财务共享中心模式下财务管理研究

肖映雪

摘要：企业规模的扩张增加了企业信息传递和内部控制难度，及时获取、处理、分析海量数据，提供管理决策所需的信息支撑成为当下财务转型的必然要求。财务共享中心能实现企业数据的归口管理、提高企业内部控制水平、提升数据处理效率、降低财务管理成本，财务共享中心的工作模式将成为大型企业集团未来财务转型的方向。文章通过分析财务共享中心工作模式的优劣势，提出财务共享中心建设和运行的建议，促进企业集团财务管理转型升级。

关键词：财务共享中心;财务管理;信息共享;风险管理

经济发展新常态的大环境下，我国经济增长趋于平稳，企业依靠劳动力和资源投入获得“暴利”的时代已经过去，加强企业的内部管理，向管理要效益、向成本要效益的精细化管理时代已经来临。从海量数据中提取管理所需数据统筹分析，为企业的管理决策提供支持，已成为财务管理的新要求。财务数据作为企业生产经营状况的直接体现，其质量高低、数据及时会直接影响企业监管和决策的效率和质量。企业集团由于结构庞大，内部财务信息传递缓慢，为解决这一问题，财务共享中心应运而生。

一、财务共享中心的概述

过去的二十年是中国经济腾飞的二十年，国内企业的规模飞速扩展，为适应企业规模扩大的环境，企业的财务管理模式也发生着巨大的变化，财务从过去的核算角色逐渐向管理的角色转变。搭上信息化的列车，以互联网、大数据、人工智能为基础的财务共享服务中心应运而生。其诞生解决了企业集团跨国家、跨区域财务管理的问题。

在该模式下，企业集团需要将不同地理位置的会计业务汇总到SSC（共享服务中心）记录并报告，信息数据直接从业务部门传递到集团总部，通过共享服务中心按照统一的标准进行财务核算，这种工作模式一方面避免各地重复投入财务职能建设，降低财务管理运行的成本，充分发挥规模效益的优势;另一方面，能将各地碎片式的数据统一处理，保证数据的可比性，减少数据在不同部门之间传递的时间，有效解决信息传递缓慢和“信息孤岛”的问题。因为有大量同类企业的数据，可以相互比较，也有利于及时发现各成员企业间的差距，查找管理漏洞。

二、财务共享中心的优势

（一）优化财务工作流程，为财务工作提质增效

传统的财务管理模式以分散式管理为主，由各分支机构的财务部门自行管理各自财务事宜，集团内部各分支机构的财务管理相互独立，缺少沟通，不能进行经验共享，且具体的业务处理受本机构财务工作人员主观意识影响，缺少集团层面的统一处理标准。各成员企业财务人员的业务水平也参差不齐，特别是在分析方面，小型成员企业难以达到集团需要的业务分析水平。在财务共享中心的工作模式下，因为财务核算、审批、分析等都集中在集团总部，由专门的人员从事，可以发挥规模效益，降低财务成本，保证集团财务核算、分析的质量。

财务共享中心的管理模式，因为从事财务管理核心工作的人员大多不是成员企业员工，与具体的业务人员接触较少，所有的财务流程公开透明，整个财务工作更规范化、透明化，财务数据的处理、审核也更快，更准确，避免了因为财务人员与具体业务人员处于同一单位，讲人情，难以严格执行单位制度的可能性。因为整体的构架和具体的政策执行，都以整合、标准、统一为目标，因此财务共享中心的工作效率能够提高，各个部门的配合和理解也更加容易。

（二）加强总部管控力度，有利于降低财务风险

傳统的财务管理模式，集团总部仅了解成员企业生产经营的结果，对企业的具体生产经营过程、财务管理过程没有全程参与。监督和检查大多集中在定期对成员企业的审计和专项检查中，不能及时跟进成员企业的日常情况，对成员企业的经营信息了解相对滞后。而成员企业的财务管理水平参差不齐，财务分析的能力相对薄弱，不能及时发现成员企业具体生产经营过程中存在的问题并纠正。

财务共享中心的工作模式下财务管理的核心工作大多由于集团总部统一完成，总部统一分析处理所有成员企业的财务数据，一方面有利于总部及时了解成员企业的生产经营情况，了解不同地区、不同企业内外部情况，更好地配置集团资源，帮助企业发展，另一方面，集团总部通过对成员企业的财务管理，能够起到监督成员企业日常经营的作用，可以及时发现成员企业可能存在的经营风险，避免因为缺乏监督徇私舞弊的可能性。

（三）促进业财融合，增强财务对企业管理的推进作用

传统的财务管理以核算为主，但随着财务处理的标准化、信息化，更多标准化的工作由计算机、人工智能代替，未来财务工作必然会完成由核算向管理方向的转变，这就需要财务工作人员更了解企业的具体业务，参与到企业管理中来。现有的工作模式将大量的财务人员限制在基础性的事务工作中，没有精力参与业务管理，业务与财务之间的壁垒日渐形成。

财务共享中心通过流程再造、重新分工定义财务管理，将核算工作集中在集团总部，大大缩小重复性、低含金量工作占用的人力、物力，财务人员从机械的核算和事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到生产经营中。在财务共享中心的工作模式下，可以对财务人员的工作进行进一步的细分，如战略管理、经营管理、风险管理等方向，通过对工作的细分，建立更合理、高效的财务管理模式。也因为数据的高度整合，数据的使用效率更高，具有管理职能的财务工作人员可以充分将这些数据用于日常的业务分析，帮助优化企业在经营管理中存在的问题。

三、财务共享中心运行存在的问题

（一）建设维护成本高，部分功能难以实现

财务共享中心依托于信息系统的建设，在建设过程需要打破原有财务架构，重塑整个流程，达到规范业务流程，深化业财融合的目的。传统的财务系统大多独立于业务系统存在，各成员企业的财务系统也相对独立，彼此并不互通，信息集成度低，财务共享中心的建设需要打通不同系统的壁垒，通过接口将不同的系统整合起来，并统一数据标准，这就要求集团层面对整个集团的信息系统重新规划、建设，且在建设完成后，也需要在实际运用过程中，不断发现新的管理需求，对整个财务共享平台进行调整。

无论是平台建设的初期还是完善过程，都需要大量人力物力的投入，需要集团全体工作人员的配合。这些工作在磨合期运行不如传统财务管理模式顺畅，效益也不能马上体现。需要平台运行上正轨后，才能慢慢体现出其对决策的辅助作用，对成员企业监督作用。前期的投入与支出严重不成正比会使企业当前的管理者对该项目心存顾虑，愿选择一些短平快的模块，对一些需要大量投入、长期完善的功能，企业的选择会更为谨慎。

（二）财务人员定位不准，财务工作与业务脱节

传统的财务管理模式下，大多财务人员更多从事核算、审核等基础性、事务性的工作，浪费大量人力。在财务共享服务平台建设完成后，各成员企业不再设置财务核算、审核等事务性的岗位。这对原本从事财务核算的工作人员是一次机遇也是一个挑战。新的财务管理模式要求财务人员完成从核算职能向业务职能的转换。但受传统财务工作模式和思维方式的影响，角色的转变往往难以在短时间内完成，财务共享的理念也不是短时间能够形成的，原有的财务人员容易对这项工作产生抵触情绪。

总部从事财务核算工作的人员借助中心平台进行工作，日常不会与具体业务、管理人员沟通，如果整个中心的分工还重核算而轻管理，没有具体从事风险管理、业务管理的财务人员与具体业务的人员进行沟通，或共享中心依附于财务部门，仅作为财务部门的附属部门，没有话语权，仅为具体的财务工作服务，通过财务共享平台达到业财融合目的将难以实现，中心的数据共享对业务的支撑功能也难以充分发挥。

（三）团队整体水平不足，难以实现预期目标

财务共享中心的核心是构建数据共享中心，形成集团级的数据中心，为企业的决策提供数据支撑。财务共享中心工作人员需要具备专业的财务知识、管理知识、业务知识，才能科学、高效建设和应用财务共享中心。因为对财务共享中心认识的不足，许多企业错误地认为这仅是财务人员的工作，未能给予集团层面的重视，没有对团队成员的专业能力提出更高的要求。因此财务共享中心缺少复合型人才，不能对整体的市场环境进行分析，无法评估当前的管理效益，不能充分发挥中心在业务领域的作用。虽然安排了业务管理的财务人员，但因为仅掌握财务知识，对具体业务不了解，在关注具体项目时，难以完成中心项目数量和项目周期的整体关注，无法制定合理有效的成本管控方案。

四、财务共享中心建设的建议

（一）高层重视，充分调动全员积极性

财务共享中心的建设不仅需要财务部门的努力，还需要公司高层、业务部门的共同合作。在财务共享中心建设和应用的过程中，公司高层和业务部门应该对财务共享中心的价值有正确的认识，对自身在中心建设、运行过程中应该发挥的作用有了解。因此，应该对财务人员和业务人员进行合理分工，并对各分工的具体职责进行详细规定，并传达到具体人员，保证各部门人员能够找准自身定位，为财务共享中心建设提供助力，保证业财充分融合。

在财务共享中心日常运行的过程中，也应制定激励制度充分调动全员的工作积极性。如将共享中心建设总体任务进行分解，落实到人，分步完成，对主动试点、主动参与中心建设的部门和人员予以奖励，与绩效考核相结合，将数据质量、建设完成度写入个人任务，定期总结，交流经验，调动全员参与财务共享中心建设。

（二）构建大数据共享平台，充分运用中心数据

财务共享中心作为企业的信息枢纽，在构建的初期，就应当考虑企业现阶段的内外部环境和战略目标。对集团的总体情况进行整体评估，综合考虑企业管理、业务运行的需求，在满足财务管理的前提下更多考虑管理和业务发展。财务共享中心不仅是一个处理财务数据的枢纽，更是一个汇总集团所有经济业务数据的重要平台。不同部门、不同成员企业的数据汇总到总部的财务共享中心，财务共享中心的人员通过对这些数据的分析、比对，找出数据背后的规律，充分发挥自身優势，将财务链和业务链充分融合起来，发挥财务对管理的支撑作用、资金监督作用、成本控制作用。

在日常业务中，因为财务共享中心从业务口直接取数，获得的数据的准确性和及时性都优于传统的财务模式。因此可以充分发挥财务工作的事中监督作用，改变过去通过事后审计、检查弥补的工作模式，转变为事前主动、积极的监管模式。在项目进行过程中，通过财务工作人员参与到投资预决算、项目验收、评估等工作中，及时发现项目可能存在的风险。

（三）拓宽财会人员知识储备，加快角色转型

财务共享中心的工作人员分工和传统的财务分工不尽相同，除了拥有传统的财务会计的职责，还应重点培养关注企业发展战略的战略财务，与业务对接的业务财务等。这些财务人员需要尽快完成角色转型，立足各自不同的业务岗位，成为其他部门和财务部门之间沟通的纽带，深入到各个生产销售环节中去，深挖数据，运用自身所学知识，做好分析和预测，为企业经营决策和解决的具体业务问题提供助力。

财务人员需要更新知识，掌握管理分析、风险预测和计算机的相关技能，更需要深入到集团的具体业务中去，掌握基本的业务知识，了解业务人员提供的信息的意义并及时分析具体业务产生的数据。在这个过程中，需要集团整体和员工个人的共同努力。集团在建立财务共享中心的初期就应该对员工进行培训，使其了解财务共享中心的基本知识，再结合员工个人意愿、工作经历、知识储备情况对原有的财务人员进行合理分工。根据新的分工，有针对性地进行培训，并给予机会参与到具体的业务中去。员工个人应该对自身能力有准确的认识，在具体的培训和学习过程中，有针对性地学习，主动深入业务部门，熟悉企业业务，尽快上手财务共享中心的工作。

五、结语

财务共享中心的建设是一个漫长的过程，推行的过程中会面临很多现实问题，但这种工作模式将成为未来大型企业集团财务管理的发展方向，随着企业不断扩张，管理的日益精细化，大力发展财务共享中心，发挥集团总部统一管理的优势，有利于集团总部对成员企业的精细化管理和风险防控。建设和应用财务共享中心需要集团全体人员的共同参与。高层的重视、观念的转变、财务人员业务能力的提升都是财务共享中心工作模式发展中必不可少的助力。

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（作者单位：成都市公共卫生临床医疗中心）