外经基建企业“两金”压降措施探究

王陈萍

【摘要】外经基建企业“两金”居高难下，既增加企业资金周转压力，还造成企业带息负债攀升、盈利能力降低、运行质量不高等问题。文章以笔者双清管控工作实践为基础，结合行业现状、内外部管理因素，深层次分析“两金”居高产生原因，评估其给企业带来的危害，力求通过全过程风险识别、加强风险源头管控、分阶段监控化解风险、抓好全生命周期管理和优化绩效考核等措施来实现“两金”压降，助力企业健康发展。

【关键词】外经基建企业；“两金”；压降措施

【中图分类号】F426.92；F406.7

2020年初以来新冠肺炎疫情在全球蔓延，给外经基建企业经营造成较大负面影响。随着国际基建市场竞争日趋激烈，外经基建企业普遍存在“两金”压降难度大、“两金”长期居高难下等问题，企业发展受滞。本文剖析外经基建企业“两金”现状及居高原因，并结合H公司“两金”压降实践，提出相应压降措施，以期抛砖引玉，破解外经基建企业“两金”居高困局。

一、H公司近年来的“两金”现状

H公司是央企直属的外经公司，主营业务为海外基建工程，近年来年营业额均超过50亿美元，涉及市政、房建、铁路、公路、矿山、电力等境外基建业务。近年来，“两金”余额均在20亿美元以上。

从表1可知，2018—2021年期间，H公司“两金”规模持续下降，但年余额仍超过20亿美元，“两金”占资产总额比率仍超过了40%，“两金”占营业收入比率呈下降趋势，但在2021年末仍达到43%。2019年以来H公司持续加强的“两金”管控措施效果明显，“两金”规模占资产总额、营业收入的比率持续向好，总资产周转率、资产质量逐年好转，财务主要指标好于同类型基建央企的平均水平。即便如此，“两金”居高的现状依然影响公司稳健发展。

二、“两金”居高原因分析

外经基建企业“两金”居高现象普遍常态。据权威机构统计，主要央企外经基建企业考核“两金”管控的重要指标即“两金”占资产比率，大部分超过了40%，小部分超过了50%，突破了考核指标上限，“两金”居高已成为企业亟待破解的困局。

（一）客观原因分析

1.全球经济下行压力较大

近年来，全球经济不景气，尤其是新冠肺炎疫情暴发以来，各国基建投资热情备受打击，基建市场资金短缺，流动性不足，系统性金融风险加剧，还有疫情蔓延造成的工程暂停等风险在增加，收款日趋困难，“两金”难以实质性压降。

2.市场竞争日趋激烈

近年来，国际基建市场竞争日趋激烈，央企经营指标考核却未放松。为了完成合同额和营业额指标，部分企业还存在有招标就想参与、决策靠领导拍胸脯，未深入研究招标条件，未对业主信誉充分评估，对风险认识不足，在合同竞标和洽商阶段未能掌握主动，存在接受苛刻条款，甚至不惜代价让步接标。

3.市场构成发生了深刻变化

原来以现汇项目为主，逐渐演變为以PPP或项目换资源等方式为主，资金变现链条越来越长，变现条件越来越苛刻，“两金”实质性压降难度在加大。

4.不可抗力带来的履约难度加大

新冠肺炎疫情暴发后，阻碍了国际间人员和物资交流。造成了人员进出关难、物资进出口难。为了满足履约要求，企业不得不采用增加防疫成本、增加人员储备、增加物资库存等手段，无形中增加了成本，提高了“两金”。

（二）主观原因分析

1.企业盲目追求规模

企业为了追求规模，实现当期考核目标，对项目前期风险评估不足，合同评审流于形式，承揽了部分风险较大项目。央企所属基建企业除了维护企业声誉，还要维护中国企业的整体形象，在业主履约不到位的情况下，还会不计条件保工期树形象，营造出有实力的企业形象，有时候委曲求全，过多考虑维持与业主的关系，不能做到依法维权。

2.过程管理不到位

过程管理粗放，主要管理人员变动频繁，资料交接不清，在过程管理中出现了索赔、变更、签证、结算、验收不及时、债权纠纷化解不力等诸多问题，存在较多收尾和已完工项目未及时验收交付、不满足结算条件、不能及时申报结算，造成已完工程不能结算，增加“两金”。

3.项目成本控制不力

有些项目因过程管理不到位，成本管理失控，已出现实质性严重亏损，但负责人出于业绩考核兑现需求，违规干涉财务成本归集和报表编制，存在擅自调整财务数据、粉饰报表的现象，对明显亏损的项目提供不真实数据，将实际发生亏损粉饰为已完工未结算资产，导致合同资产虚增，有时为了完成营收和利润考核指标，编报虚假结算资料，虚列收入。

4.绩效考核和控制不完善

公司下达的预算和考核指标，虽有明确的“两金”考核，但对不同项目的特点、体量、资源分析难以量化，相关的监管和约束机制未有效构建，对不同的境外业务实施条件和个性特征认识不充分，不能做到对考核指标的实时合理调整。尤其在已完工未结算的存量资产方面，没有建立合适的稽核监管手段，未能实现相应指标的量化评估。

三、“两金”居高对外经基建企业造成的不利影响

（一）影响企业盈利能力

公司境外机构的资金按照上存下拨、缺口内部调剂，按收支两条线进行管理。当前行业经营环境日益复杂，“两金”长期居高，前期投入的资金不能按期保量回流，部分在建项目自身的造血循环功能不强，进而导致较长时期、较大额度的现金流不足，需要输血以维持运转，公司层面有息负债资金攀升，盈利能力降低。

（二）影响企业运营质量

应收账款、存货和合同资产是形成公司账面资产的重要来源，是否具有较强流动性是衡量资产质量的重要因素，如果已完工未结算比例偏高，不能快速转化成应收账款和货币资金，流动性就会不足，影响企业运营质量。

（三）对业绩考核造成负面影响

根据现行会计政策，账龄达到一定时间的应收账款要计提一定比例的坏账准备，存货和已完工未计价资产也需计提一定额度的减值准备，直接影响利润指标。“两金”变现不及时，资产负债率就会拉高，业绩考核就不达标，影响业绩考核结果。

（四）易造成资金链断裂而爆发危机

应收账款占比高，可能变现风险较高、易成为呆账坏账。若是企业对分包商、材料供应商的应付账款长期拖欠，易引发法律诉讼风险。已完工未计价拖延时间越长，易形成新的亏损风险，造成企业资金链断裂而爆发危机。

四、“两金”压降措施探究

随着国资委对央企考核指标的细化，尤其对“两金”考核力度加大，加上集团层面对“两金”管控不断加压，H公司在财务部增设专职的双清管理岗，由公司总经理牵头、总会计师主抓，全面梳理“两金”现状，建立规范系统的“两金”管控台账，有针对性地制定了“两金”压降管控规章制度，取得较明显效果，账面“两金”和带息负债余额持续下降，经营质量明显改善，得到上级表彰。

（一）制定风险清单，源控风险概率

H公司对近年来建立的“两金”台账逐机构、逐项目进行了深入的研究分析，初定了“两金”压降管控风险清单，分发公司高管、内外部专家、境外机构的管理和经办人员，采取头脑风暴法反复研究，形成了具有公司特色的“两金”风险清单，模拟了风险损失和发生概率，建立了设专人监控的风险预警体系，与供应链管理系统、财务管理系统接口关联，通过信息化手段对风险指标实时对比和监控，可以实时准确掌握“两金”管理问题并提示管控预案，做到了既有初步判断的定性指标，又有可通过数据接口关联提示的定量指标，二者与考核相结合，做到从源头上控制“两金”指标偏高项目，双清管理有的放矢。

对境外预期亏损严重、合同垫资比例较大、融资建设类等资金难以自平衡项目，严控“两金”余额突破预期。同时，结合H公司资金现状，逐项目开展经营性现金流的动态监测和评估，防止资金断流风险。在监控中若发现亏损加大、经营现状持续恶化、现金流缺口超过预期并持续负增长、业主资金链断裂违约风险加大等情况，则逐项目分列风险管控等级，进行重点监控和预警，事前应急处置，改变了以往“两金”风险管控“事前不着急，事后诸葛亮”现象。

（二）开展风险评估，强化源头管控

转变思想和发展方式，做到“不要没有利润的合同额、不要没有现金流的利润”，企业要实现高质量发展，必须要做到质量优于速度、优于规模的选择，从经营源头开始抓起，对投标项目按照一个不漏、对照风险管理清单开展详尽调查，包括对社会环境、项目背景、资金来源、业主信誉、财税政策、民俗风情等情况全面了解，全面评估项目风险，在前期阶段做好项目取舍，洽商阶段争取有利的合同条件，制定好风险化解的应急预案。

严格控制垫资比例和融资建设类项目评估标准，事前制定创新融资手段，按照只要实施必有措施的管控思路，做好各阶段资金筹划使用。合理利用金融资源，操作中做到应收账款变现快的项目优先，能实现资金自平衡的项目优先。

（三）分类重点管控，考核成效优先

H公司双清专员实时监控双清台账。定期逐个项目制定双清责任清单，责任明确到人，分类监测管控，考核标准以成效优先，刚性兑现。

1.合同资产清收管控

针对监控反映正常的合同资产，在全面梳理的基础上，分析现状原因和未来风险趋势，按关注程度制定确认方案。对因上报计量原因滞后的合同资产和合同外变更索赔，责任到人及时办理，专人跟踪批复。

对预亏项目，根据风险管控清单在过程中防范治理，制定管控措施和推进计划，在加强成本管控的同时，加大二次经营力度，做好效益相对较高的变更设计和签证，开源的同时注意节流，尽可能早实现减亏。对无法避免亏损的项目，做好亏损原因分析，落实责任考核追究，在会计报表处理上，避免出现长期挂账亏损，避免出现合同资产与实际情况不符。

2.应收账款的清欠管控

雙清工作台账结合合同付款时限，实时将当期应收账款纳入，每个境外机构都要制定明确的清欠工作计划，专人跟进，按期消号，避免形成“旧账未消、新账又来”的局面。同时按照“重点突出、以点带面”原则，对清欠工作难度大的单位和项目，实行公司领导挂牌督办，与当期绩效考核挂钩。

3.责任到人狠抓落实

将工程款的按期保量回收作为双清考核的核心指标，按照项目经理负责制原则，压实主体责任，调动区域机构协同积极性，对验工计价和付款审批缓慢的项目，要找到问题根本，专人专责限时跟进解决。对履约信誉不佳的业主，积极当面沟通的同时，做好函件签收手续，形成完整证据链，要敢于施压、敢于维权。遇到恶意拖欠时要敢于拿起法律武器，采取诉讼、暂时停工等多手段维权。

4.及时预警及时考核

H公司制定压降管控预警清单，由双清专员实时监控掌握，管控节点未能实现目标时，实时发布预警通知，重要节点由公司领导预警谈话、重点监督、共同推进。及时有效管控考核，考核标准公开透明，注重成效优先、鼓励先进、鞭策后进，形成管控有目标、考核有标准、正向激励优先。

（四）重视项目收尾，避免“两金”积淀

项目执行好坏，责任心是关键，尤其是项目经理和商务经理，是项目清欠清收工作的关键人员，责任和考核要落实到位。还没有办理竣工结算的收尾项目、财税审计清算还未到节点的项目，最忌讳换人，关键人员的失责和离开是“两金”积淀难消的最主要原因。

公司层面做好监控督促，梳理制定详细的收尾工作清单，收尾工作中最重要的缺陷整改、竣工交付、竣工清算、审计清算等工作，要有时间节点目标、责任到人、按计划销号。在考核指标制定时坚持“成效优先”的原则，及时刚性考核兑现、鼓励先进、树立标杆、鞭策后进。

（五）创新管控模式，拓宽压降渠道

企业可以采取数字化供应链、保理融资、票据贴现、三角债转换、资产证券化等方式，作为压降“两金”渠道新的补充，从而改善资产结构，优化运营质量。

1.数字化供应链

利用信息和大数据技术，构建数字化供应链结构，推进物资和设备集中采购供应，优化采购方式、提高周转料利用效率、开展代理销售或供应商寄售，实现需求与供应间的无缝对接，充分利用供应商仓储，减少库存。

2.保理融资

可以采用正向保理，即合理使用企业已经取得的银行授信，通过与保理机构沟通，将满足保理要求的应收账款协议转让给保理机构，获取资金补充，此举可以减少资金积压，降低资产负债率。也可以采用反向保理，由企业作为信用主体，将下游的分包商或供应商债权转让给保理机构。

3.票据贴现

积极协调上下游各方，将应收和应付账款转换为承兑汇票，利用金融票据流转，降低回款和付款风险。

4.三角债转换

在上游有应收账款，下游的劳务分包、专业分包、材料供应商、设备租赁商有应付账款时，可以协调上下游单位一起签订三方转账协议，将三角债转换，改善财务结构，优化财务账面数据。

5.资产证券化

对长期效益看好的PPP或项目换资源等优质项目，可以在资本市场寻求合作，进行资产证券化，可以加快实现“两金”压降，改善资产结构，带动企业步入稳健发展快车道。

五、结语

“两金”的形成表面上看是业务层面问题，实质上是企业内部、外部各种因素交织带来的管理问题，“两金”能够实质性大幅度压降，是企业管理团队集体智慧的体现，只要企业仍在经营，“两金”就不會清零，只要通过有效管控压降至合理范围，就能不断夯实企业经营基础、实现高质量发展。优秀的企业管理者应该有信心、有能力从经营源头、生产过程、管控监控、考核兑现等过程入手，不断创新压降模式、拓宽压降路径，推动“两金”压降管控出成效。

主要参考文献：

[1]陈云光.国有施工企业“两金”压降探究——以A公司为例[J].国际商务财会，2021（09）.52-54+57.

[2]詹玥.浅析施工企业的“两金”管控[J].时代经贸，2020（6）.92-94.

[3]范丽霞 陈秋玉 谭华楠.探讨建筑施工企业“两金”压降的重要性及对策[J].现代商业，2020（12）.180-181.

责编：险峰