烟草商业企业三层三类五维对标管理模式研究与应用

秦国毅 余国婷

摘 要：自2009年烟草行业全面开展对标工作以来，各省、市级烟草商业企业在对标管理方面进行了许多有益探索。由于各地的经济运行指标、企业经营管理模式等差异较大，探索适合当地的对标管理方法尤为重要。本文结合行业分层分类对标要求，分析了当前烟草商业企业分层分类对标管理中仍存在的不足，从体系设计、过程管控、管理融合、基层延伸四个维度在对标管理在营销、专卖、物流及日常管理中的分层分类应用予以分析探讨。

关键词：对标管理;三层三类五维;指标体系

近年来，随着烟草行业精益管理不断推进，对标工作已逐渐成为企业明确精益改善方向、确定精益改进“靶点”的重要依据。2017年全国烟草行业企业管理现场会上，国家局提出要积极推进分类对标。此后很多单位结合实际大胆探索、勇于创新，取得了良好的实践成果。但随着烟草行业改革的逐渐深入和发展拐点的临近，烟草商业企业面临的内外部环境和工作要求都在发生变化，组织成长方式也逐渐由传统式增长转向高质量发展，国家局党组2019年召开会议出台了《促进烟草行业高质量发展提升烟草企业核心竞争力的若干政策措施》，要求进一步优化对标指标体系，要和高质量发展评价、绩效考核保持同向发力，要聚焦高質量发展目标落实落地精准发力。因此，构建一套全方位、全过程、全要素分层分类对标管理模式，对整个行业具有战略意义，是烟草行业发展进入新阶段的必然要求。

一、对标管理的发展

1.对标管理思想

对标管理又称标杆管理，其管理思想源远流长。我国古代军事著作《孙子兵法》中“知己知彼，百战不殆”的描述，核心是了解自己和对手的优势、劣势，从而科学制定决策趋利避害。现代管理学一般认为对标管理由美国施乐公司于1979年首创，是基于企业自身发展状况，通过向标杆企业学习以改善和弥补自身不足，从而实现达到或者赶超标杆企业水平的一种良性循环过程。对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法，是企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。

2.烟草行业对标管理

2009 年 3 月，国家局下发了《关于全面开展对标工作的意见》，标志着行业的对标管理工作正式启动。通过行业上下多年探索，对标工作不断完善，对标范围不断扩大，由只在省级工商企业开展对标，扩展到 93 家卷烟工厂和 36 个重点城市局（公司）。烟草商业企业的对标指标经过调整后共有 23 个，涵盖营销、物流、财务、烟叶等业务领域，包括效率类和费用类等指标类型。各直属单位通过“树标杆、找差距、补短板”，营造了“比、学、赶、帮、超”的对标管理氛围，一些关键指标不断优化，绩效目标不断攀升，企业效益明显提升。在2017年的行业企业管理现场会上，国家局鼓励开展对标模式创新，要求行业各单位要围绕中心工作进一步健全完善对标指标体系，积极推进分层分类对标，改变过去“一把尺子量到底”的对标方式，通过推进分层类对标，让量级相似的单位同台竞技，让不同类型的单位都学有榜样、赶有目标，推进对标管理迈上新台阶。2019年全国烟草行业企业管理现场会上，国家局明确提出要建立对标管理的帮扶机制。国家局经济运行司统一组织，要求对标指标相对落后的企业根据工作需要提出具体的帮扶项目，先进单位派出得力人员帮助后进企业共同提升。目前开展对标帮扶和对标共建已经成为烟草行业对标管理工作的鲜明特色和显著特点。

3.安徽烟草商业分层分类对标管理

安徽烟草商业的对标工作从2009年开始启动，在2009年-2017年期间，全省系统以国家局对标工作要求为中心，进行建机制、搭平台、带队伍，积极开展对标工作，员工对标意识不断深入、对标指标不断完善、对标机制不断优化，对标管理取得了一定的成效。从2018年-至今，安徽省局（公司）以平衡计分卡为框架，从财务、客户、内部流程、学习与成长五个维度选取指标，建立了省级层面的分层分类对标指标体系。依据样本量之间相似程度的聚类分析，将全省系统16家单位分成了五个组别，通过开展组内对标，全省系统的成本和费用快速下降，企业成本结构得到优化，进一步加快了全省系统内部管理科学化、规范化、精细化的步伐。

二、高质量发展背景下对标管理工作存在的不足

经过大量的市场分析和验证，实施对标管理对提升烟草行业管理水平、助力企业高质量发展、提高企业核心竞争力都有着非常积极的作用。但在实际的企业管理过程中，由于对标管理是一个系统性的管理方法，烟草商业企业自身如果缺乏准确的认识，很容易在应用过程中出现各种问题，进而严重影响对标管理的有效实施。这些问题集中表现为以下四个方面。

1.对标指标体系缺乏闭环管理

有的单位照搬上级部门或先进单位模式，没有结合实际建立分层、分类对标指标体系，对标指标仍然停留在地市局（公司）层级，没有进行细化分解到下一层级，形成指标的层级支撑体系。有些对标指标内容偏向业务和效益，缺乏服务、管理型等其他支持性指标。有些对标指标不仅计算过程复杂耗时，而且不利于地市公司进行指标分解，指标归属部门也不清晰，有些对标指标多年不进行更新，存在一定的滞后性，不能满足市场需求变化和高质量发展的最新要求。

2.对标管理运行机制不够顺畅

突出表现在：有些单位的组织机构和管理制度不健全，没有建立对标工作日常化、制度化、规范化的管理机制。有些单位跨部门协调机制没有有效建立，普遍把对标工作当作是企管部门的事，其他业务主管部门对于本领域对标管理的全过程参与不足，县级局（营销部）没有建立对标工作运行机制。有些单位过分关注指标数据的排名，忽视了过程管理，缺乏深层次的原因分析，制定改进措施不够具体，针对性、目的性不强，常态化、长效化的改进机制欠缺。

3.对标管理与管理创新融合不够

当前，行业有很多管理创新的方式，如目标管理、管理诊断、科技项目、QC活动等多种管理创新形式。这些管理创新形式都是以解决问题为导向，注重问题解决，只是解决问题运用的工具方法不同，项目的管理形式不同。有些单位把对标管理与这些管理创新方法割裂，没有把对标管理作为推进各类管理融合的纽带，没有以对标结果为输入，通过对标结果找差距、找短板，再通过QC、精益、管理诊断这些方法来解决问题，实现对标管理从数据对标向管理对标转变。

4.对标管理向基层延伸不到位

对标工作仅仅停留在市公司层面，二级单位（部门）、三级基层部门参与度不够，对标工作没有在基层落地，对标管理没有向县级局（营销部）、岗位延伸。有些市级公司在销售、专卖方面的对标指标，全部由营销中心、专卖科负责承担，而基层的县级局（营销部）没有任何指标，这就导致企业的管理压力没有传导到县级局（营销部）、一线班组和岗位，基层单位也无法制定针对性的改进措施，促进企业整体指标的提升。

三、基于上下联动和闭环管理的三层三类五维对标管理体系

1.对标指标体系设计框架

将行业对标与企业内部对标管理相结合，从覆盖企业整个组织体系、覆盖全员的角度，聚焦“三分”，即分层、分类、分维度，对指标体系进行细化，在纵向上进行层级划分，在横向上按照业务部门性质类别进行划分，在对标指标上按照内容和属性进行划分，以达到基本覆盖各项管理和业务的指标数据，指标体系模型见图1。“三层”主要是指实施对标的主体，包括市局（公司）、县级局（营销部）与机关部门、基层部门。“三类”主要是指指标所属的类别，包括业务指标、流程指标和职能指标。其中，业务指标对标主要是围绕国家局、省公司、市公司以及部门核心业务指标所开展对标。流程指标对标主要是以最佳工作流程为基准进行的对标管理工作，包括标准化工作中所有涉及到的业务流程、管理流程、工作流程等，通过流程对标，可以进一步优化流程，提高效率。职能指标对标是以优秀职能操作为基准进行的对标，例如稽查员岗位的假烟识别准确率指标、检修员岗位的设备故障处理时间指标等。“五维”主要是指指标的业务维度，对标指标业务维度包括营销、专卖、物流、财务管理和综合管理五个维度。通过运用“三分”思想，搭建三层管理平台，细化三类对标指标，分解五条业务线，从而逐步形成业务线和管理线相结合、对标内容与指标性质相结合的“三层三类五维”对标指标体系，见下表。

2.对标实施过程管控体系

（1） 先进指标学习机制。指标归口管理部门从上级单位、部门的对标指标、考核指标、工作报告中提取指标作为年度对标指标。每年组织对标考察小组外出到先进企业开展对标学习交流，让对标人员带着问题学习，捕捉他人优势，引进先进经验。通过开展外出对标学习交流，各部门进一步明确自身定位、短板和突破口，并以课题攻关的形式确保对标指标值的提升。

（2） 5级对标管理预警控制机制。对每项对标指标设定偏离预警红线，对偏离红线的指标进行预警预控，及时提醒，查找原因，制定措施，防患未然。根据指标值在全省的排名位置分为5个级别，从5到1级表示指标由好到弱的递减排序，其中领先区为全省系统排名第1名值第3名，保持区为全省系统排名第4名值第6名，潜力区为全省系统排名第7-10名，改进区为全省系统排名11-13名，障碍区为全省系统14-16名，以此判别市局（公司）各个指标所处区域位置，某市公司对标指标预警模型见图2。当指标进入改进区后，主管部门立即给予预警警告，指标归口部门迅速拿出改进措施，提升指标位次。

（3） 两级考评指标体系。在考核评价上，突出过程导向与结果导向，在机关部门、县级局（营销部）的对标指标考核上，由市局（公司）对标办作为考核主体，从对标过程、对标指标提升幅度和对标成果三个维度对对标指标完成情况进行逐项计分排名。在基层所、队、部的对标指标考核上，由各县级局（营销部）作为考核主体，自行制定奖罚细则，组织内部考核。

3.对标管理融合路径

（1） 融合目标管理。目标管理由美国管理学家德鲁克提出，被称为“管理中的管理”，是以目标为导向，以人员为核心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。地市级烟草商业企业的对标管理应以企业目标为引领，将行业、省局（公司）考核指标、战略KPI、经济运行指标、月度绩效考核指标、年度重点工作作为重点指标进行分解落实到各层级的对标指标之中。如M公司的对标指标“科技成果数量”就是融合了企业的年度工作目标，对标指标“重点品牌销售占比”就融合了企业的战略KPI。

（2） 融合具体业务。对标管理中的指标，除了要融合目标指标之外，还要向企业的核心业务指标聚集，突出营销、专卖、物流等主营业务，才能综合对企业进行评价。例如，M公司建立了以营销中心为归口的营销类指标，包括自律互助小组覆盖率、优质现代终端数等指标;建立以专卖监督管理科为归口的专卖类指标，包括内管有价信息比、查扣卷烟数等指标;建立以物流中心为归口的物流类指标，包括单箱物流费用、库存周转次数等指标，这些指标直观反映企业经营管理的结果或状况。通过推动对标管理与具体业务相融合，可深挖业务指标发展潜力，增强对标指标精准性。

（3） 融合创新课题。通过开展对标分析，寻找管理的薄弱环节，以破解一批重要的关键课题入手，带动重点指标的上升，推动基础管理上水平。某县局（营销部）在确定年度对标指标时候，结合年度重点工作，开展了《提高专卖市场监管模型分析命中率》、《职能部门清单向基层队所延伸》、《党建向客户延伸“1+10”链接探索与实践》等一批课题研究，将对标指标与创新工作一体推进。通过融合创新课题，企业在不断实现短板补齐的同时，也丰富了基层QC、创新课题的来源，创新工作与经营管理“两张皮”的问题得以解决，创新活力和管理潜能得到有效激发。

4.对标管理延伸的关系构建

（1） 上级指标与下级指标之间关系构建。系统梳理各层级、各类别对标指标之间的逻辑关系，指标管理部门在算好总账的基础上，将业务指标层层分解至各县级局（营销部），各县级局（营销部）在分析测算的基础上，再将指标分解至各基层所、队、部，形成下级指标对上级指标支撑，流程指标、职能指标对业务指标支撑，各项指标之间相互支持，协同一致的指标关系，见图3。

（2） 对标管理部门与业务管理部门之间关系构建。明确对标管理部门与业务管理部门的职能，对标管理部门主要侧重于对标工作的组织策划，沟通协调、分析通报、评价考核等职能。业务管理部门主要侧重业务指标体系的建立维护，指标数据的实时监测，短板指标的改进实施等职能。

（3） 业务管理部门与县级局（营销部）之间关系构建。在对标管理向基层延伸过程中，业务管理部门主要发挥“指导员”的角色，通过开展专题调研、指标分析、对标诊断等管理活动，帮助县级局（营销部）分析落后指标和短板指标，制定改进提升措施，确保公司总体指标的实现。各县级局（营销部）根据确定的对标指标值，确立年度重点工作计划，制定年度重点工作举措，明确指标定位、进度、突破口，避免“盲跑”、“瞎跑”。

四、结论

对標管理工作是一项长期、复杂，且很具挑战性的系统工程。烟草商业企业开展分层分类对标绝不能一味模仿、照搬照抄，而是要结合本企业的实际情况进行学习借鉴、创新提升，以满足不同层级间的对标需求以及组织自我发展检视的对标需求，提高烟草行业核心竞争力。

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作者简介：秦国毅（1979.08- ），男，安徽马鞍山人，本科，标准化工程师，研究方向：企业管理、科技创新;余国婷（1987.06- ），女，安徽宣城人，硕士研究生，标准化工程师，研究方向：企业管理