商业银行成本管控研究

马晓瑞

摘要：随着经济飞速的发展，商业银行也随着经济的发展快速成长，可现代的商业银行将市场份额、收入看得越来越重要，却忽视了对成本的管理工作，这将不利于商业银行长期发展，尤其是当前环境下金融市场除了面临实体的竞争，还有网络市场的不断加入，这使商业银行成本管控变得越来越重要，未来的商业银行发展，很难说成本管控工作不会被纳入对高层管理者的考核指标，如何能将成本管理工作做好，成本效益最大化，节源开流，提高企业效益。

关键词：商业银行、成本管理、成本决策、信贷资产

对于一个企业来说，利润是基础、是命脉，只要有源源不断的利润，才能使企业长期发展下去，而对于商业银行来说，利润固然是重要，而利润的来源是收入与成本之差，商业银行想获得更多的收入，不是一件容易的事，但如果能降低成本，对提高利润那就是一件不可多得的事，尤其是现代商业银行，因它在社会经济发展中的特殊地位，如何能把控成本，将是一项长期需要努力做好功课。

一、商业银行成本概述

（一）商业银行成本的含义

成本对企业来说，影响着利润，而商业银行成本管控对其影响非凡，商业银行在日常经营过程中，发生的日常管理支出、资金支用、风险支用等一系列费用都是商业银行的成本。日常管理支出包括经营过程中实际应支出的固定及变动费用，如：人力成本、租金成本、水电费用、培训费用、招待费用、差旅费用、广告费等;资金支出主要是吸收存款需支出的存款利息及相应的费用;风险支用主要是指资产类业务发生不良需支付的相关成本。

（二）商业银行成本管控的意义

随着现代经济的发展，金融市场竞争越来越大，金融市场越来越市场化，透明化，除了实体金融市场外，现在网络金融市场也是越来越多，也给现代商业银行带来巨大挑战，现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，还有一个重要的工作，那就是要对成本的控制，收入再多，如果成本管控不合理，也很难实现利润最大化，更无从谈起股东权益最大化，加强成本的控制与管理，也越来越引起商业银行高层管理者的重视。

二、商业银行在成本管控方面存在的不足

（一）缺乏相应的成本管控制度

商业银行对内部控制、业务发展、资产管理等都制定了相关制度与考核办法，但对业务发展中的成本管理工作，却没有相应的制度与细则，这也使得商业银行对成本管控工作没有依据可参考，没有制度可参照。此外，在日常经营管理过程中，受管理者主观因素影响较多，也使得成本管理工作一直像一盘散沙，管理工作存在没有系统化、合理性、规范化。

（二）管理人员对成本管控重视力不足

现代商业银行对管理人员设置了多项考核指标，比如：收入增加、市场占有率、业务发展净增长等，却唯独没有成本管控这一项，有些银行可能会设置成本考核指标，可这一项指标分值占比少的可怜，直接可以忽略不计，这也使得管理人员将工作重点放在了重要考核指标上，对成本的管控工作没有太放在心上，也使得日常经营管理过程中，成本费用支出一直没有得到有效的控制和合理的管理。

（三）成本有效监督力不足

成本支出一直贯穿于日常经营活动全流程，无论是业务方面，还是日常管理工作中，成本支出无处不在，无论内部检查还是审计，也对成本支出进行了监督，可监督力度仅仅停留在表面，从未深层次的对成本支用的有效性、效益性、合理性给予客观的评价，也未能给出更好的、长远的建议。另外成本管控工作涉及商業银行各个管理层级，同时还涉及各个员工，在预算时，未能围绕经营目标明确合理的管控目标，同时对一些项目，重投入轻产出，只考虑了当期预算，在实际支出时，未能进行对标，找出差距所在，有时在实际支付时，还存在超出了预算支出，也未能对其进行分析研讨，造成了超出预算现象，而这些都没有得到有效的监督，做到合理的管控。

（四）成本决策不合理

在成本管理过程中，重大轻小，未能从长远目标进行分析投入产出，同时对于一些成本决策项目，由于权限原因，需层层上报，导致错失良机。在成本管理过程中，对于一些可以资本化的成本而长期使用了费用支出，无形中增加了成本费用，基本上主要存在的决策不合理的费用有：

1.租金成本支出不利于长期发展

虽然现代大多数商业银行购置或建造了属于自己的办公场所，但那仅仅是针对商业银行的总部，对于省级、市级、县级的办公场所，仍采用了长期租赁方式。试算一下，一个省级的办公场所，一年需要租金是多少，而一个场所租期一般短则2年，长则5至10年，这些租金合计又是多少，当然这中间还不包括后期的浮动租金费用，如果经常搬迁，也会使得银行商誉受损，所以商业银行的办公房屋租赁费用，因长期采用租赁未考虑长远的购置，增加了期间费用，而未对其合理配置。如果能一次性投入，变成固定资产，那长期经营下来，虽然分摊成本与租金存在差异，但多年后，这将是商业银行的一项固定资产，先不说固定资产增值部分，但土地使用权可是一项不可再生资源，也更有利于商业银行的长期发展。

2.人工成本支出预算不合理

商业银行还有一项重要成本支出，那就是人工费用，现代商业银行都想留住专业经验人才，制定了员工晋升制度、激励考核办法，但在实际操作过程中，往往更加偏重引入同行专业人才，所以花费重金引进，但经过一段时间来看，外来的和尚念不了本行的经，同时也给本行内员工带来消极影响，也使本行经验员工、业务员工造成流失，使商业银行往往刚培养出一批可以独当一面的员工时，就辞职跳槽至同行，使商业银行一直在招聘培养人才。人工成本因员工的流失增加了培养成本，同时引进外部人引起的员工消极，使员工的归属感降低，增加了员工成本支出，员工成本费用的支出也未提高收入或降低风险。

3.风险成本管理不合理

商业银行的主要收入来源于资产业务，而资产业务也随着经济的发展，存在较多风险，在实际经营过程中，因对资产业务发放后，管理不够重视，就会出现不良资产，虽然制度规定该如何操作，可在实际执行过程中，不良资产未能遵循制度规定，存在不良贷款相关费用长期挂账，不良资产长期未处理等现象，风险成本管理工作不到位，不能合理管控，也未能真正了解银行的经营实际情况，当然风险成本的长期不处理，也使的税费支出高出实际，虽然这项支出可以后期税收抵扣，可银行支出现金的机会成本是无法抵扣的，如何防范资产的不良成本，也是银行越来越重要的工作。

三、商业银行加强成本管控的相应对策

（一）制定成本管控的机制

商业银行要立足长远发展，建立成本管控责任考核机制，完善成本管控制度，细化成本管控指标，树立全员成本意识。成本管控机制，不能一概而论，要因地制宜，结合商业银行属地经济情况，从实际经营项目出发，进行成本分类管理，才能将成本管控工作更加有针对性。同时要加强成本管控理念，特别是基层网点，不能只通过对业务规模考核，还需加强对业务的成本进行考核。同时制定成本管理办法，对于一些变动成本，要做好控制，对成本管控结果要加强考核运用和奖惩力度，对于节约成本，要给予考核奖励，使全员都能参与，从而建立有效的成本管控体系。

（二）加强成本管控程度

现代商业银行的成本管理工作，涉及商业银行全体员工，不仅仅是一个员工、一个部门的指标，如果全行员工、各个部门不能够重视起来，没有成本意识，它的管理工作只能停留在表面，建议通过以下几方面进行加强。

1.将成本管控工作纳入领导考核

只有管理层重视成本管控，才能使全员参与，才能从深层次的有效降低成本。这就使得商业银行要将成本管控工作纳入到各个部门进行考核，也可以做为一个领导的考核指标之一，只有从上而下的重视，才能提高成本意识，才能让成本管控工作一直推广下去，而不是一时兴起，长期的成本管控工作，才能坚持下去，才能有利于商业银行长远发展。

2.加强全员参与

目前成本管理仅局限于一个或多个部门目标，没有做为现代商业银行全行的管控目标，更没有对成本进行细化，同时对成本视为支出，将成本管理重心放在压降方面，没有做为一项资源，使全行员工树立共同参与意识。比如商业银行中常见的出差费用、招待费用，只有商业银行全员参与，都是同一种的工作态度，一种职业操守，善于创新，用心工作，成本才能得到有效控制。

（三）做好成本事前事中事后全流程控制

成本管理理念贯穿于经营过程全流程，不仅要进行事后监督，同时还要从源头出发，切实加强各流程的管控能力，判断成本支出是否合理，使成本控制工作能够得到有效的控制。

第一，做好事前成本预算监督。在业务前期发展时，一般都会先做好成本预算工作，监督工作要先对每项工作、每个指标、每个细项都要做好监督，开展全盘成本预算监督工作，而不是单单的大项预算监督，就像一项工程造价那样，预算要做好每项精细化预算，进行全盘管理，当然还需要一定的全盘监督控制措施，预算其发生的变化概率，制定变化的幅动限额，分析其原因，找出根源，提出针对合理的建议，并进行后期的修订工作，为下一步评估做好基础。

第二，做好事中成本管控监督。在预算基础上，还需加强成本过程管理，在成本实际发生时，要将实际支出费用与前期预算做好对比，对超出预算或幅度比率的费用项目，做好每一个环节、每一个细项的监督工作，防止以预算成本作为最终成本的考核，而影响成本支用的真实性、有效性。同时为后期做好结果运用提供良好的方案，在成本计划完成后，对实施的过程中，要根据经济环境、业务发展、行业情况进行实时调整，做好全程的管理工作，对标对本的细化成本管理工作。

第三，加强成本管控事后评估。健全评估、反馈、优化的良性循环机制，项目完成后，从效益角度出发，到底是成本大于效益，还是效益大于成本，与前期计划是否一致，做好评估工作，再者还要站在商业银行在社会中的社会地位去考虑，是否还存在战略、政策等因素，也需进行全方面的评估。成本管理工作不是一项简单而单独的任务，对于商业银行发展来说，它始终贯穿在经营全流程，只有做好全流程的管控工作，通过评估和激励机制促进成本合理压控，才能提高综合收益，才能有利于一个商业银行长期的发展。

（四）加强成本核算工作

现代商业银行成本管理，不能单以成本总额来考核，要通过长远发展进行细化的系统化的考量，而不是单一的去考评人均年利益、年效益。

1.从长远发展角度细化成本指标。费用成本是一项支出，如果能将费用支用可以有效转化成资本化支出，虽然同然是资金支出，可从长期经营来看，这项支用费用也会给商业银行带来资产效益，比如商业银行对于办公楼是租赁还是购买，短期来看，租赁是成本较低，但长远考虑，购买还是对银行有利发展。所以商业银行的每一项支出，都要站在长远的发展角度去思考，进行成本管控，进行长期的成本效益原则。

2.做好人工成本管控。人工成本支出不是越少越好，尤其是一些人工费用中的中后台员工的成本支出。商业银行的经营过程中，人工成本是一项大的支出，尤其是中后台监督的固定成本，无法给商业银行带来直接的经营效益，在某些程度上，如果从经营效益来说，这项成本没有给现代商业银行带来直观的效益，也可能对业务发展起到消极作用，但这不是制约或降低这类成本的原因，反而应该要加大这方面的投入，因为商业银行本身经营就带有风险，还有资金风险，这就要比一般企业更加注重风险的防范，而风险防范的一项重要工作就是加强监督检查、岗位互控、人员相互监督，如果因业务发展效益，而降低这类人工成本费用，监督检查、岗位互控就形同了虚设，长此以往，会给商业银行带来较大的风险成本。当然还要加强内部员工人才培养，不仅对员工专业能力、工作经验、学习进行多方面的提升，还可以提供与外聘人员同等或更优的晋升发展渠道，使员工对所服务的银行都有归属感，对其的工作有种自豪感，这不仅会使员工流失率大大降低，还会给每届新员工提供了更有经验的师傅，这将利于商业银行的长期发展。

3.做好信贷风险成本管理。资产业务的风险成本，有的是在风险发生后的处理成本，做好风险预防成本的管理工作也将变得越来越重要。首先是加强贷后管理工作，业务发展固定重要，可当出现风险后，才亡羊补牢虽不是太晚，可如果能将风险前置，可以降低不良业务成本。在贷后管理工作中，要因地制宜，这项工作虽不能起到立竿见影的效果，但如果将这项工作形成一种常态化管理，对现代商业银行长期发展来说，可以有效的减少资产损失。其次，对已出现的风险业务，要立即采取措施，特事特办，做好止损措施。最后是对已形成的不良资产，要及时处理，现代商业银行的不良贷款，随着业务量增加，不良资产也在增加，及时收回、化解不良贷款，也是商业银行风险管理的重要内容之一。同时对于业务发展来看，要调整风险偏好，管理好风险成本。做好信贷风险成本管理，可以有效提高商业银行的效益。

四、结束语

商业银行的成本管控工作是一项长期而艰巨的任务，它不像业务发展，可以立即为企业带来数字上可观的收入利润，有可能一项不合理的成本管控决策，不仅不能可以有效降低成本，还可能带来超额损失，但这不能成为管理成本路上的阻碍，成本管理本身就是在业务发展过程中，因环境、政策、行业等因素需要因地制宜，时事的进行调整。受行业竞争，业务收入的份额就这么大，已不能再有超额收入，如果能做好成本管控工作，会有利于商业银行长期发展，这将會是商业银行发展带来一项重大变革。

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