埃尔玛·库奇：增强韧性以应对不确定性

尉艳娟

Resilience一词可译为：韧性或复原力。《PMBOK指南》（第七版）指出，韧性是指吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。在项目中保持适应性和韧性，可使项目团队在内部和外部因素发生变化时聚焦于期望成果，这有助于他们从挫折中恢复过来。埃尔玛·库奇（Elmar Kutsch）认为，增强韧性有助于应对不确定性。

埃尔玛·库奇是风险管理方面的副教授。此前，他曾在信息技术行业担任过各种商务和高级管理职位。作为一名激情四射的跳伞者和前项目经理，无论是在私人生活还是职业方面，他的兴趣都围绕着风险和不确定性的管理。他的著作有《正念项目管理：超越风险范围的韧性表现》（Mindful Project Management：Resilient Performance beyond the Risk Horizon）（下称“《正念项目管理》”）、《组织韧性的艺术：重温1940年法国的衰落》（The Art of Organizational Resilience： Revisiting the Fall of France in 1940）。

围绕韧性和风险应对的相关内容，本刊记者与埃尔玛·库奇展开了如下对话。

正念项目管理培养远见

记者：为什么要写《正念项目管理》这本书？什么是“正念项目管理”？它与传统的项目管理有何不同？

埃尔玛·库奇：传统项目管理职业的框架强调确定性、概率性、简化论和最佳案例思维。对计划的痴迷使我们只关注过去的成功经验，导致我们不太可能发现未来的失败并为其做好准备。

正念项目管理倡导我们超越有形和可测量的任意不确定性，去拥抱真正未知和不可知的认知不确定性。与以过程、工具和技术为特征的传统项目管理不同，正念项目管理重在培养情境式人类认知（Situated Human Cognition）。

引用艾倫·兰格（Ellen Langer）的话：“对特定情况的谨慎反应不是试图从已有选项中做出最佳选择，而是创造选项。” 换句话说，传统的项目管理让我们“回收”过去的情况、决策和规定，正念项目管理强调注意、解读（Interpreting）、准备、遏制（Contain）和复原，从而管理超出风险范围的项目。传统的项目管理依赖后见之明，正念项目管理培养远见。

记者：您刚才提到了注意、解读、准备、遏制和复原。请您详细说明一下这些技能的意义和重要性，好吗？

埃尔玛·库奇：我不认为这些是技能，而是项目经理在应对意外事件时必须经历的基础性认知过程。首先，我们需要注意到即将到来的逆境的警告信号。然后，我们要解读所有信号，过滤出相关信息。通过观察和解读，我们对未来的可能性有了最新的认识。在这一远见基础之上，我们就可以准备遏制不断升级的失败，并在必要时从中复原。

记者：《正念项目管理》一书的第七章谈到了复原的艺术。请问复原的促进因素有哪些呢？

埃尔玛·库奇：复原的促进因素有很多，如老虎队、大局思维、魔鬼代言人（Devils Advocate）、丰富的响应库（A Wide Response Repository）。

我重点谈谈老虎队。老虎队是一个关键因素，阅历深、经验丰富的管理者空降项目组，他们迅速创造新的选项以便复原。老虎队的成员通常来自多个学科和领域的专家，应该具备以下特点：倾听并针对正在发生的事情从多个角度提出问题，尽管面临快速行动的压力，但不急于下结论；想象最坏情况的影响及复杂、可能动态变化的任务细节；抑制成员“知道答案”的冲动，在创造选项时保持开放、好奇；愿意打破现有规则和流程，能够跳出常规操作方法进行思考；能够在技术、流程和人员层面创建解决方案；持续保持专注力和行动；在备受高级管理层关注和时间紧迫的情况下，保持以上特点，以快速实现项目复原。

有韧性的项目经理要超越风险范围思考

记者：正念项目管理需要有韧性的项目经理，那么有韧性的项目经理是什么样的呢？

埃尔玛·库奇：有韧性的项目经理不会靠“自动驾驶”来管理项目。没有韧性的项目经理会把大部分注意力花在规划最佳方案上，即使易变性、不确定性、复杂性和模糊性使计划过时了，他们也都坚持一个计划。

有韧性的项目经理具有前瞻性思维，设法预见可能会对绩效产生破坏性影响的相关场景。有韧性的项目经理质疑并挑战固有假设以避免思维过度僵化，他们通过超越风险范围的思考，建立冗余性（Robustness）和适应性，以便在必要时遏制意外并从中恢复。本质上，有韧性的项目经理的主要工作是建立物理（Physical）冗余性和社会冗余性，一旦意外出现，冗余性可被迅速激活，这为项目管理的关键技能之一“团队即兴发挥”（Team Improvisation）奠定了基础。

记者：您能详细介绍一下“团队即兴发挥”吗？

埃尔玛·库奇：团队即兴发挥是计划和行动同时进行的过程，在此过程中，我们即时临场发明和创造解决方案。在团队即兴发挥中，每个人的实时计划和行动要像爵士乐队一样相互协调。爵士乐独奏者即兴创作出符合主题规定结构的新旋律，在极短的时间跨度内，独奏者要做出很多不可逆的决定，如音高、表情及节奏位置。每个音符都会对下一个音符产生直接影响，独奏者的演奏也受到其他演奏者的影响，因此相互协调很重要。

有韧性的项目是开放的

记者：有韧性的项目是什么样的？您能描述一下吗？

埃尔玛·库奇：它不是一个被定义为“精益机器”的项目：一个严格遵守规则和最佳案例计划的项目，项目成员在确定性和控制力的虚幻泡泡中运作。相反，一个有韧性的项目不把成功视为理所当然的事情，它是开放的，对失败的可能性感到不安，它侧重于建立适应性和即兴发挥的能力。

记者：您的书中提到了基于规则的项目韧性和基于正念的项目韧性（Mindfulness-based Project Resilience），它们之间有什么区别？

埃尔玛·库奇：基于规则的韧性可以比作“自动驾驶仪”。“自动驾驶仪”上满是过去事件和问题的成功管理经验，如果再次遇到同样的问题，“自动驾驶仪”可以快速有效地激活完全相同的响应机制。然而，“自动驾驶仪”无法处理新问题，因为它没有提前准备好的答案，这就是情境式认知发挥作用的时候：集体正念（Collective Mindfulness）。无意识的项目管理试图将人类认知作为错误来源，而正念项目管理培养情境式人类认知，以应对意外。

不幸的是，越来越多的项目管理变得程序化和自动化，因为人们更喜欢稳定、确定和控制的概念，哪怕这只是一种幻觉。正念项目管理承认易变性、不确定性、复杂性和模糊性，并将可变性、敏捷性和韧性融入思维和工作方式。

记者：要具备组织韧性，一个组织应该怎么做？

埃尔玛·库奇：这个问题更多的是关于我们在管理项目时采用什么类型的复原方法。传统上，项目管理是靠基于规则、无意识的韧性驱动的，由以往的知情决定论和最佳案例简化论定义，采用过于简化的概率风险管理方法。基于正念的韧性不会将人类即时认知作为错误来源，而是用其管理项目中的意外情况。

要具备基于正念的韧性，我们首先要相信并培养项目成员的正念能力。计划方面的能力要退居次要地位，团队即兴创作能力才是最重要的。必须仔细检查项目管理中常用的工具和技术是否有利于培养具备灵活性、敏捷性和冗余性的文化。

记者：作为风险管理领域的专家，您认为在VUCA时代，应对风险的正确态度是什么？

埃尔玛·库奇：我们无法对易变性、不确定性、复杂性和模糊性进行充分规划和设计，但是我们可以利用我们所拥有的自然力量“正念”来拥抱不确定性。P0F6D8556-6ACD-4637-8135-A62BF25AC6C0