中小银行全面预算管理的问题与对策

何洋

摘要：随着我国经济发展进入新常态，在利率全面市场化和银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度双背景的宏观政策下，各金融机构间的竞争日益加剧，中小银行面临的风险不断增多。国内中小银行都已经把全面预算管理作为管理过程中的重要方式和管理制度，全面预算管理有着更高的管理效率，监管力度更大，更能全面反映银行当前的经营状况。通过对预算的全面管理，中小银行可以对各项资源进行合理的配置，发展更有计划，目标更明确，进而规避风险，提升管理效率和生存能力、发展能力。本文就中小银行在全面预算管理中出现的一些问题进行了分析，并提出了相应的对策。

关键词：中小银行;全面预算管理;问题;对策

当前国内商业银行竞争日趋白热化，中小银行的经营环境也发生了重大的改变，成本效益原则日益凸显，中小银行在业务经营和管理中也面临着巨大的挑战，我国中小银行也逐渐意识到全面预算管理的重要作用。但是由于我国中小银行规模小，管理水平较低，管理效率不高，在全面预算管理发展中存在诸多问题，影响中小银行的健康发展，所以还需要加强对中小银行全面预算管理的分析。

一、全面预算的概念

全面预算管理，是一种现代化的管理方法，是编制预算、进行执行、预算控制、绩效考评、约束激励的一系列活动。中小银行通过全面预算管理的实施，对资本预算、经营预算、财务预算进行全面控制，有利于在经营活动、投资活动、财务活动过程中，完成中小银行的战略目标。作为一种全面化的预算管理，可以为中小银行的业务发展构建一个综合业务体系和系統管理工程，用这种现代化的管理方式来提高整体管理水平和经营效率。预算管理，不仅是一种管理手段，也是一种内部控制方法，随着预算管理的不断发展，预算绩效考核也成为预算管理的重要内容。全面预算是覆盖于所有员工、各个方面、各个角度的预算，每个员工都量化了具体的预算指标，在生产经营的每个流程每个环节，在日常管理中的每个层面每个细节都有具体的量化指标。

（一）资本预算

资本是银行最核心的资产，而资本预算又作为中小银行全面预算的核心，资本预算可以有效配置资本和项目决策，使企业价值最大化，中小银行各项预算活动依赖于资本预算，因此资本预算直接影响其他预算项目的实施。资本充足水平又决定着银行的经营规模增长能力和风险抵御能力，资本预算就是分析运用资本充足率，合理的测算银行可供使用和分配的资本总额，综合考量各个经营单位的资本收益率、回报总量及风险因素，引导业务预算和投资预算，从而使得银行经营成果达到预期水平。只有科学统筹安排核心资本预算，才能使风险和收益达到平衡，才能确保中小银行顺利实现其发展战略。

（二）经营预算

经营预算又可以分为业务预算和投资预算。业务预算是全面预算编制的重点内容，主要是对中小银行各项经营活动作出具体安排。进一步细化来说，业务预算主要内容是中小银行的各类资产业务，如贷款业务、投资业务等，负债业务如存款业务、利率期限的错配等;表外业务如票据业务等。同时，全面预算不仅包括中小银行业务本身的预算管理内容，也包括中小银行的主要风险预算，比如中小银行的不良资产管理预算、贷款拨备覆盖水平等。投资预算是指中小银行在预算期开展的各项资本性投资活动，主要包括权益性投资预算、固定资产投资预算、无形资产投资预算等。

（三）财务预算

财务预算是中小银行全面预算的重要组成部分，也是全面预算管理的核心，资本预算和经营预算的最后落脚点。它反映的是未来预算年度现金收支、财务情况和经营成果的预算。主要包括利息收入预算、中间业务收入预算、成本费用的预算以及风险预算等。

二、中小银行全面预算管理的重要性

中小银行生存发展中进行全面预算管理，是一种十分必要的管理手段，能够让中小银行在生产经营以及日常管理的各个层面、各个流程、各个环节中的各类规划、沟通、组织协调以及评价等功能得到充分发挥。

（一）中小银行的发展更加明晰

中小银行实施全面预算管理，能够将远景目标和近期规划进行有效结合，编制全面预算的相关文件，便于所有员工对企业未来的发展有更清晰的认知，帮助中小银行将远景目标进行有效合理的分解，更好的和当前发展规划相结合。不仅把未来发展在纵向上进行步骤或是阶梯目标的分解，更要在横向上把企业的工作任务进行详细拆分，让内部的各个部门，每个员工都能够切身的参与到发展目标的实现中来，让每个员工都有深深的参与感，为了共同的目标去努力工作，共同奋斗。

（二）中小银行的日常管理更加有序

全面预算管理的实施，能够很好的控制各项经济活动，做到有的放矢。编制全面预算对于中小银行来说是生产经营各类管理的基础工作，各类工作各项任务的实施实现都应当依照全面预算的相关内容进行组织。通过实施全面预算管理，目标责任细化到员工，让经营目标能够充分得到贯彻落实，落实到每一个过程、每个环节。

（三）提高中小银行的市场竞争力

全面预算管理在中小银行中的实行，能够让所有员工参与到银行的发展中来，参与编制预算，了解企业的发展目标，未来规划以及企业的发展现状，可以有效提升员工的主人翁意识，更好地调动工作积极性，能够增加企业发展的动力源泉，从而改进管理中的漏洞，不断发掘发展潜力，进而可以更好的降本增效，降低风险，提升企业的竞争实力。

（四）能够更精准的落实各种绩效评价

中小银行实施全面预算管理之后，具体的目标任务已经完全细化的分解到了各个部门以及每个员工，而且这些部门和人员同时也是预算的编制者，这样一方面可以通过预算和任务完成有关指标的比对，很好的对部门以及个人进行考核，另一方面也能够避免被评价考核人的推诿，可以根据考核评价结果实施奖惩制度。

（五）能够强化内部控制管理

在中小银行实施全面预算管理，可以与监管环境结合起来，分析宏观经济变化趋势，能够按照中小银行的实际需要对内部资源进行优化配置，包括资金渠道、资本管理、人力资源、渠道优势等各种资源，以推动经济效益最大化和业务经营的可持续发展。同时全面预算管理进一步强化了中小银行的内部控制管理，确保中小银行内部各项经营业务、经营环节规范有序。特别是预算管理强调的事前、事中以及事后的全流程管理，能够进一步加强上下级纵向及横向之间的沟通交流，有助于上下互动、左右协调，提高内部经营管理效率，有效防范控制内部经营风险。F6AB678E-6402-4886-AC74-C9922E3EE7A6

三、中小银行全面预算管理存在的问题

（一）预算目标与实际情况不符

许多中小银行在设置预算目标的时候都存在着不合理的问题。如果设定的目标过高，对于大多数员工来说很难完成，那么就会打消员工的工作积极性，进而在管理方面出现问题。倘若设置的目标太过于简单，很容易就能完成，就很难激发出员工的潜力，没有办法在管理水平上有进一步提升。预算全面管理并非为了对中小银行的管理水平进行量化评价，而是要通过目标分解，量化任务，将经济活动按照计划进行组织安排，然后在实践中不断改进提升，从而达到提升中小银行管理水平的目的，为中小银行的良性发展打好坚实的基础。

（二）对于全面预算管理认识不足

在大多数银行员工的思想认识中，普遍认为预算的编制及管理部门就是财务部门，与其他部门和人员毫无关系，甚至在很多管理者的认知中也是这种想法。往往就是中小银行管理层指派财务相关部门进行预算全面管理的相关工作，从编制到执行，直至最后的目标考核。在这种情况下开展的预算全面管理通常得不到实效，不能发挥出应有的作用。

（三）缺乏相关的信息系统

当今社会的科技不断发展进步，科技成果在实践中的应用，中小银行作为科技应用的前端企业，生产运营系统、方式也在随之改变，不断深入的信息化程度，无纸化办公、线上办公、云办公等，都在改变着中小银行的管理现状，预算全面管理也应当与时俱进，进行信息化改进。但是就当前的实际情况来说，中小银行出于成本效益的衡量，并没有建立起相应的信息化系统，甚至有些中小银行建立了全面预算管理的信息化系统也没有真正的起到作用，功能单一，漏洞频出，没有办法真正的运行起来，不能为企业管理助力。

（四）全面预算的执行缺乏管控

一是中小银行缺少分析机制，未能形成主动分析、查找原因、对标找差的氛围，预算执行与业务经营管理互相孤立。二是中小银行缺少调节机制，当外部因素产生较大变化，或重大事件产生较大的预算偏差时，没有及时实施预算调整，导致预算与执行结果差距较大。三是中线缺少考核机制，预算方案形成后，没有对任务目标进行细化，没有制定针对性的考核条款。四是许多中小银行预算制定部门和监督执行部门是同一个，没能起到相互监督和制约的作用。

（五）全面预算的编制存在不足

一是中小银行的预算不能体现战略导向，以年度目标为主，缺乏中长期规划，指标以财务指标为主，没有考虑非财务指标，预算管理与战略管理脱节。二是中小银行的预算编制方法陈旧过时，造成浪费，违反节约精神。三是预算编制的基础较为薄弱，中小银行系统建设相对滞后，预算编制与管控基本靠人工，至今未能建立有效的预算信息管理体系，影响预算成果的转化。

四、完善中小银行全面预算管理的对策

（一）预算目标与实际情况相契合

中小银行在制定预算目标时，一定要把未来的长期规划、发展目标考虑在其中，并且要进行科学合理的分解，在此基础上，进行上下结合，管理层与执行部门，决策层与基层员工互相配合编制预算目标。要坚持从实际出发，坚持市场导向，坚持让所有员工都能参与其中，制定出符合自身发展情况，适应市场激烈竞争，并且满足广大员工以及投资人利益的预算目标。进而通过一系列方法手段实现预算目标，帮助中小银行提升管理水平。

（二）提升对全面预算管理的认知水平

要在中小银行全行推行全面预算管理，那么必定要涉及所有部门所有人员，预算管理可以帮助中小银行科学有效利用资源，要让所有员工对全面预算管理的认识有充分的提升。首先要“自上而下”的全员参与，决策层、管理层就要充分认识到全面预算管理的重要性并且亲自参与其中。同时应当指定专门的培训人员到各个部门、各个岗位，进行有针对性的预算管理培训，一是可以提升全员的认识程度，二是能够让大家掌握一定的知识技能。特别是要让所有员工充分认识到实现全面预算管理目标之后能给所服务的机构、给员工所带来的切实利益，以此来释放全体职工参与全面预算管理的主观能动性，让大家主动学习，主动参与，积极承担责任。

（三）健全预算管理激励机制

全面预算管理能不能真正的落到实处，能不能真正的发挥作用，这与预算管理人员是息息相关的。中小银行要提供相应的平台，让预算管理人员可以在工作中提高水平，提升能力。将个人能力提升融入企业文化中，真正做到尊重人才，重用人才，让真正的人才发挥出他们的作用，让员工有充分的认同感，归属感。不仅如此，作为一名合格的预算管理人员，要不断学习各种与业务相关的专业知识，要结合本职工作不断充实自我，尽力成为一名集财务、预算、管理、计算机等知识为一体的综合性专业人才。想要真正将这些工作做好，那么中小銀行就要制定相应的培训计划，根据实际情况，以及预算管理人员的自身特点，能力水平进行有针对性的培训教育，以此来不断提升预算管理人员的素质水平。并且一定要制定相应的奖惩措施，在预算管理人员完成了相应的考核目标后要给予相应的奖励，未完成的也要有一定的处理措施，以此来调动员工的积极性。

（四）建立配套的信息系统平台

中小银行要充分利用现代信息技术，调动充足的资源建立全面预算管理系统，并且让系统能够有效运行，在使用中不断改进，不断完善，推动管理水平的发展。同时中小银行的高层决策者和管理者，能够通过管理系统直观的看到当前预算目标的执行情况，以及在执行过程中所发生的问题，实时掌握当前的财务情况，并能对下一步工作作出的预判提供数据支撑，也能通过与执行人的交流沟通，不断改进流程，辅助完成预算目标，甚至超额完成任务。中小银行建立的信息系统能为员工的绩效考核提供重要依据，提升员工的工作积极性。

（五）完善预算编制工作

一是做好基础工作，理顺战略规划与全面预算的关系。从平衡计分卡四个维度，全面梳理现有预算指标体系，当前中小银行的财务指标较为齐全，重点是做好顾客层面、业务流程层面、学习与成长层面等非财务指标的设计，特别需要考虑客户开发、产品创新、员工素质提升、内部流程优化等战略性较强的指标，全面丰富与完善预算目标体系，重点解决全面预算战略导向欠缺的问题。二是改进预算编制的技术与方法。首先，试行滚动预算的方法，按年预算按季滚动，各预算部门按季开展精准规划，减少预算的偏离度，提升各部门的预算能力;其次，推行弹性预算，中小银行需要分析业务经营与预算项目的关系，属于纯投入型的预算项目，可以采用“单位成本固定、总额控制”的方法编制预算，收入型项目可以采用收入费用挂钩的方式编制预算，实现收入费用的配比，而一些可以区分为固定成本与变动成本的预算项目，可采用公式法编制预算，条件较好的中小银行可以建立全面预算信息系统，让更复杂的编制方法变为可能;最后，重视跨年度资本项目的预算，由于时间跨度较长，一些重大资本投入必须单独编制预算，综合考虑建设期与付款期的差异，明确每年的建设规划和资金规划，编制年度预算时直接引用资本项目预算的成果，减轻工作量。

五、结束语

在中小银行的日常管理中，做好全面预算管理工作具有十分重要的意义。这项工作具备相当的技术性以及经济性，而且要有很好的全局意识，整个工作过程所涉及的因素很多。因此在中小银行在发展过程中，要充分重视这项工作，充分利用全面预算管理工具去推动工作的顺利开展，争取更强的市场竞争力，全面提升管理水平，提高中小银行的企业价值。

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