疫情常态化下酒店人力资源管理面临的挑战、机遇及发展策略——以经济型酒店为例

张 翼

(山西职业技术学院 文化旅游系，山西 太原 030036)

1 疫情常态化下经济型酒店人力资源管理面临的挑战

1.1 “减少聚集”给劳动密集型酒店业带来挑战

酒店作为劳动密集型用工企业，有人员才有服务，有服务才有品质，有品质才有客源.酒店对人才的关注和竞争始终决定酒店未来.疫情影响下，员工对酒店食宿等方面安全要素更为关注，关注经营状况，对员工的保护及关怀是否到位，工作的稳定性等成为考虑是否选择酒店业的重要因素.疫情使得酒旅行业按下暂停键，用户酒旅需求严重受抑.此次疫情下，酒店业人力资源成本占比过高，多方成本难以平衡的问题再次凸显，使得酒店业人力资源成本变革调整成为一个现实问题[1].

1.2 “人力资源成本”给雇佣模式带来挑战

酒店业历来被看作第三产业的代表之一，同时也是比较典型的劳动力密集型产业，人工成本在部分高端酒店主要成本构成中占50%，即使在经济型酒店也在20%以上.在疫情硝烟中，尽管有董事长束从轩手撕员工联名信引发热议，但对于众多餐饮连锁等劳动密集型企业而言，人力资源成本已成为生存掣肘.疫情爆发以来，酒店行业遭受了巨大的冲击.大部分中小酒店尤其是经济型酒店陷入破产倒闭的绝境，收入急剧下降，但人工成本等硬支出等仍需支付，导致现金流紧张，酒店生存发展极易陷入困境.

1.3 “无薪休假”给劳动关系带来挑战

在疫情之下，对酒店行业而言劳动关系的可持续成为必须要思考的问题之一.疫情之下随着停业停产、复工复产的多次变动，酒店业员工持续性停薪在家，间歇性复工上岗，一系列反反复复、间歇性复工、停产，考验着酒店业劳动关系的可持续性和耐力，酒店行业受损严重，资金链岌岌可危.部分酒店为保障酒店正常运营，同时解决人力成本与营业收入严重不均衡的现实问题，有计划地采取“无薪休假”模式，既解决过多员工在岗与工作量较少的矛盾，也解决酒店的成本盈利不平衡模式，但“无薪休假”模式给劳动关系带来重大挑战.对员工而言，不仅看不见无薪假结束的尽头，也无法领失业津贴补助，生活没有保障，处于变相失业生活中.由于酒店行业工作性质及特殊性，部分员工担心工作期间个人健康风险，担心复工后酒店是否能提供完善的劳动条件和劳动保障，也担忧酒店会因为疫情影响和利润缩减而产生欠薪或裁员等问题.

1.4 “严防严控”给工作量负荷带来挑战

面对突如其来的疫情，为保障酒店客人、员工的健康和安全，各酒店针对疫情不断出台相应防控措施，启动防范新型冠状病毒的机制，严格按照各地政府及疾控中心相关要求加强风险防控，落实消杀工作，加强对公共区域的定期消毒，对食品采购和加工环节加强管理.但由于疫情下酒店用工模式的变化和在岗人员的数量减少，使得本就繁杂的日常工作变得更为困难.除应对正常工作外，还要加强疫情防控，定期消杀、体温检测、风险排查等一系列工作.

2 疫情常态化下经济型酒店人力资源管理面临的机遇

疫情的反复给酒店业带来挑战，但也蕴含了新的机遇.疫情对市场的冲击是危机，但同时也是机遇.酒店业应该借此机会突破自身、变革自我，在直面危机的同时探索新的机遇点，在危中寻机，化危为机.经济型酒店要围绕新背景、新形势、新市场格局，发掘行业与时代变革的新契合点，发现新时代消费者群体的新需求，重塑行业发展格局.对于酒店来说，要拿出应对“最坏打算”和“最好态度”，结合数字转型的大背景，大力推进智能服务、数字酒店建设等.经济型酒店业者应当抓住机遇，充分了解客户群体，熟悉不同阶段消费者不断变化的需求与偏好，紧密结合酒店服务，及时进行变化调整，为客户提供更加优质的服务与体验，增强企业竞争力，更好地迎接机遇与挑战，重塑市场格局与地位.

2.1 管理机制的重新梳理和构建

这次疫情使得国内大多数酒店停摆，之后又处于一个宏观经济疲软、酒店市场竞争加剧等多重因素叠加的阶段，对酒店业而言可谓是雪上加霜.从发展的状态看，无论是低端、中端还是高端酒店，各个层面都在催生各自合理的存在和产业的聚合与裂变过程中.供给需求错配、低效投资过热、产品结构失衡等行业问题将得到进一步冲击.疫情的到来给酒店行业以及酒店业者催生了管理机制重新构建的机遇.歇业期间是做好规划布局的好机会，练内功，抓管理，重新梳理并构建适应现阶段的管理机制与体系，包括人员管理及培训机制、绩效考核机制等，重新审视全年预算，因地制宜进行调整.同时，对酒店成本做“减法”，重新梳理酒店用工模式，提升酒店运作能力，重新优化管理结构，对员工进行重新调配，提升管理效益，实施把成本降到最合理低点的优化管理[2].疫情之下更要做好品牌宣传，适时启动外卖模式.疫情期间，电商和外卖业务需求会大增，之前无论有无外卖业务，都应该在外卖行业发力，将产品从线上转移到线下，提升自身的竞争力.

2.2 数据化和信息化工具的充分应用

由于疫情的强传播性，人与人之间的接触越低越安全，因此，“无接触服务”的优势在酒店得到了淋漓尽致的体现，智慧酒店热度不断持续攀升.据了解，疫情期间，华住集团要求旗下5 700家酒店推行智能化“无接触服务”，减少人员聚集，降低交叉感染风险.像首旅如家酒店集团率先推出了“放心酒店”，用户可通过手机客户端和所布放的自助机完成下单、续住、退房等手续.如果需要拿外卖、借物品，部分酒店提供机器人送物服务，全程实现“无接触式”服务.酒店作为24小时开门迎客的公共场所，客人可能更愿意减少在公众场所与陌生人接触.因此，智能化的酒店建设需要加快步伐，以此提升酒店的营业优势.疫情的到来，将推进酒店业数据化和信息化的充分应用[3].

2.3 形象的重塑、价值的提升

如果说近年来频频发生的“毛巾门”“杯具门”等酒店卫生事件，让大众对星级酒店的卫生情况唏嘘不已，但过后仍然“习以为常”的话，那么这次疫情的教训或许对经济型酒店来说是形象重塑和价值提升的良好机遇.疫情过后，经济型酒店应当自觉在清洁标准升级上投入精力和财力，即便疫情彻底消除，很多高标准清洁程序也应借势保留.未来，应将诸如房卡消毒、遥控器深度消毒、电梯消毒等工作程序不再作为个性化服务或是疫情期间的特殊安排，而是应当将其嵌入酒店行业的工作标准，形成沉稳的“洁净度竞争力”.同时，要抓住机遇，提升服务质量，不断调整经营管理模式，提高生产力，优化产品满足消费者需求.酒店领导者应该围绕后疫情时代客人的“需求”和社会的“要求”，进行深度细致观察、分析、变化，从危中寻机、抢机、破局、转型、提质、增效、扭亏，对酒店进行重塑和再造，力争酒店涅槃重生.

3 疫情常态化下经济型酒店人力资源管理发展策略

3.1 推进用工灵活化，降低成本保运营

新冠疫情给中国经济带来严重冲击，就业形势也面临新的压力，但随着经济恢复以及就业优先政策实施，当前就业形势总体上保持着稳定.就业形势稳定的一大原因，正是新动能成长壮大，灵活就业增加.随着双创快速发展，共享经济、平台经济快速成长，外卖骑手、酒店保洁、酒店侍应、网约司机等灵活就业岗位在增加.这些灵活就业形式正成为老百姓当前就业、增收的重要渠道.疫情防控常态化，伴随着酒店行业的复工复产，酒店行业目前面临着越来越大的用工需求，而随着人口红利的消失，用工成本越来越高.灵活用工势必是酒店行业接下来不可或缺的部分.灵活用工不仅只是帮助酒店企业降本增效，更是企业未来发展的核心竞争力之一，这样企业才能在整个发展趋势中很好地生存下来.灵活用工可有效解决酒店企业眼下燃眉之急，降低人工成本，避免裁员，同时疫情结束后，也不用担心员工流失问题.经济型酒店推进灵活用工，能够进一步助力酒店企业降本增效，提升核心竞争力，促进内外部人才流动，优化用工结构，全面激发企业创新活力[4].

3.2 管理结构扁平化，提升效率强运作

实现酒店管理扁平化是降低固定劳动成本的良方，是更深层次的“减员增效”.“管理结构扁平化”通俗讲就是适当减少管理层次和增加管理幅度.通过扁平化管理，有效缩短酒店内部管理以及作业流程，使信息交流更加畅通，效率得以提升.扁平化管理结构的应用，减少酒店内部机构层级，提升了管理效率和工作质量[5].同时，扁平化管理使管理人员更贴近员工和顾客，能够根据员工和顾客的实际需求及时变更和调整内部管理策略和经营方向，及时进行细化和完善.由于撤销部分管理岗位，也在一定程度上减少“内耗”，减少冗余的岗位，细化分工，减少办公场地租赁和费用.但对于扁平化组织结构来讲，人力资源是其优势得以充分发挥的关键.因此，经济型酒店业者必须清楚地认识到这一点，及时优化和改进组织的人力资源体系，努力创建一个完美匹配的组织结构，使管理结构扁平化的优势充分显现，切实提升酒店运作效率.

3.3 薪酬体系健全化，奖惩制度促激励

当前，多数酒店的薪酬体系与酒店文化不匹配.在疫情过后，酒店行业进入新的竞争阶段，酒店业者需要意识到薪酬体系创新的重要性.酒店的薪酬体系战略的设计，一直以来遵循“以工作、成绩为本”的薪酬理念，并且注重直接的经济报酬，很少关注间接的、精神的报酬.疫情之下薪酬体系设计必须根据酒店的现实情况，结合运营理念和实际利润、战略和文化，在薪酬管理和设计理论基础上综合考虑各项因素.薪酬体系设计要基于动态化调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，在保障员工有效权益的同时更好地促进酒店的发展.在薪酬激励创新过程，不以成败论英雄，既注重结果，也重视过程，对创新者进行薪酬奖励，这样才能激励更多的管理者投入创新的状态.针对不同部门的员工要有分别的模式和计算方法，充分考虑各个部门的差异性和共同性，结合员工职位等级、技能、学历、资历等方面，合理确定工资、补贴以及绩效等.在确定薪酬调整比例时，由人力资源部门对总体薪酬水平做出准确的预算，并严格按照预算制度执行.此外，为保证薪酬制度长期、有效实施，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的.最后，在薪酬激励创新中，要多注重对酒店员工工作环境的改善、提供升迁的机会以及给予他们认同感，发挥激励因素的作用，而不仅仅停留在常规因素上.

3.4 工作机制弹性化，人性管理优沟通

弹性管理当前逐渐成为各行各业在管理层面的主流模式，一方面是由于弹性管理能最大程度给予员工自由的空间，减少心理压力和精神负担，另一方面长期实践表明弹性管理的应用反而更好地提升了工作效率和质量.弹性管理有些时候可以称之为漠视性管理，在工作机制管理上富有弹性，给予员工适当程度的理解和宽容.在这个生活和工作节奏不断加快的大背景下，弹性管理无疑能更好地使员工心理得到慰藉，身体得到放松，而同时员工出于感恩心理，会对自身和工作提出更高要求，进而极大程度助益工作开展和服务提升.弹性管理的基础是人性化管理，是在人性化的基础上充分考虑员工和客人的心理需求，承受能力以及如何让心灵得到更好的慰藉.如在疫情期间，对于不依赖设备和场所的工作岗位如人力资源部、财务部等后台部门，可以在结合酒店实际需求的情况下，合理允许员工在保证工作质量和效率的前提下，采用更加灵活的办公方式，包括自由安排办公地点、办公场所.对个别部门建立工作任务追踪、工作任务进展汇报等机制，克服弹性工作地点和时间带来的管理效率和沟通效率问题.弹性的工作时间和地点，可减少上下班路途所耗时间，同时也能减少途中交通工具以及到酒店后工作场所人员聚集情况的发生[6].

3.5 行业创新智能化，效益提升降成本

随着入住客人日益增长的个人隐私、提升个性化需求以及感受更多高科技带来的舒适与便利，当下酒店行业固有的模式已经不能满足其需求.未来的酒店竞争，不是比酒店的设施与装潢，而是比智能化系统的完善与发展，拥有一个完善的智能化系统才是致胜的关键.现阶段酒店装潢、客房数量、房间设施等质量竞争和价格竞争将退居二线，迫使业内人士不断寻求扩大酒店销售、改进服务质量、降低管理成本和提升客户满意度的新法宝，以增强酒店的核心竞争力.其中最有效的手段就是大规模应用先进的信息化技术.未来，酒店的竞争将主要在智能化、个性化、信息化方面展开.“智慧酒店”将成为酒店业的主要趋势.智慧酒店是一个不断丰富、发展的领域，它将大数据处理、物联网、语音交互、人脸识别、软硬件芯片开发等与酒店息息相关的领域结合，为每个用户提供个性化的服务.用户可直接在线选房、订房、退房，并通过微信调控或者智能语音控制客房内空调、灯光、音乐、电视等设备，随意切换睡眠、阅读、浪漫等情景模式；酒店业管理者可以通过酒店管家系统进行管理日志、能耗数据、用户状态的查询，并通过不同员工管理级别设定不同操作权限，从而为酒店提供大量实时数据化信息，帮助酒店有效分析管理，实现资源的高效利用，提升酒店品牌形象，增加用户粘性，节省劳动力，降低人力成本，提高运营效率和质量.

3.6 员工管理关怀化，增强员工归属感

疫情当前，人命大于天，但是不开工等于没有收入，对于员工来说无疑雪上加霜.酒店行业复工复产，先开展业务还是先注重员工人文关怀，是摆在管理者面前的一道题.如果能将这道题答好，必定为以后酒店未来的发展聚集人心，为疫情过后行业快速复苏树立信心.酒店业不同于其他行业，员工的情感表现和服务质量直接影响到酒店的长远发展和整体形象.酒店管理者要善于并合理运用情感法则，通过真情实感交流、沟通，激发员工共鸣，充分调动其积极性，增强酒店的凝聚力，提升服务质量，助力员工成长发展.加强对员工的关怀，首先要做到尊重员工，尊重员工的人格，也尊重员工的劳动.一个好的企业，能够为员工创造和谐的工作氛围.在这样的氛围下，员工不需要监督和控制，而是自发地服务客人.在员工工作表现良好时，肯定他的成绩;出现问题时，管理者要多从自身出发，而不是首先责罚员工.其次，关心员工的身心健康.由于酒店行业日常工作的繁重和机械性，很容易导致员工在经过一定时间的重复工作后身心俱疲.同时，疫情期间，酒店员工与客人常处于近距离接触，长期暴露于风险下，身心压力较大.因此，酒店要构建良好的情感文化和沟通交流机制，开展有效的员工情感管理，注重员工身心健康，对于酒店内管理者与员工关系发展大有裨益.

疫情的到来，给以人员流动和交流为盈利基础的酒店行业带来严重影响.但是，任何事物都有两面性，危机中蕴藏机遇，化危为机就能寻得巨大突破.人力资源管理的好坏直接关系到酒店内部秩序有序性、服务质量性、行业可持续性.经济型酒店要勇面挑战，寻求机遇，充分变革酒店内部人力资源管理，在人力资源安排、成本规划、人员招聘与培训、薪酬体系设计、绩效分配以及劳动关系管理中找到变革的方向.经济型酒店业者要充分提升酒店的竞争力和环境的适应能力，重塑市场地位，充分实现酒店社会及经济价值.在这场疫情当中，竞争到最后就取决于对这场变局本质的认知和做出的策略调整和应对措施.