中小商业银行对公客户经理绩效评价问题及对策分析

陈文霞

（华夏银行广州分行，广东 广州 510000）

一、前言

在新冠肺炎疫情的影响下，中小商业银行业在经营业绩、业务模式、风控管理等方面遭遇前所未有的压力，净利润出现大幅收缩，净息差大幅收窄，资金端成本居高不下，资产端利率下行趋势越来越明显。银行间竞争不断加剧，大银行在科技、人员、资源等方面都具有绝对优势，产品服务的差异化是中小银行在激烈竞争中占据一席之地的关键因素。对公业务是银行的主要核心业务，是银行做大做强的重要支撑；对公客户经理是银行开展对公业务的骨干力量，是银行与客户沟通的桥梁，也是银行业之间人才竞争的核心人才资源。因此，打造一支专业化、综合服务能力强的对公客户经理专业化团队，是对公业务发展中首要关键因素。为充分调动、激发对公客户经理的工作积极性，搭建一套行之有效的绩效评价体系，根据评价结果配置具有竞争力的薪酬体系是实现对公客户经理专业化、更好地服务客户的前提以及必要条件。

二、商业银行实施绩效评价的常见方法

绩效评价最早起源于英国的文官制度，经过两个多世纪的发展与实践，被商界和学界普遍讨论与应用的绩效评价体系主要有：关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标管理法（MBO）等。目前，我国商业银行普遍采用的有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。

1.关键绩效指标法

关键绩效指标法（KPI）是绩效评价的一种基本方法，是通过对组织内流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。

意大利经济学家通过分析企业价值创造的原因，发现经济规律“二八定律”，即企业80%的利润是由20%的生产要素来决定的。在此理论影响下，管理学逐渐探索发展形成关键绩效指标法。依据“二八原理”，即对一个企业来说，20%的骨干人员创造的80%的价值，同理对于每一个员工来说，其20%的关键行为决定着80%工作任务的完成。

KPI的核心点就是对关键指标的识别，首先要明确企业的战略目标，确定企业层面的关键指标；接下来确定各部门的关键目标；最后细分得出每个员工的关键指标，建立各层级的关键指标体系。关键绩效指标的确定要遵循SMART原则，即具体性（S）、可衡量性（M）、可达性（A）、相关性（R）、时效性（T），也就是说，关键绩效指标需要是具体、明确、可以量化衡量的，且通过努力在一定的时间限制内可以实现的。

KPI的优势是各层级经营目标明确，指标数量少而精，便于各层级理解掌握，考核过程、结果定期反馈。KPI的缺点在于无法准确界定哪些是关键指标，财务指标仍是关注和考核的重点，不利于整体目标的达成。

2.平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡（BSC）是当前商业银行最常见的绩效评价方法，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体。Norton和 Kaplan首次提出平衡计分卡理念，将其引入到企业的战略管理体系，在美国企业推广运用发展，获取成功后逐渐被全球越来越多的企业、组织采纳、推广运用，发展完善。

BSC的优势在于：首先，平衡了财务指标和非财务指标，弥补了财务指标的不足，帮助企业改善了过分关注短期目标的缺点，有利于企业的长期发展和战略目标的实现；其次，强调学习与成长，提升了员工的参与水平，起到了激励员工的作用，促使每位员工在完成自身工作的同时也重视企业的目标；最后，平衡部门指标，加强部门合作，提升企业管理效率。BSC的不足之处在于：非财务指标数据难以取得，容易忽略客观变成主观判断；指标体系比较庞大，对专业技术有比较高的要求，操作难度大、工作量大；对信息采集系统要求高，需要较高的成本投入。

三、中小商业银行对公客户经理绩效评价存在的问题

现阶段中小商业银行对客户经理开展的绩效评价面临诸多不足，不仅在绩效评价目标上存在与银行战略目标相脱节的情况，还存在指标设置缺乏全面性，员工参与感不强，重结果轻过程和缺乏有效的反馈机制等问题。

1.绩效评价体系不完善，缺乏有效的领导机构

中小商业银行受人力、技术、资源等方面的综合影响，绩效评价以实用为主，缺乏绩效评价体系整体化研究，绩效评价体系不完善。以笔者所在的商业银行为例，绩效评价体系是人力资源部牵头，各专业管理部门共同参与。但实际工作中，缺乏充分的调研、体系化的研究，指标的设置、调整、权重的配置主观性较强，随意性较大，同时缺乏有效的绩效评价领导小组。

2.关键指标设置及权重配置不合理，存在一定的主观性

中小商业银行对客户经理关键指标设置，主要集中在存款规模、利润、客户等方面，主要以分行年度发展目标为依据，进行简单分解，存款规模、利润等短期指标权重占比较大。以笔者所在的商业银行为例，对公客户经理绩效评价KPI指标主要集中在对公存款规模、创利两大指标上，指标权重设置主观性较强；KPI目标的设定以分行总体计划目标自上而下分解，缺乏可达到性分析，过分地强调短期目标，缺乏对长远发展目标的考虑。

3.反馈机制不健全，被评价人员参与度低

中小商业银行在竞争中面临的压力较大，人力资源短缺，绩效评价体系多为自上而下的搭建、下达，缺乏与被评价人员进行有效的沟通，缺乏有效的沟通反馈机制。以某商业银行为例，绩效评价方案通常是人力部牵头各专业管理部门出具体的建议，经行办会审议通过后，提交职代会通过，事先缺乏对被评价人员充分的调研、沟通。通过日常工作中的调查，发现对公客户经理对其绩效评价政策熟练掌握的仅有10%，大部分对公客户对绩效评价概念比较模糊，难以充分理解掌握。此外，马媛媛在其《中信银行Z分行员工即生效考核研究》一文中的问卷调查结果显示，只有14.2%的被调查者非常了解Z分行的绩效考核制度。

4.信息科技与绩效评价需求不匹配，绩效评价结果反馈滞后

中小商业银行由于信息科技力量相对较弱，绩效评价对数据的输入、输出时效性要求较高，很多情况下，绩效评价的结果不能及时反馈给被评价人员，绩效评价结果反馈滞后，使得绩效评价仅仅成为事后评价，没有实现事中过程控制目标，使得被评价人员无法及时获取自己关键指标的实时完成情况，无法掌握差距并及时调整下一步的工作方向。以某商业银行为例，2016以前对公客户经理绩效评价还是以手工评价为主，信息系统评价为辅，按季评价，后逐渐发展为以绩效系统为主，手工为辅的双月评价模式，但系统仍无法每天及时准确地反馈关键指标的信息。

四、解决中小商业银行绩效评价问题的对策

中小商业银行在后疫情时代，同业竞争更加激烈，银行利差不断收窄，与大银行之间资源、实力差距不断拉大，为了保持竞争优势，必须重视对公业务的发展，打造一支专业化的对公客户经理团队。中小商业银行对公客户经理绩效评价体系，直接影响对公客户经理的切身利益，有效的绩效评价体系能够充分调动对公客户经理的工作积极性，实现其自身价值，从而推进组织目标的实现。中小商业银行需要根据自身实际情况，搭建一个适合自身业务发展基于平衡计分卡的关键指标绩效评价体系，从而充分调动对公客户经理的积极性，不断提升服务客户的综合能力。

1.设立绩效评价委员会，构建完善的绩效评价体系

领导层重视绩效评价体系的建设是对公客户经理绩效评价体系的前提，成立绩效评价委员会，以行长为第一责任人，人力资源、各业务条线分管领导为领导组成员，各专业条线负责任人及业务骨干、对公客户经理代表为成员。绩效评价委员会成员必须清楚地认识组织战略目标，通过平衡计分卡工具准确分析找出对客户经理绩效评价的关键指标，组织起草对公客户经理绩效评价方案，充分调研、测试方案的可行性，建立有效的监督反馈机制，以确保对公客户经理绩效评价体系的有效性。绩效评价委员会主要负责：（1）绩效评价方案的制定、指导；（2）绩效评价实施的过程管理及反馈意见的收集整理，经讨论通过后修改完善绩效评价方案；（3）绩效评价结果运用监督；（4）组织实施绩效评价方案的后评价。

2.利用SMART原则，科学设置绩效评价关键指标

根据中小商业银行自身的战略目标，内部的具体实际情况，将战略目标逐级细分，秉承SMART原则，识别平衡计分卡四个维度下对公客户经理绩效评价的关键指标。（1）财务维度：提高创利贡献、扩大业务规模、降本增效。主要涉及的指标有对公存款日均、对公贷款日均、新增存款日均等；（2）客户维度：增加市场份额，提升客户满意度。主要涉及的指标有新增授信客户、净增有效客户数、存量客户流失、新增用信客户、客户满意度指标等；（3）内部流程：合规操作，提升内部流程管理效率，推动产品创新，在内部管理方面提升服务能力。主要关键指标有风险控制类指标、员工管理类指标、过程管理型指标；（4）学习成长维度：加强组织学习，提升对公客户经理的综合服务能力，可围绕对公客户经理开展层级考试，或根据业务需要进行组织学习培训并通过考试检验学习成果，主要关键指标有学习类指标，如培训考核，成长性指标如获得专业资格、优秀案例分享的等。关键指标识别后，如何选取关键指标，选取多少个关键指标，直接影响绩效评价体系的有效性，关键指标选择过多容易产生指标过于分散，内容过于繁杂，对公客户经理难以有效理解掌握；关键指标选取过少，容易导致评价过于单一、片面，影响组织整体目标的实现。诺顿认为，绩效评价指标最多12个，再多指标会造成被评价人员注意力分散，影响绩效评价效果，也有一些研究认为6~9个比较适宜。关键指标确定后，权重的配置尤为重要，一般情况下根据企业的战略目标分解，财务维度和客户维度指标权重配置较高权重。

3.建立有效的反馈机制，加强绩效评价政策宣导

绩效评价委员会应及时了解对公客户经理思想动态，加强沟通交流，对绩效评价进行过程管理，收到反馈信息后，经绩效评价委员会认真调查、分析后，将问题处理结果及时反馈给对公客户经理。同时，加强绩效评价政策宣导，确保全体对公客户经理对绩效评价政策熟练掌握，充分发挥绩效评价体系的引导作用。

4.加强信息科技建设，确保绩效评价及时准确

对公客户经理绩效评价体系指导和推动作用的发挥，关键体现在事中过程管理中的绩效信息反馈的及时有效。绩效评价过程需要收集大量的财务和非财务数据，数据量庞大，传统的人工模式根本无法实现，只能依靠信息科技来实现。因此，需要搭建一个满足关键指标需要的绩效评价信息系统，及时收集处理关键指标数据，并及时推送给对公客户经理，以便对其及时掌握其关键指标的现状并据以计划安排下一步工作方向，以达到推动其能够在规定时限内完成其关键指标，从而实现组织战略目标的实现。绩效评价信息化系统建设，首先，要配备所需的软硬件设备；其次，配备专业的信息科技人员，各专业条线绩效评价人员与信息技术人员一道，通过分解指标，汇总、整理、分析数据，实现对公客户经理绩效评价的信息化；最后，对公客户经理主管部门，可以根据绩效评价信息系统提供的实时数据，对每个客户经理当前关键指标进度进行实时监测，对落后的进行专门的沟通、辅导。

5.加强绩效评价结果的运用，与薪酬、评先评优、晋升挂钩

对公客户经理绩效评价结果的有效运用，是绩效评价体系根本意义所在，是推动对公客户经理重视绩效评价办法、调动其积极主动性、努力完成个人关键指标，从而达到实现组织整体目标的关键。将每个考核期间的绩效评价结果运用于本期薪酬分配，体现多劳多得，少劳少得，并根据全年绩效评价结果，运用到年终奖的分配、评先评优、职务晋升，降职降级等方面，充分调动对公客户经理的积极性，同时强调绩效评价关键指标计划任务的刚性和严肃性。每个评价期末，根据绩效评价结果及其运用成效，对客户经理绩效评价政策进行复检后再评价，不断优化对公客户经理绩效评价体系。