关于企业两金管控的思考

费冰 吕森岩 张丹婷

摘 要：随着企业对资源使用效率要求的提升，对“现金为王”理念防范“黑字破产”的深入了解，现代企业管理对“两金”的管控要求也在逐步提升，“两金”也逐步成为考核经营状况的主要指标之一，通过两金管控，达到提高企业资源利用效率，确保企业利益最大化。

关键词：两金 管控 预算 边际

一、“两金”管控的必要性

“两金”主要包含应收账款和存货。

（一）应收账款

应收账款无疑会使资金的回笼时间与收入确认产生时间存在差异，若应收账款管控不善，会导致坏账损失、增加机会成本和管理成本，更胜者会出现企业业绩优但流动资金状况差的现象。

（二）存货

充足的存货，有利于生产过程的顺利开展，节约采购费用，而且能够迅速满足客户需要，扩大企业销售能力，但大量的存货不但占用大量资金，而且增加存储成本、管理成本和机会成本。

二、“两金”管控的思路

随着现代企业精益化管理的不断深入，“两金”管理也从原来年终看完成，考核对目标转变为事前、事中、事后全方位管控。

（一）应收账款

目标管控：将应收账款管控目标与全面预算目标相结合，将管控目标分解至各板块，通过管控目标的层层分解落实，将目标管控贯穿全年，做到横到边竖到底，不留死角。

基础核算：加强日常财务核算，利用财务核算软件辅助核算项目从单位、业务性质、开票科室等多维度对业务进行全方位记录，准确记录应收账款性质、单位、催收責任科室、金额等信息，为应收账款催收提供准确的信息资料。

事前管理——销售客户管理：开展客户信用评估管理，将客户按照一定的方式进行评分，考虑经营状况、单位性质、负债情况、以往合作情况等，对不同的客户采用不同的应收账款管理模式，从合同签订到款项回收全过程开展管理，尽可能降低坏账发生。

事中管理——日常管理：建立应收账款账龄明细表，并按月将应收账款账龄明细表分业务板块传递至各业务主管部门，将账龄、债务单位、余额信息及时通报至业务开展科室，提高科室应收账款管控意识，结合工作开展进度及时沟通应收账款回款时间。

事后管理——考核管理：加强应收账款回收考核，一是考核应收账款余额，管控应收账款总体对资金的占用并将应收账款管控目标与综合目标考核挂钩；二是将应收账款和月绩效计算挂钩，只有销售没有回款的业务不纳入或部分纳入考核收入，将应收账款回款与业务科室和业务人员的月绩效挂钩，提高催收意识。

（二）存货

目标管控：将存货管控目标与全面预算目标相结合，将管控目标分解至各类存货管理部门，通过管控目标的层层分解落实，有效控制存货资金占用。

事前管理——采购供应商管理：开展比质比价，筛选物美价廉，符合要求的存货，并建立采购供应商名录，综合考量采购成本、物资质量、送货周期、仓储情况和供应商综合情况等条件，在确保存货质量的同时降低成本。

事前管理——库存研判：一是按照存货类别区分管理，对于用来开展生产的存货要针对使用情况、周转频次、送货时间等多种因素核定库存量，并在确保使用的前提下，降低库存、提高周转。

二是对于用来销售的存货要研判市场、结合订货合同、交付日期等合理安排生产，在不影响销售的前提下合理减低库存。

事中管理——日常管理：配备适合储存的存储空间和库房管理人员，降低存货变质、丢失等情况发生；

完善财务核算，按月开展核对工作，确保账账相符，账实相符；

开展定期、不定期存货盘点工作，确保存货数量准确、质量完好；

加强使用科室均衡领用管理，防止突击领用和超量领用，确保生产安全和防范物资短缺问题；

事后管理——考核管理：通过预算指标完成情况开展考核，形成管理闭环，提高预算执行刚性。

三、结束语

两金管控应注意“度”，管控力度不易过严亦不宜过松，管控太严会影响客户的感受，从而影响产品的销售；管控太松会导致两金资金占用大，从而影响流动性，并伴随机会成本发生概率的上升。因此应根据单位的日常生产实际、研判市场发展情况，合理的确定最优两金管控边际，采用多种管控手段，灵活合理的开展两金管控，在保证日常生产经营活动顺利开展的同时，有效降低两金占用，提高两金周转率，从而提高企业资源的使用效率，降低不必要的损失，获取整体企业利益最大化。

参考文献：

[1]石玉海.应收账款风险转移方式探讨[J].冶金财会，2011（3）.63.