企业全面预算管理问题与对策

闻广

摘要：近年来，市场经济的高速发展为我国企业的创新改革带来了重大的机遇。为了在激烈的竞争中脱颖而出，越来越多的企业开始注重内部的经营和管理。希望通过完善内部管理模式来提高企业的核心竞争力。全面预算作为企业的重要管理工具，对企业的生产经营有着现实的积极意义。鉴于此，本文将着重分析企业全面预算管理情况，了解全面预算管理的特点和价值，针对存在的问题和原因提出具体优化策略，旨在更好地推进新时期企业全面预算管理的良好发展。

关键词：企業管理;全面预算管理;优化策略

全面预算管理是指企业根据发展和战略目标，逐一分解、有序分配到企业内的各个经济单位之中，通过一系列行之有效的预算、控制、协调、评价等内容，构建的一套科学完整的指标管理模式，并且始终将各个责任单位和职能部门的工作目标，与发展战略目标和经营目标匹配到一起。还要对各自负责分工的经营管理业务展开全程的监督和管理，针对所实行的绩效进行激励和考评系统的完善。

全面预算管理可以作为企业管理控制工具，以及业绩评价的重要依据。将全面预算管理的意识和方法贯穿于企业经营运转的始终，能够推动企业实现经济效益和社会效益的双赢。

一、企业全面预算管理基本作用与含义

（一）全面预算的基本作用

全面预算管理的实施，能够有效地促进企业节约资源，提高管理效果，进一步帮助企业实现预期的目标。在此过程中，要求管理者需要严格结合企业当前的实际目标，把握市场变化，在此基础上展开科学合理的预测，提升企业在经营决策方面的科学化与合理化，使企业的综合盈利能力能够得到不断提升和拓展。通过加强对于经营活动的监督管理，提高风险防范、规避能力的同时，也能够帮助企业避免一系列不必要风险。除此之外，全面预算作为一种集合系统化、人本化等多方面内容的综合型现代企业管理模式，通过对于资金、业务、信息等方面的有效整合，再加上明确适度的分权和授权，借助预算对于企业各个单位和各个部门进行合理控制考核。

（二）全面预算的基本含义

全面预算作为企业重要的综合管理工具，“全面”的意思在生产实践中主要有以下三层含义。

1.全方位渗透性

全面预算管理是一种全方位渗透的管理模式是围绕着企业内部财务预算所展开的管理互动，也是财务管理中十分重要的组成部分。从管理内容的角度来看，全面预算管理内部包括了现金流量、预算、财务状况以及经营成果预算等一系列的内容。管理内容更能够全方位地渗透到企业生产经营过程中的某一个环节和每一项经济业务中，并且具有范围广、内涵深等特点。

2.全员参与性

全面预算管理是一项需要全员共同参与的管理模式，链条长且层次较多。由于全面预算管理中全方位的渗透特点，也说明了在深度观察企业运行的过程中需要全员的参与，再加上全面预算管理中会涵盖企业内所有的经营业务、融资活动等多个方面。因此，客观来讲，这种管理模式并非只有高层管理者组织推动就能够做好的，而是需要全体工作人员共同的管理。而企业内的组织结构多层性和链条性也决定了全面预算管理内部的特点，特别是对于一些大型集团企业而言更是如此。

3.全程监控性

全面预算管理是一个全过程的监督管理，过程长且监督较为困难。基于管理过程的角度而言，预算管理中会包括编制、执行、调整等一系列的环节。但是，对整个预算管理过程进行监控过程中，由于监控时间较长，并且主体和客体相对复杂，也无形中加大了监控的难度。而对于全面预算管理的监控，实际上也是为了保证其最终考评科学、公正、合理以及奖惩落实到位。

二、企业全面预算的有利性

通过大量实践证明，企业内的全面预算管理，可以将企业的发展战略目标与员工日常关联起来，对企业的发展建设起到积极的作用。而预算体系作为企业战略计划的重要组成部分，对于企业有着以下几点有利的意义。

（一）帮助企业做好管理的基础工作

编制全面预算可以更好地控制日常经济活动，提高综合管理水平，是企业内部经营管理的核心与基础，更是控制日常经济活动的主要依据。因此，进行全面预算管理，严格按照责任归属来设定责任中心，在企业内部的各个部门和责任单位都能够充分落实其经营管理目标和责任时，更能够起到全面预算管理，对于生产经营活动进行管控的作用。而以预算数为各个单位，实际执行标准是通过收集不同的预算和实际资料，彼此之间相互分析对比，也能够有效发现脱离预算的差异，并了解其原因，反馈给各个责任单位之中，更能够在短时间内及时采取相关的措施，有效消除薄弱环节，确保最终的预算目标顺利实现。

（二）进一步确定企业内的合理运行机制

编制全面预算可以积极平衡各方的关系，最终实现资源的综合配置。具体来讲，全面预算管理往往是通过编制全面预算的方式，将企业内所涉及的各方面工作列入统一的规划中，理顺上下级关系的同时，也能够明确权利和职责，完成业务流动的合理性，促使企业内的各个经营单位相互协调矛盾。在减少内部环节、确保企业总体战略目标实现的基础上，能够保证各个环节彼此之间紧密相连，更能够达到一种资源最优配置的效果。

（三）积极推动内部责任制

科学的全面预算管理机制，对于各个单位和人员的考核与评价可以产生良性效果。由于全面预算会以书面的形式表达出更加富有挑战性的业绩期望，这样可以将激励相关的管理人员及工作人员为了更好地完成预期的预算和业绩而努力，促使更多的工作人员都能够熟悉并了解企业内的目标、手段和力量，并且为之作出一系列的努力和协调工作。特别是通过分析实际和预算的比较，也能够用于工作人员工作考评，并且将其为依据进行人事的任免。

三、企业全面预算管理中存在的问题

（一）对于全面预算管理的认识不够透彻

基于实际情况而言，一些企业虽然已经认识到全面预算管理的重要性。也开始制定了相关的措施和管理机制来推动全面预算管理的发展。但是实际上，对于涉及资本支出方面的负债表、损益表、现金流量预算等一系列具体的编制，却没能给予充分的重视。更多管理者更加侧重的仍然是经营领域，但是对于经营过程中存在的一些预算控制，却没能够提供更多的理解。也正是因为缺乏合理的布局，导致主营业务和投资方向彼此之间无法形成相互支持的状态。也正是因为投资资金缺乏规划，并且很多资金被占用，以后也无法产生理想的效益，出现了资金链断裂严重，导致了投资亏损。8400E107-3EEF-473E-A9E3-2F6F0B4E6F25

（二）企业内部预算管理的奖惩机制不够健全

很多企业会将预算控制、考核方面进行了深层次的探索，并且将考核成果与员工的个人绩效相挂钩。即便如此，仍然有进一步改进和上升空间，主要是因为很多企业内部的考评机制尚未引起大部分工作人员的重视，再加上预算考核评价缺乏应有的标准和依据，考核指标与员工的实际工作内容关联性不大，导致这种预算考核缺乏应有的约束和激励作用。再加上很多企业内部预算管理的可控性不强，以及政策措施落实不到位，沟通宣传力度不够等，使得很多员工即便是完成了指标，也没能够获得应有的奖励，更是严重打消了工作人员的积极性。

（三）全面预算管理的信息化有待进一步加强

全面预算管理信息化，已经成为积极推动企业预算管理又好又快执行的重要利器，但是很多企业内部对于信息技术应用的力度不足。没能够设立专门的电子台账，各个部门仍然处于信息孤岛的情况，更多的预算管理仍然需要人工手动核对。信息的滞后性会导致很难向上级反映，也无法达到实时监控的目的。

（四）对于全面预算管理方面的认知不够深刻

全面预算管理作为企业通过统一安排、逐一推行的一项工作，也是自上而下所做出的一种重要的改革措施。在这个过程中，往往会出现一种问题，那就是许多企业高层管理者，即便知道全面预算管理的重要性，但是企业基础单位却很难真正理解预算管理，在企业管理方面的作用。也正是因为认知理念上没能够得到明显的加强。使得全面预算管理很难成为许多基层部门寻求加强企业管理的一种重要的方法和途径。也会造成对于预算管理方面的理解出现片面性，甚至会存在很大的误解。而其中十分常见的误解，认为全面预算管理是一种编制预算的过程。

（五）行业体制的问题

目前，部分企业仍然处于专卖政策保护下，缺乏应有的竞争意识，处于粗放型管理模式，资源使用的过程中没能够提前养成资源节约的良好习惯。因此，即便是实施了预算管理，也无法发挥出应有的效果，甚至会损害部分工作人员的利益，导致这些工作人员从心里抵触全面预算管理，缺乏自觉性。

（六）缺乏预算管理方面的专业人才

虽然许多外部咨询机构介入了全面预算管理的编制环节。但实际上，对于咨询机构方面的作用更多体现出对于一些具体工作的辅导，以及预算管理理论的宣传，并没能够真正地落实到实际工作中。尽管会有一些咨询机构参与到预算指标审核中，但是对于数据的精确性，仍然会存在很多的问题。这也是因为相关工作人员当前的业务能力与企业所需要的全面预算管理无法匹配所造成的。

四、优化企业全面预算管理的策略

（一）树立良好的预算管理认知

1.要树立科学正确的全面预算管理理念

企业管理者需要以身作则，首先要转变以往的认知，树立正确的观念，将企业的发展战略与全面预算管理相结合。将全面预算管理视为一种以人为中心的及城市综合管理模式，其具体的核心职能也是将企业的信息流、资金流。等一系列的资源进行有效的整合，并且对于一系列的业务展开之前的规划。因此，作为一种全面预算管理的行为，基于流程的角度，务必要有企业最为高层的管理者进行指挥和组织，而各个专业管理部门及业务部门需要负责编制和执行预算。

2.要明确企业战略管理思想

企业管理一定要强化战略目标与全面预算相匹配，促使全面預算对于预算管理的预测，形成一种协调和控制的作用，使得预算目标变得更加清晰明确。以更优的发展质量、更高的效率、更为有效的资源配置，帮助企业实现其战略发展目标，特别是对于预算而言，若是没有战略导向。则很难明确预算的目标和起点，也无法谈得上是很好的预算。因此，全面预算管理，更是需要具备较强的战略导向性和可操作性。还有将战略指标变得细化，具体列入全面预算管理内容中，并且加以考核，提高战略的适应性。

（二）规范全面预算管理流程

1.建立与企业实际情况相匹配的预算目标体系

将企业的年度经营目标和战略得到关键业绩指标，并将其作为基础，构建二级指标体系。再将企业预算管理模式与专业的软件相结合，通过引入先进的信息技术，加强企业内部预算管理的把控效果，从而以更优的成本效益来实现企业整个业务流程的运转。还可以借助管理系统和数据库的支持，通过实现预算编制、审批、自动完成汇总以及流程管理等一系列的功能。因此，企业管理者需要加强对于全面预算管理信息化方面的资金投入，结合自身的情况开发或是购买良好的预算管理软件。

2.对现行的预算编制方法进行改进和调整

采用一系列信息化的工具和软件，促使预算编制调整效果理想。还可以采用一种弹性预算方法进行预算的编制，这种方法的可靠性较强，且范围较宽。结合自身战略目标的同时，制定计划时也能够形成相应的预算方案。

3.加强对于企业预算方面的监督反馈和分析力度

在预算编制的过程中，提前进行广泛的研究调查至关重要。因此，全面预算管理更是需要通过良好的沟通协调，才能够更好地贯彻落实。因此，企业需要结合年度预算目标和未来发展战略，形成一种自上而下或是自下而上的沟通机制。通过层层作用，发布自己对于认知的观念，最终形成预算方案，并且将整体的预算方案逐一分解并落实到具体部门。

（三）注重全面预算管理中的人本管理

1.要注重基层员工的参与和沟通

从业务和财务的沟通层面而言，全面预算需要基层员工的支持和配合。例如，在开展子公司的编制预算之前，可以先由负责人召开预算启动大会，号召所有的工作人员参与其中。提出自己的意见和看法，并且由相关负责人负责意见的收集和整理，这样在预算执行的过程中能够确保一系列的预算指标。

2.要积极培育重在执行的良好企业文化

良好的预算执行力是推进全面预算管理深度贯彻落实的重要环节，也能够促进预算执行力的充分发挥。因此，如何提高预算执行力的方案研究，并且积极培养其执行方案的企业文化仍然是至关重要的。而通过制定这种侧重于执行的企业文化，也有利于提高内部工作人员的工作效率，促使更多员工能够改变自身的观念、行为和作风，参与到系统化培训和员工参与的沟通互动环节中。也能够保证工作团队的任务可以得到顺利的贯彻和执行。特别是对于任务执行过程中实施的全程跟踪监测，对于运作中出现的一系列失误和差异及时的更新改正，高度关注最终的执行效果，也能够有效地提高企业内一系列预算活动的运转效率。

五、结束语

全面预算管理已经成为新时期越来越多的企业用于实现战略目标、提高经济效益的重要管理模式。全面预算管理是一项系统庞大的工作，因此各个企业更是需要结合自身的实际情况，遵循因地制宜的原则。还要注重全面预算管理中的人本管理，树立良好的预算管理认知，规范全面预算管理流程，推动企业全面预算管理又好又快发展。

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