基于改进平衡计分卡的跨国并购绩效评价研究

2022-05-10汤佳李云

国际商务财会 2022年7期

汤佳李云

【摘要】随着“一带一路”建设的推进，越来越多的企业通过实现自身的国际化发展以增强其国际影响力。跨国并购作为国际化进程中的一项重要举措，能否实现预期并购的战略目标对企业的发展至关重要。基于平衡计分卡的跨国并购绩效评价方法，文章以C公司并购秘鲁L公司事件为研究案例，在原四个维度的基础上，把社会责任维度单独作为第五个维度，对其跨国并购的绩效进行全面评价，从而提出有利于C公司实现国际化发展战略的建议与对策，为同行业的跨国并购提供可参考的现实经验。

【关键词】跨国并购；平衡计分卡；绩效的全面评价

【中图分类号】G522.72；F271；F426.7

一、引言

在经济全球化的大背景下，跨国并购是企业实现资本和产业国际化的常见战略手段。本文对原平衡计分卡绩效评价工具进行了改进，在原四个维度的基础上，结合电力企业肩负“保护环境与维护生态”和“推动清洁能源发展”的责任，增加第五个维度——社会责任维度，通过对战略目标的分解，增强企业对实现战略目标的主动性和员工对战略实施的理解性，有利于此次并购活动的实施和并购后的整合工作，以期为未来同行业类似的跨国并购活动提供一些有效的建议和可参考的对策。

二、C公司跨国并购秘鲁L公司的案例概况

（一）并购双方简介

中国C公司股份有限公司（以下简称C公司）创立于2002年9月29日，2003年11月在上交所IPO挂牌上市，是目前全球最大的水电上市公司。它以电力生产、经营和投资为主要经营业务，依靠其位于长江沿线的独特地理位置，坐拥三峡、溪洛渡、向家坝、葛洲坝等4家大坝水电站。

秘鲁L公司是在利马证券交易所上市的秘鲁第一大电力公司。L公司不仅经营配售电业务，还拥有73.7万千瓦的水电储备项目和10万千瓦已投产的水电资产。L公司在2017—2019年经营情况整体较好，盈利能力长期稳定，现金流充沛。在此次被并购之前，L公司一直是由SAB（Sempra Americas Bermuda Ltd）公司和POC公司（Peruvian Opportunity Company S.A.C）公司控制的核心资产，其最终控制人是在美国纽约证券交易所上市的Sempra Energy公司。

（二）并购过程及结果

2019年9月20日，C公司与L公司的最终控制方Sempra Energy公司签订《股权收购协议》，协议约定本次交易通过购买POC公司约50%股权和SAB公司100%股权，从而间接持有POC公司与SAB公司核心资产LDS公司83.64%的股权，交易基础收购价格为35.9億美元。2019年9月30日，C公司发布其成功中标L公司股权的公告。2020年4月24日，交易双方按照《股权收购协议》的约定完成交割，基础交易对价为35.9亿美元，最终C公司以35.9亿美元的现金成功收购L上市公司。

三、改进平衡计分卡下的C公司跨国并购绩效评价

（一）C公司跨国并购绩效评价体系的构建

在David P. Norton和Robert S. Kaplan提出的财务维度、客户维度、内部流程维度及学习与成长维度构成平衡计分卡内容的基础上，本文结合水电企业独特的经营特点以及面临的环境背景，把社会责任维度单独作为第五个维度。在“十三五”规划与“十四五”规划的过渡时期，C公司制定了符合国际化发展道路的战略目标，根据C公司的战略目标构建此次跨国并购绩效评价体系（见表1）。

（二）指标分析

C公司跨国并购L公司在2020年4月才成功交割，由此导致目前并购后的数据不齐全，为了体现跨国并购带来的绩效影响，本文选取2017年、2018年作为并购之前的时间维度，2019年作为并购开始当年的时间维度，2020年作为并购完成当年的时间维度。

1.财务维度分析：根据C公司的年报内容可知，首先，2017—2020年的总资产周转率分别为0.17次、0.17次、0.17次、0.18次，总资产周转率可以综合地反映企业的营运能力。该指标在并购前较稳定，但是在2020年却略微上升，随着时间的推移，并购双方的并购整合逐渐完善，协同效应逐渐显现。其次，2017—2020年的总资产增长率分别为0.17%、-1.30%、0.33%、11.58%，反映出企业的发展能力，在2019年并购前，总资产增长率呈现下降趋势；在并购当年，总资产开始增加，说明C公司通过跨国并购增加了企业自身的资产规模，发展潜力良好。

2.客户维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，2017—2020年的客户满意度均为100%，客户满意度是指客户期望值与客户体现的匹配程度，说明在并购前后，稳定且较高的客户满意度凸显了C公司稳定的发电能力。其次，2017—2020年的顾客交易增长率分别为2.34%、2.18%、-2.31%、7.84%，反映出C公司在并购前后的市场份额变动情况，该指标在并购当年出现负增长的现象，这可能是受到2019年全国整体电力发电量增速放缓的影响，但是在并购完成当年，售电交易量增长率提高了，这说明并购方带来了新客户和更多的电量交易额。

3.内部流程维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，2017—2020年的可装机容量前四年均为4 549.5万千瓦，在2020年并购当年为4 559.5万千瓦，说明C公司的发电较稳定，直到并购完成当年增加了10万千瓦，增加的可装机容量全部来自于被并购方秘鲁L公司的发电站的装机容量，并购活动为C公司提供了额外的发电量保证。其次，2017—2020年的管理费用率分别为1.68%、1.56%、1.63%、2.24%，反映出并购前后对费用的管理能力，四年内管理费用率呈现上升趋势，尤其在并购完成的当年，管理费用率大幅增加，这可能是由于并购活动使得管理难度加大。因此，并购后C公司应加强费用的管控，提高管理水平，实现费用的协同效应。

4.学习与成长维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，2017—2020年研发人员人数占比分别为14.77%、15.18%、16.06%、13.93%，研发人员的占比是增强企业实力和影响力的关键指标，在2019年研发人员占比达到最高。其次，2017—2020年C公司参与国际交流活动的次数分别为3次、2次、5次、7次，在并购完成当年，参与国家交流活动的次数最多，说明跨国并购活动促进了国际合作与交流，有利于并购后的整合工作。

5.社会责任维度分析：根据C公司的年报和社会责任报告内容可知，首先，在环境保护层面，2017—2020年梯级电站全年累计发电量（亿千瓦时）分别为2 108.93、2 154.82、2 104.63、2 269.30，该指标呈现平稳上升的趋势，2020年的梯级电站全年累计发电大幅增加，水电作为清洁能源，水电的增加侧面反映出碳排放量的减少，从而有利于环境保护。其次，在保障民生层面，2017—2020年的生态流量（亿千瓦时）分别为310.6、206.7、330.8、311.83，说明C公司的生态流量在并购中标当年出现大幅增加的趋势，C公司在防汛抗洪方面发挥着越来越重要的作用。

四、结论与启示

（一）C公司跨国并购绩效评价的结论

本文基于原平衡计分卡的四个维度，增加了一个保护环境与社会责任的维度，从而对C公司跨国并购绩效进行了全面的分析。从短期来看，本次跨国并购对C公司的营运能力、偿债能力和盈利能力均起到积极作用，但由于跨国业务的增加，对费用的管理有待加强，总体来说没有给C公司带来较大的并购风险。从长远来看，本次并购符合C公司的战略定位及分解的战略目标，在客户维度层面，客户满意度始终稳定在100%；在内部流程维度层面，C公司的电站工作流程得到优化；在学习与成长维度层面，加强了不同文化之间的交流；在保护环境与社会责任维度层面，C公司加大了对清洁能源的产出，对保护环境做出了积极贡献的同时，也在履行社会责任层面发挥着日益重要的作用。

（二）对电力行业跨国并购的启示

1.提高管理水平，降低整合费用

公司并购并不是两个公司的简单合并或单方面的侵吞行为，因此在整合的过程中如果不加强并购方的管理水平，常常会产生较高的整合费用。为了提高管理水平，并购方应加强对被并购方业务流程的管控，熟悉并掌握费用流失的路径。

2.加强文化与技术资源的整合

由于跨国并购涉及不同国家文化之间的差异性，因此在技术互补的过程中并购方要注重加强不同国家间的文化交流，积极参与国际活动或会议，并且应当尊重被并购方国家的传统文化，促进双方文化更好的融合，增强文化认同感，从而促进技术的整合工作，提高并购方的核心技术能力。

3.积极承担企业的社会责任

保护环境不仅是中国经济高质量发展的重要工作任务，也是全球经济高质量發展的重要议题。作为电力行业的一员，始终肩负着“保护环境”的重大责任，尤其是水电企业，要大力发展清洁能源；并且要始终保障长江流域居民的安全，提高抗洪防汛的能力，注重被并购企业所在地环境保护，从而为发展国际业务创造一个良好的营运环境。

主要参考文献：

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