页面和手机App客户端进行自动同步，使项目推进更高效、更便捷，为项目绩效的提升创造了良好的信息基础。

结语

滨州医学院烟台附属医院建设充分发挥业主方主导作用，对于建设高品质的绿色医院具有重要价值。该项目业主方的“五化”管理旨在提升管理水平，更好地实现项目目标。其中，精细化是控制手段，集成化是管理目標，标准化是省力利器，动态化是内在需要，信息化是实施基础。期待更多医院建设项目能够在业主方项目管理领域不断探索、实践，为中国建设更好的绿色医院。P