合资制造企业采购与付款的内部控制探析

摘要：优化制造企业采购与付款的内部控制，有助于企业降低采购风险，减少采购舞弊与欺诈行为，提高运营管理效率，提升利润率。以合资制造企业DL公司为研究对象，从不参与经营管理的股东视角出发，对DL公司采购与付款环节的内部控制现状进行调查，挖掘其在采购与付款环节存在的各类风险，并提出相应对策，为此类合资制造企业提高采购与付款环节内部控制的有效性提供参考。

关键词：合资制造企业;采购与付款;内部控制

0 引言

每家企业都离不开采购业务，而采购与付款循环业务是制造业企业发生最频繁、涉及资金量最大的日常业务，它是资金周转的关键环节，也是最容易出现差错及舞弊和腐败行为的环节。采购与付款循环整个过程涉及企业的多个重要部门，任何一个部门在工作中出现违规及舞弊行为，都会对企业造成直接经济损失。

采购成本通常占企业整体成本的比重较大，降低采购成本能有效增强企业在市场上的竞争优势，因此，在实际经营过程中，采购与付款环节的内部控制是否到位就显得尤为重要。只有重视采购与付款流程管理及控制，提高企业整体管理质量，使意图舞弊的人员无机可乘，才能避免环节上的漏洞造成重大损失，最终实现企业经济效益最大化，不断提高企业的竞争力。因此，加强合资制造型企业采购与付款环节的内部控制很有必要。

1 DL公司基本情况

DL公司成立于2019年11月，由某港股上市公司的子公司——SH公司与TZ公司分别出资51%与49%合资成立，主要生产汽车制冷系统的各类压缩机。SH公司以现金形式出资，TZ公司以原材料、产成品、固定资产、低值易耗品等形式出资;DL公司可使用SH公司、TZ公司双方的品牌。

DL公司的1名董事长和1名副董事长分别由SH公司和TZ公司委派;总经理由TZ公司委派，负责公司的经营管理。TZ公司原中层团队人员（各部门负责人）全部转至DL公司，负责各部门的管理工作;TZ公司委派1名副总经理，分管采购部与销售部。SH公司委派1名副总经理（董事长兼任），分管财务部与人事行政部。DL公司其余部门由总经理直接分管。归纳而言，SH公司出资金、品牌，管人事与财务;TZ公司出人力、设备、技术、采购及销售渠道，负责企业整体运营。

DL公司的组织架构见图1。

目前，一些上市公司为了扩大业务布局，利用拥有现成的生产技术、销售渠道、经营团队的其他企业扩大经营业绩，使其财务报表更靓丽。方式之一是与一些业务较为成熟的企业合资，并不直接参与具体事务管理，

仅需做好资金监管工作。对合资企业而言，采购与付款是把握资金风险的特殊环节，做好这些环节的内部控制至关重要[1]。

2 DL公司采购与付款业务内部控制存在的问题

2.1 公司架构不合理，法人治理结构不完善

DL公司虽然设立了董事会，但并未真正落实董事会的职权，几乎仍由TZ公司团队自行经营管理。由于监管不到位，TZ公司人员获得了徇私舞弊的可乘之机，利用职权为TZ公司谋取更大利益，进而损害DL公司的利益。

公司合资后业务量激增，但是对采购与付款业务的内部控制风险缺乏有效应对，仍然沿用老套的个人权威洽谈模式决定相关采购业务，其余相关部门的负责人也不重视内部控制制度建设工作，对于相关职责的要求不够明确，使采购业务内部控制制度失效[1]。

2.2 采购业务没有年度计划，公司无采购预算、资金预算

DL公司成立初期，仅有一份全年销售计划，且未对此销售计划进行细分，也没有制订相应采购计划，每月的采购情况大多靠个人判断和预估。由于采购人员经常出差错，DL公司无法合理规划采购资金，经常出现资金短缺现象。

2.3 内部信息沟通不畅、不及时，信息系统不完善

在采购业务的收货环节，质检部门信息获取不及时，拖延检验，仓储部门将收货信息录入系统延后，造成ERP（企业资源计划）系统内账面数据与实际库存数据存在差异，其他部门获取的即时库存数据出现偏差。仓管人员没有根据采购与付款内部控制的要求执行，对于采购存货管理不到位、不科学，对于发现的问题不做处理。采购需求量虚高，造成公司过度、过量采购，货物堆积在仓库，各相关部门也未能及时上报存货出现的异常问题，造成高层人员对这类情况并不知情，导致问题趋向严重。

2.4 不参与经营管理的股东方未能有效行使监督职权

通过调研发现，SH公司未能针对合资的DL公司做全面风险管理有效性评估，虽委派1名财务分管领导作为监督人员，但其并未全职参与监督经营情况，忽视了采购与付款环节可能出现的风险问题[1]。DL公司在成立后的短短1年半时间里更换了4任主办会计，且主办会计均受制于总经理的管理。

2.5 风险评估不足，内部控制流程流于形式

DL公司未对采购与付款业务中存在的风险进行评估，也未将相关风险防范纳入岗位职责与部门职责等相关制度，缺乏对采购与付款风险的预见性，事前风险防范缺失。关键岗位员工的风险、责任意识缺失，企业未予以重视。内部控制设计表面上合理，但没有明确每个人审核的内容与侧重点，签字流于形式，最终未能严格执行内部控制制度。

DL公司对合同审批规范程度不够，在采购业务中，没有根据规定的流程进行合同审批，采购负责人或总经理忽视审批流程，直接安排签订合同。而在合同执行过程中，出现采购价格、规格、质量没有按照合同规定执行的情况，相关人员仅仅通过口头方式与供应商达成协商结果，也没有签订书面文件。供应商的对账工作由采购部人员进行，财务人员没有参与确认。

2.6 质检人员质量意识淡薄，质检制度未能有效落实

倒查对DL公司造成损失的情况发现：采购货物验收入库未及时进行质检或检验过程未能根据检验要求完成，导致收到的商品不符合订购的要求。部分采购货物的规格型号存在细微差异，但DL公司未能及时发现，最终在产品生产完成后的质检环节发现一批产品出现漏气现象。追查后发现，入库的产品规格型号与订单存在差异，原因是质检人员未能根据要求进行抽检。

2.7 采购入库的货物管控不严，造成货物在使用时出现缺失

DL公司根据要求进行季度盘点，但是由于原材料种类与规格繁多，并未认真、严肃地对每次盘点后的差异进行原因分析和责任追究，致使每次盘点结果的差异超过10%。经对仓库实地调研发现：一方面，一些材料放置时间太长，已经氧化，不能用于生产，但账面上未做任何处理，盘点时由人为判断和确认，造成差异;另一方面，账面上记录的库存，实物却无法找到，原因是外观差异极小，肉眼难以判断，没有根据要求摆放相似产品，经常分不清楚。由于人员、货物管理方面存在不足，部分重要位置监控设备并未起到应有作用，仓管人员监守自盗，将部分原料拿去当废料卖掉的可能性极高。

2.8 供应商管理不完善，合同管理制度不严谨

供应商选择是采购与付款业务的关键，一旦出现舞弊行为，就很可能造成采购到的产品是有缺陷的残次品，或者价格明显高于市场行情，最终影响公司的利润[1]。经过调研，DL公司有3家供应商的股东与其采购负责人及总经理有直接利益关系，并且通过这3家供应商采购的大量物资未被领用，长期堆放在仓库中，而DL公司与这些供应商之间的合同、送货单、入库单、验收单、对账单、发票等单据均齐全。与DL公司合作的另外一些供应商反而存在流转单据缺失、手续不全等问题。

以上发生在DL公司的关于采购与付款环节内部控制缺失、不到位的各类问题，是较多合资企业容易遇到的情况，而此类问题往往最终导致合资失败。

3 优化DL公司采购与付款业务内部控制的建议

3.1 完善合资公司架构，健全法人治理结构

组织机构的合理设置可以保障整个组织分工明确、职责清晰，保障每个部门正常有序运行，同时保障整个组织管理流程的畅通[2]。针对合资公司，出资方的大股东必须重视公司架构设置，要考虑搭建合理的组织架构，充分行使监督权，不仅要派遣财务负责人行使会计监管职能，而且要派遣内部控制人员，在企业运营层面做好风险控制的监管工作，避免实际经营管理人员利用职权绕开董事会和未能实际参与经营的股东的监管，擅自改变业务架构，使公司与股东的利益受损。

DL公司应当调整采购与销售分管领导为同一人的现状，并且应当新设内部控制部门或在财务部门设置专职内部控制岗位，由出资方大股东委派人员任职，负责企业日常经营管理的内部控制工作，定期向出资方大股东汇报工作，当发现重大异常情况时，可立即、直接向出资方大股东汇报。

3.2 规范、完善各岗位责任，增强预防控制和更正控制

完善各岗位责任，能够保证各业务程序、环境和经济业务始终处于监督和制约之下，可以有效避免并及时反馈业务流程的不足并杜绝舞弊行为，确保信息质量，提高经济业务的规范性。DL公司应当梳理各部门负责人与重要岗位人员的岗位职责，明确各部门相关人员在采购与付款过程中的责任，避免遇到问题相互推诿，最终因罚不责众而让公司承担损失。

对于采购与付款环节的重要岗位人员，需要评估、考核其上岗资格、业务素质和职业道德;对于重要岗位的部门负责人，需要做背景调查。要明确相关部门和负责人在采购与付款业务中的职责与权限，并且以书面形式让相关人员签字确认，由人事行政部备案。在发生问题时，可根据岗位职责分工落实责任，查明责任人，进行必要的责任追究，并在全公司张贴公示，起到警示作用，以免类似情况再次发生。但凡在工作中发生舞弊行为的人员，无论涉及金额大小，必须调离岗位，对其进行离职审计并追究责任。

内部控制人员需要详细分析采购与付款业务的各环节，避免同一个部门或个人办理采购与付款业务的全部事项，确定不相容岗位的彻底分离，尤其要注意是否存在企业负责人、采购负责人或财务负责人一手包办、指定安排的采购与付款事项。要明确具体的责任考核制度，以及主观上的工作差错及舞弊行为所应承担的经济责任，岗位职责落实KPI（关键绩效指标）考核，实施有效奖惩;同时以企业文化促使员工重视公司长远发展，从而激励员工团结协作，共同防范采购风险，提升采购效能。

3.3 确定采购需求时要明确各部门责任并由专人监督，避免过度采购造成库存积压

DL公司采购需求数据的统计工作需做以下改善：

（1）销售部提供销售计划数据时，必须由销售负责人签字，内部控制人员后续跟进，针对销售计划完成情况进行对比，避免销售部门为了有利于销售而多报销售计划数据，造成库存增加。

（2）生产制造部的BOM（物料清单）需由专人维护，落实责任，以免因BOM改变而错误采购了不需要的原料。

（3）仓储部需要每日核对库存，保证账实相符，内部控制人员定期或不定期进行抽查，以免其他部门采用的即时库存品项、数量不准确而导致采购需求出现偏差。如发现部分物资在一定时期内未能正常使用，需及时查明原因并上报分管领导，而分管领导要积极跟进解决呆滞品问题工作的落实情况。此项工作也是仓储部相关人员的KPI考核内容。

（4）综合计划部收集各部门的相关数据后得出采购物料需求，在转交给采购部进行采购时，需要有专人跟进采购完成情况，以免个别物资不到位造成部分产品无法正常生产。

（5）质量部需对采购入库的货物进行质检，并且由专人签字，以此作为财务付款的必备手续。

3.4 多部门协作确定供应商，多岗位参与完善合同，共同把控合同风险

针对采购业务活动，DL公司应当制定科学的供应商评估和准入制度，在建立合作前收集供应商的相关信息，对供应商的资质、经营状况进行综合评价，主要考量供应商的货物质量、价格、交货及时性及后续服务。选择供应商，不能由采购部门或采购人员单独负责，必须经过企业内部有关供应商选择和资格确认的有效程序（采购、研发设计、制造、质量、财务、销售）并得到审批。

通过筛选确认合作的供应商后，可签订常年框架合作合同。而签订合同时，需要除采购部外的其他部门共同参与，以此减少舞弊风险。独立的法务人员或顾问律师对采购合同进行审核，并提示合同风险点;内部控制人员要求采购人员进行三方比价，采购负责人需要明确表述各家供应商报价的优缺点，以及最终确认供应商的原因分析;质量部应当共同参与，详细审核合同条款中针对质量问题的描述;采购部完成与供应商的对账，必须由财务部进行审核确认，并在采购合同中强调双方以财务签字或盖财务章为准。

3.5 设计合理的内部控制流程，形成全方位的风险防控体系

DL公司应定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、合同签订和履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务的薄弱环节，优化采购流程。

（1）对于请购手续、采购订单或采购合同协议，需要加强验收证明、入库凭证、采购发票等一系列文件和凭证的核对工作。请购业务发生时，必须由仓储部对库存量进行仔细核对并签字确认，发现请购的货物在仓库已有较多库存时，应当拒绝此次采购业务，并且上报该情况，严禁先采购、后审批的情况发生。

（2）办理采购业务必须按照规定程序进行，需要制定表单，同时设立专门的验收机构和验收人员，并于验收后形成书面文件，设置相应的会计记录，及时填制相关凭证，在采购业务流程中留下相关证据，以便后续核查，若发现问题，也可作为追究责任的证据。

（3）建立退货管理制度，明确退货条件、退货办理手续、退货出库手续、退货抵扣货款处理方法等，在签订供应商订购合同时，明确退货事宜细则。在发生退货时，公司相关人员必须严格按照退货制度执行，不得私自口头约定或协商处理。

（4）在企业付款过程中，财务人员审核采购合同、送货单、入库单、质量验收单、发票等相关单据凭证，以及符合规定的审批程序后，方可付款。若在审核单据及流程时发现异常情况，应当及时向财务负责人汇报，并暂缓支付相关款项。涉及预付款和定金支付时，采购人员在申请支付前应当再次核实供应商的资信及经营状况，财务人员必须再次详细了解对应的合同条款，并查实该供应商的资金往来情况，避免因供应商资信及经营状况发生改变而给企业带来损失。

3.6 完善审批制度，保证相互牵制原则，避免推卸责任

DL公司应编制常规授权的权限指引，规范特别授权范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。在审批过程中，一定要明确规定如何做、按什么流程做，经过哪些流程实施具体的活动，同时明确什么可以做、什么不可以做，以及做错之后会有什么后果。失去监督的授权会造成权力行使出现偏差，失去检查的审批会造成越权审批，缺少适当的监督与检查会造成授权失去作用与意义。因此，必要的监督与检查应当无时不在、无处不在。

中小制造企业的常规采购与付款审批流程见图2。

3.7 完善授权审批制度

由于合资企业的总经理或其他相关负责人往往自己也是股东，在管理过程中因身份特殊，会存在与其他利益方的利益冲突。合资企业的经理人可能违背其他股东的利益来做决策，从而满足自身利益最大化，这足以威胁仅出资而不参与经营的股东的利益。因此，必须完善授权审批制度，控制各个层级的审批权限，当金额达到一定规模时，就需要通过董事会或股东大会投票决定。相关制度中需明确总经理的权限，一旦出现越权行为即追究责任。对于形成的相应制度和流程，应当根据公司的运营状况，至少每2年修订和完善一次。

3.8 开展年度审计工作

内部审计是合资企业采购与付款业务风险防范的一道重要防线。对于采购与付款环节的内部审计，主要偏向于合规审计、财务审计、运营审计、合同审计、绩效审计及风险控制评估;当采购与付款环节的负责人发生岗位变动时，必须启动离职审计，保证存在的问题及时暴露，也起到一定震慑作用。

4 结语

合资公司的采购与付款内部控制制度无法一步到位，也无法做到尽善尽美，需要企业股东对采购与付款内部控制工作足够重视，并且在发现问题时安排专人不断修改和完善相关制度，降低采购与付款环节的风险。只有通过建立和完善内部控制制度去约束相关大权在握的管理人员，才能真正为企业的正常经营保驾护航。

参考文献

[1]王禹.ABC公司采购与付款内部控制改进研究[D].哈尔滨：哈尔滨商业大学，2014.

[2]高强，李秀莲，曲家奇.AB公司采购与付款内部控制分析[J].大连民族大学学报，2016，18（4）：347-350.

收稿日期：2022-03-24

作者简介：

赵亮，男，1982年生，本科，会计师，主要研究方向：财务管理与风险控制。