生产型企业依托供应链管理系统优化出口管理的探讨

何 珩

（斯大精密（大连）有限公司，辽宁 大连 116000）

一、前言

我国加入WTO以来，不断融入世界经济体系，产业链条上下游与世界主要经济体的联系日趋紧密。国内生产型企业，由以前原材料、零部件基本源于国内，半成品、成品销向国内的内向型经济，逐渐转变为许多原材料、零部件从国际市场进口，半成品、成品销往国际市场的外向型经济。外商投资的生产型企业，由于其本身在外商全球产销规划中的定位，“两头在外”的外向型经济是其天然属性。本文的研究方向是“两头在外”中出口这一头，系此前作者曾经发表的《生产型企业优化出口管理措施的探讨》一文的姐妹篇，在分析出口管理业务现状问题点的基础上，着重探讨借助SCM系统先进管理手段进行出口管理的具体措施，以期为生产型企业优化出口管理提供借鉴。

出口业务本身与国内销售不同，涉及与国外客商的国际贸易交易，接受订单、国际运输方式的设定、成品的仓储保管、包装交货等诸多额外管理业务（以下统称为“出口管理”）。如果其中多个或某个环节管理不善，就会导致产品无法及时运出，影响合同规定的交货期。所以有必要对出口管理各方面、各环节现状中的问题点进行全面、深入地分析，进而在此基础上，提出出口管理的具体改进措施。

二、出口管理问题点的现状分析

1.在全球化生产、销售时代，交货期至关重要

面向最终消费者的产品，错过了黄金销售期，价值可能会大幅下降；面向下一个工厂客户的产品，本企业的成品就是客户的零部件，交货短缺或者迟延，会导致对方生产线中断，造成较大损失。既然交货短缺（Short Delivery）或者交货迟延（Delivery Delay）会导致问题，那超额交货（Excess Delivery）或者提早交货（Early Delivery）是否是比较简单的解决对策呢？答案是否定的。全球化生产分工的关键在于灵活应对需求变化，尽最大可能压低库存，所以汽车或者电子产品制造的国际大企业一般均对供应商提出JIT （Just In Time，即准时制供货方式）的要求，要求供应商在一个不晚也不早的精确的时间点，交付不少也不多的精确数量的货物。很多企业没有建立起适应JIT交货要求的内部管理体制，导致客户满意度低下，问题积累多了，甚至会失去订单，把自己的市场份额拱手让人。

2.降低库存不仅对客户重要，对本企业也同样重要

能否合理地设置并管理销售环节的各个工程是重中之重。以运输工程的设置举例，国内的外商制造企业，往往涉及J国本部开发设计、营业，向F国客户销售的业务模式，为了回收本部开发设计以及营业等费用，需要采取国内工厂→J国本部→F国客户的销售模式，如果运输路径也按照销售路径设定，涉及J国转运，运输路径变长，耗费额外时间，导致运输工程上滞留更多的库存。再以库存工程的管理举例，最高境界是从生产线下线后就可以直接交货，但由于市场和客户订单的变化，无法完全做到，往往要库存一段时间。如何高效、高质库存，同样是出口管理工作的一项挑战。存放不当，小则耗费仓储空间，导致仓储成本高昂，大则货物受潮锈蚀，发生质量不良。

3.库存产品出库流程

经过库存的产品，需要在合适的时间点，按照适宜的包装方式，出库交货。根据设定的运输方式，海运的情形下，可能是在工厂装集装箱，然后运抵港口码头；空运的情形下，是装货运代理的厢式卡车，运抵机场。是否能按照货物本社的物理属性，结合运输条件设定适宜的包装方法，避免货物在运输过程中受损，是一项重要课题。有些企业的同一个电子元器件，可能要同时交货给多个不同的客户，每个客户对包装、条形码标签都会有不同的要求，是否能无遗漏地准确对应，同时类似产品在包装、交货的时候，对号入座，避免把甲客户的货物交给乙客户，同样至关重要。笔者在出口工作实践中，亲身经历过这类“误发送”问题，给客户和企业自身都造成大麻烦，不可小觑。

三、SCM系统基本原理及优化出口管理的措施探讨

1.建设SCM管理体系

建设适应JIT要求的SCM管理体系，全方位管理本企业原材料采购、生产制造，库存交货，以及最终运输到客户仓库的日程。

SCM系统是利用IT技术构建起来的，整合公司资材采购、生产制造、仓储销售等诸多部门，按照一个共同的运用标准，共享信息，按各自分工协调作业的一个综合系统[1]。简化的模型如图1。

图1 SCM系统

SCM系统信息的源头首先是客户要求的交货期及交货数量（以下简称：订单信息），因为国际市场瞬息万变，客户的订单信息也必须随之及时调整，比较普遍的做法是，大客户会建立起订单信息共享系统，每周固定时间更新订单信息，众多供应商被授权访问与本公司所供部件有关的订单信息，下载并输入到本公司SCM系统中。制造企业正常的顺序是首先采购原材料，然后生产制造，最后交货销售。但在SCM系统中顺序相反，首先是根据订单信息，在销售模块中生成销售计划；然后根据销售计划，在制造模块中生成制造计划；最后根据制造计划，在采购模块中生成各种资材的采购计划。

每个模块里面，都有时间和数量两个要件。以销售模块举例：

首先，按照销售的流程，在模块中设置好各项工程（即流程中的各个环节），以及各个工程和工程之间衔接所需要的L/T（即耗用时间或者日数）。

图2 销售模块工程图

从订单信息中取得客户送达日期（ENT），以此日期为终点，依次倒算运输时间，离港日期（ETD），运送到口岸及出口通关时间，直到工厂交货日期和包装日期。形成一个一气贯通的销售日程表。

销售数量，一般无法从订单信息中直接取得。通常订单信息中会给出客户期初库存数，未来生产周期需求数，以及期末库存目标，按照下面的公式计算发货数量：

销售（发货）数=未来周期生产需求数-期初库存数+期末目标库存数

至此，一个完整、详细的销售（发货）计划就确定了。贸易部门按照这个计划完成从包装到交货及通关、运输等其他业务安排，就可以保证在精确的时间点，把精确数量的货物送抵客户，达成JIT交货目标。

同时，销售模块中的发货计划，会输入到制造模块，按照制造工程及各工程所需时间，形成含有时间和数量要件的制造计划，供制造部门执行。制造计划会继续向下输入到采购模块，按照采购工程及各工程所需时间，形成含有时间和数量要件的采购计划，供采购部门下发给下级供应商。

三个模块构成一个无缝衔接的供应链，其中每个工程的L/T都是最短的，意味着每个工程上滞留的库存是最低，合起来整个供应链上的库存水平也是最低的，节约公司流动资金，降低客户订单剧变时导致“死库存”的浪费，有效降低成本。

2.合理设置并管理SCM系统中的各个工程

合理设置并管理SCM系统中的各个工程，将SCM系统效果最大化。

首先，以运输工程的设置举例。销售商流为国内工厂→J国本部→F国客户，但运输物流按照国内工厂→F国客户直接设定。也就是采用三角贸易的模式，满足商流和物流的不同要求，缩短运输时间，有效降低运输工程上滞留的库存的同时，降低物流成本。可谓一箭双雕。

除了运输路径的设定之外，运输工程中另一个要素是运输方式的选定。设定的原则是如何以相对较短的运输时间、相对较低的运输成本，满足客户送达日期（ENT）即交货期的目标。空运方式与海运方式对比，空运时间是最短的，但运费成本是最高的；海运时间是最长的，但运输成本是最低的。交货期迫在眉睫时，只有空运一个选项，无法计较运输成本；相反距离交货期时间充裕，海运也可以满足，就可以选择海运方式，降低运输成本。这两种极端的情况以外，也会中间状态，全程空运时间剩余多，全程海运时间不够用，这种时候可以考虑海空联运，比如，从大连到洛杉矶的货物出口，全程海运大约需要17天，全程空运包括中转大约需要2～3天，如果产品交货可能日期距离客户要求的交货期，剩余10天，可以考虑第一程安排海运，从大连刚到东京横滨港（4天左右），然后第二程安排空运，从东京成田机场到洛杉矶拉瓜迪亚（含东京中转时间大约3天），全程合计7天左右，既保证了交货期，又控制了运费成本。单纯空运的场合也有快件空运和普通空运两种方式可以选择，前者完全按照重量计费，一费全包；后者费用项目比较多，有按照重量计费的空运费，也有按照票数计费的报关费、手续费等，这种情况下，可以采用以下公式，计算出重量分歧点：

设重量分歧点为χ公斤，快件运费单价*χ=空运费单价*χ+单票通关费+单票手续费

计算得出分歧点后，重量在分歧点之上，采用一般普通空运方式，在分歧点之下，采用快件空运方式，达到运费合理化的目的。同理，海运方式中有FCL（整箱货）、LCL（拼箱货）之分，运费单价也不相同，一次货量足够多时，选择FCL，一次货量较少的时候，选择LCL，不多不少中间货量的时候，同样可以根据上述公式，计算出货量或者体积分歧点，过了分歧点，虽然装不上一个整集装箱，但依然可以安排FCL运输，运费封顶的同时，还可以避免LCL方式可能产生的货损。

其次，以库存工程的管理举例。工厂内的场所非常宝贵，优先满足生产场地后，仓储场地通常比较有限，需要提高保管效率，即在满足消防要求的前提下提高仓库容积率。究其方法，其一是通道最小化，通道宽度可以按照托盘叉车可以通过的尺寸设计；最好按照将来出货顺序，以装箱配置单为单位摆放，就可以尽量少地预留拣货通道。其二是向空间要面积，引入立体货架，哪怕是大件货物，也可以借助架高车，立体放置，从而提高仓库单位面积内放置托盘数量。当然，仓库湿度、温度等控制指标，也必须满足，避免货物受潮锈蚀，发生质量不良[2]。

最后，再以包装、交货工程举例。为全球型生产企业供货时，同种零件为其在不同大洲的生产据点供货的情况比较多见，即使是同一种产品，出口货物包装样式，货物标签，条形码标签均不同，必须在发送指令下达后，尽快进行出口包装，为此整理好不同客户，不同收货人的包装特殊要求，形成规范作业指导文件，方便作业者工作时参照，提高包装效率；在海运运输条件下，缩短集装箱装箱时间，保证叉车等设备在需要时间段供装箱专用，加强出货人员培训，做到多个集装箱同时装箱，可以大幅提高交货效率。

总之，这方面有许多精细化的工作值得去做，做得好，才会把SCM系统的优势最大限度发挥出来。

3.做好包装设计来降低破损

做好包装设计，降低包装破损率，防止包装错误及“误发送”。以货物重量、体积为基础，结合考虑运输方式，设计包装箱及缓冲材。木质托盘面临进口国检疫要求，需要熏蒸处理，然后标记符合国际检疫条约的IPPC标志；当然也可以使用热压板等新型材料制作的免熏蒸托盘，省去植物检疫要求。空运货物，往往经过多次中转，反复装卸，对包装箱强度应该适当升级，降低包装破损率。

另外一个重要课题就是相似零件，给N客户，E客户同时发货，或者给同为N客户在不同国家的工厂发货，防止包装错误及“误发送”的问题。客户不同，附带的检查报告书，贴附的品名标签均不同；客户相同但工厂不同，唛头（Case Mark）不同；所以一旦把N客户的货发给了E客户，或者N客户H工厂的货物发给了其B工厂，客户很容易发现，造成投诉。

对策是做成规范作业指导文件，建立作业员自查，班长复查制度的，把需要检查的内容，悉数列出，做成检查表，保证检查报告书，品名标签等客户包装要求彻底正确对应。另外，场内包装场所适当分隔，比如，向N公司出口货物的包装区，向E公司出口货物的包装区适当区隔开来，作出标识，避免混淆。

因为是相似或者根本就是同一种零件，外包装非常相似，只有少量不同之处，比如只有唛头（Case Mark）中发票号的某个字母不同，非常容易混淆。运输代理也容易在口岸搞错，造成“误发送”，对策是加强与货代沟通，提高物流处理人员的防错意识，必须仔细识别唛头（Case Mark），之后贴货代标签，区别不同收货人，不同目的地的货物。在发货及到达口岸运输过程中，尽量避免不同目的地的货物以纸箱为单位运输，可以采用托盘包装，至少在飞机装板或者船舶集装箱装箱前，采取临时周转托盘包装，避免类似货物混淆[3]。

四、生产型出口企业依托SCM系统优化出口管理的相关思考

对于绝大多数的生产型出口企业来说，其依托SCM系统优化出口管理具有十分重要的价值，只不过其为了取得更大的收获，有必要在不断总结经验的基础上，充分释放系统存在的意义、价值和功能。

1.定期对管理成效进行评估，对过程中的问题改进

对于生产型出口企业而言，供应链改革必然没有千篇一律的模式，也很难会有完全供其参考的案例，所以其从执行开始就必然是一个需要不断改革、不断调整、不断更新的过程，是一种动态的管理模式。

2.合理选择合作伙伴，建立长期合作伙伴关系

对于生产型出口企业来说，其必须选择合适的合作伙伴，并对合作伙伴的能力、资信情况进行全方位的沟通与考察，目的在于明确合作伙伴在整个供应链当中的位置、优势、市场渠道以及技术能力。优秀的合作伙伴能够助力企业在整个供应链系统当中更为顺利地开启工作，不断创造更多的收益。

3.企业管理层到基层员工都要及时转变思路

SCM系统本身是一条庞大的产业链，有着牵一发而动全身的效果，久而久之必然会影响到整个企业的运作和流程。所以为了加强对SCM系统的应用确保其能够更为理想地为企业经营管理提供服务，作为企业内部的工作人员，无论是管理者还是基层人员都需要树立全新的、有关供应链管理的理念和思维。其要结合企业运营的实际情况，制定出契合自身的管理办法，坚持“以顾客为中心”，实现“以业务和竞争力定位”，最终达到和其它企业展开密切合作的目的。

4.及时优化企业内部流程，确保信息系统及组织架构契合企业实际

对于生产出口型企业而言，其要想更好地实现对SCM系统的合理使用，有必要从内部开始落实供应链管理变革，要结合企业的实际情况，尤其是出口业务的操作流程，进行系统地整合和优化，确保建立简约而高效的业务流程、信息管理流程以及资金管理流程。从另外一个角度来说，生产型出口企业需要持续性地贯彻和落实内部业务流程，才有可能在实际工作推进过程中感受到供应链带来的效益，SCM系统所带来的价值，故企业必须在信息系统建设以及内部组织结构方面加大投入，确保流程设计、结构配置以及信息系统三足鼎立、三项合作。

五、结论

采取以上依托SCM系统的出口优化管理措施，在达成JIT交货目标，有效提高客户满意度、稳固企业市场占有率的同时，也达到有效降低本企业库存，减少浪费，降低制造成本的目标。同时，通过SCM系统各个工程的优化设计，完善管理，可降低物流成本，提高仓储管理效率，有效防止包装错误及“误发送”，并在此过程中提升了员工自我管理能力，团队协作能力。