关于高新技术企业全面预算管理问题的思考

伍艳

摘要：近年来，国家芯片问题的短缺给中国经济造成了不小的影响，华为率先在芯片研究开发创新领域中获得了不小的成绩，因此国家大力扶持高新技术企业的发展。如果能在当今市场竞争激烈的情况下，进行好全面预算管理，对高新技术企业提升自身核心竞争力有着非同凡响的作用。本文从高新技术企业实施全面预算管理工作过程中，可能会遇到领导重视程度不够、预算管理组织不完善、预算编制方法单一以及预算考核机制不健全等方面着手，浅析高新技术企业实施全面预算管理存在的问题及相应的对策，希望可以给予高新技术企业全面预算管理工作一些帮助。

关键词：高新技术企业;全面预算;问题;对策

近几年来，我国科学技术研究开发创新的步伐日益加快，中小企业科技创新飞速发展，高新技术企业已成为推动经济发展的一股不可忽视的重要力量。知识和技术密集是高新技术企业的特点，高新技术企业新技术新产品的研发项目兼有投入时间长、研发项目成败不确定、产品更新换代快、市场环境不稳定等因素，容易产生巨大经营风险。全面预算管理可以全过程、全方位有效管理控制企业日常的经营活动，从而有助于高新技术企业推动公司未来发展，极大限度控制、降低本企业的经营、财务风险。假使高新技术企业能科学合理运用全面预算管理理念，优化全面预算全方面编制流程，促使全员参与预算，加强研发管理，就能确保公司在今后发展过程中有充足的现金支撑;就有利于公司构建和完善全面预算管理体系;就可以有效融合全面预算管理与公司战略目标。

一、实施全面预算对高新技术企业的作用

在新能源、新材料、新制造、新空间、新技术、新农业、新资源与新环境等领域内利用组织创新和技术核心开展一系列的研发活动，形成企业核心自主知识产权，从而实现科技成果转化，最终能为企业带来经济效益的就是高新技术企业。这样的企业具有高投入、高创新、高成长性、高收益、高风险、高技术人才密集的六高特点，需要企业不断加强研发项目的投入。而实施全面预算管理对高新技术企业具有非常重要的作用，全面预算管理是从企业战略目标出发，通过预算的方式来规范企业的战略目标，以及经营活动中的所有环节，同时要对企业的所有资源进行科学合理的配置、所有活动进行有序高效的整合，在预算编制、执行和考核过程中需要全过程、全方位、全人员参与，通过动态定期考评并发现问题，及时改正，合理保证实现企业目标，提升企业运行效率，改善企业发展的一系列过程。全面预算管理推动着现代企业不断成熟和发展是企业内控管理控制的不错选择，是企业预防风险的重要措施之一。

高新技术企业需要合理配置各项资源，如研发人员快速就位、资本资金匹配充足和研发设备及时投入等，保证研发资源的有效利用，加强研发成本可控，可以尽可能避免研发失败。对研发活动进行有效地控制，有利于提高企业未来的竞争力和市场地位，研发成果是高新技术企业发展的核心命脉。全面预算管理是一种全要素、全过程、全方位的管理方法。全面预算的编制、执行和考核，就是企业根据自身所处的内外部环境，再结合企业目前拥有资源来进行合理控制，并不断地把企业战略目标细分，细分到每个部门每个人员，最终为实施企业战略目标提供了可靠的基础，同时也降低了经营风险和财务风险。高新技术企业最关键的支出就是研发支出，企业经营目标能否实现的关键之一，就是要看研发支出控制的好坏。研发项目的投入是高新技术企业的一项重要工作，必须对研发支出进行事前预测、事中控制、事后考核。而通过全面预算管理可以对研发支出进行有效控制，使企业的资源发挥最大效用，提高研发水平，从而提高整个高新技术企业的市场竞争力。

二、全面预算管理在高新技术企业实施中存在的问题

（一）领导重视程度不够

全面预算管理是以企业的战略目标为导向，企业领导更应该参与其中。但是目前大多数企业领导认为预算只是财务部的事情。企业领导每年11、12月把公司来年的预算口头下达给财务部，财务部接收到指令时也只能根据财务历史的数据加以统计，整合成当年预算，这样不能使得各部门深刻理解预算管理，没有积极进行协调沟通，达不到预算想要发挥的真正作用，也违背了全面预算的系统性与协调性的原则;忽视了基层员工对预算管理的参与，没有很好的重视起来，缺失全员参与感。

（二）预算管理组织不完善

完善的预算组织体系，能够为实施全面预算管理提供基本保障，可以有效保障全面预算管理工作持续高效推进和快速落地实施。全面预算管理要求全方位、全过程、全人员参与预算编制、执行和考核，全面渗透到企业每一项经济活动和管理工作中，最终落实到每个人员、每个岗位。因此能否建立一个统筹全局的预算管理组织体系关系到是否顺利实施全面预算工作。目前，大多数高新技术企业并未建立健全预算管理组织，缺乏完善的预算组织体系，一般都是由财务部门牵头，负责全面预算的编制工作，然而财务部门与其他部门之间往往都是平级关系，不可直接安排其他部门参与预算的编制，更不具备令所有员工参与预算编制的权限。全面预算管理工作没有公司高层管理人员的参与，没有一个统领预算工作的组织机构，最终会使全面预算流于形式，无法发挥全面預算的作用。

（三）预算编制方法单一

目前，大多数高新技术企业实施全面预算编制采用的方法都比较单一，通常采取的是增量预算方法。增量预算方法先要确定基期，然后以基期的销售、采购、生产、成本、费用水平为出发点，再结合预算期间的销售业务量水平，以及预测未来公司情况的变动对成本因素的影响，调整基期的成本费用项目编制预算，是一种传统的预算方法。这种方法是建立在假设基期原有的业务活动所发生的各项成本、费用是必需的、是合理的基础上，调整预算期的各项成本费用是值得的。高新技术企业会按基期的收入水平的一定比例来增加预算期的收入，费用则是按照相应的比例来预测，如果预算期间的办公费用或者招待费用的比例较高的话就要相应减少办公费用。增量预算遵循原来存在就是合理的逻辑，可以无视基期的开支是否合理，这样开展预算最容易掩盖低效率和浪费问题;即使基期中的一些项目在预算期已经没有设立的必要，也很难砍掉这些开支项目，导致全面预算比较片面。4B4468B6-9C4A-450A-8A35-825E6A18D0EE

（四）预算考核机制不健全

有些高新技术企业在全面预算考核机制中，只建立了预算执行结果考核，而对预算编制的考核、预算调整考核和预算分析考核是缺乏的。预算执行结果考核也仅仅是对预算责任部门完成预算指标情况的考核，剔除由于客观因素造成预算偏离的情况下进行一定的奖惩。缺乏对预算编制的过程中，预算编制部门和岗位的预算编报资料是否及时、完整科学、合理性进行考核的机制。主要针对各部门是否能根据经营情况及时进行预算调整，是否按规定时间、审批流程进行预算调整，有无擅自挪用预算和调整预算的情况出现;缺乏预算责任部门对预算所作出的预算分析报告进行评价考核，没有评价考核预算分析报告是否结合其实际生产经营状况，是否全面透彻，是否有好的改进建议等。

三、高新技术企业加强全面预算管理的对策

（一）更新领导者的全面预算管理理念

全面预算管理工作必须先从领导层抓起，让领导先重视起来，然后再通过正式文件的形式的传达给相关人员。让企业管理层在全面预算工作中先起到领头羊的作用。企业领导者要对自身企业进行全面认知及精准定位。高新技术企业既然在市场开辟创新和管理意识创新走在时代的前列，更应该掌握全面预算管理方法。企业领导者必须首先学习全面预算管理并加强对其方法的了解，认识到全面预算对实现企业战略目标、日常经营情况具有指导作用;然后高度重视全面预算管理工作的实施，认识到全面预算管理工作不仅是一个部门、个别人员的事情，而是公司全部门、全人员的工作;最后应大力支持全面预算管理工作的宣传培训，让人事行政多组织一些关于全面预算工作的学习交流、讨论活动，确保信息沟通流畅，使得全员参与预算，提升自身的责任感。有利于形成公司自有的文化，以便新加入者或者后加入者了解学习传承企业文化。

具体来说，首先企业领导层在组织开展全面预算工作时，除了要调动财务人员和管理人员参与，还应调动研发、市场、销售、生产及人事等人员的积极配合，参与预算管理，提高全员进行预算管理的积极性。其次，企业领导要给予预算人员一定的权限。既然全面预算是企业全过程、全方位、全人员参与，那么就少不了部门与部门之间、人员与人员之间相互协商沟通，应适当给予预算编制人员一定的权限，减少公司高管层的部分工作量，可以让他们集中精力对战略层面上的管理和增强员工工作责任心。实现“权利资源共享前提下的分权”，体现了全面预算管理所蕴含的哲理。最后，要改善企业软件和硬件条件。在企业文化发展与企业员工个人成长相结合的前提下，激发员工参与预算管理的工作热情，努力营造部门与部门之间、员工与员工之间的友好工作氛围，从而为落实企业全面预算管理工作提供有利的工作环境。

（二）完善预算管理组织体系

高新技术企业的全面预算编制及调整工作如果仅由企业财务部独立完成，很容易出现“闭门造车”情况，不仅会影响预算编制的全局性、科学性及有效性，同时还会增加财务部门的工作量，因此增设全面预算管理委员会是势在必行，预算管理委员会是整个企业预算工作的核心决策组织，应把企业总战略目标进行层层拆分，协调沟通把预算下放到各个部门甚至每个人员，进而制定初步预算目标，从而提高预算编制工作的全面性，使各个部门每个人员参与预算工作，起到统领预算全局工作;可以在预算管理委员会下成立预算日常管理小组，预算执行小组和预算考核小组，提高预算管理工作的科学性;预算执行小组应及时根据企业内外部环境的变化对企业预算进行调整。这样既能让全面预算管理工作发挥最佳的作用，也不会增加财务部的工作量。

高新技术企业的全面预算工作如果由财务部门主导的同时也应该成立专门的全面预算管理委员会，管理委员会下面的日常管理小组，需要及时制定完善预算管理制度，制定全面预算管理工作的具体流程，从而为此项工作顺利完成指明了方向;预算执行小组需要根据企业内外部环境以及经营管理活动的发展变化而不断调整;预算考核小组进行预算激励与约束可以不断提高企业员工参与预算的主动性、积极性及责任感。为了促使全面预算管理适应内外部实际情况的发展变化，企业需要建立实时的动态化预算管理机制;还要根据预算分析结果了解预算差异产生的原因并提出科学合理的改进建议;为了推进各部门全面预算管理水平的不断提升，企业还需要建立预算分析机制，根据预算考核评估结果对各部门与全体工作人员进行激励与约束，不断提升全体工作人员参与全面预算管理的积极主动性，同时企业还亟须建立和完善相关的奖惩机制。

（三）预算编制方法要实现多样化

在全面预算编制过程中，企业要根据自身实际经营情况来选择合适的预算编制方法，不能为了省事而选择单一的方法。比如对预算期内正常而固定不变的费用的可以采用固定预算如厂房租金摊销、企业无形资产摊销等;而对于那些随着业务量的变化而变化的费用可以采取弹性预算的方法;对于一些在一定业务量情况下费用是固定不变的，而超过了业务量会随着业务量上升而增加的可以采取固定预算和弹性预算相结合的方法;对于一些可以用基期的生产、成本、费用水平为基础的可以采用增量预算而对于那些在基期中没有参考价值的则需要采取零基预算。虽然增量预算能减轻预算编制的工作量，但是与零基预算相比之下更容易造成预算冗余，从而对一些实际没有发生的费用不能很好地掌控。虽然零基预算一切从零开始有利于调动员工积极性，但是相对于增量预算而言却增加了预算编制的工作量。定期预算一般以公历为单位的会计年度定期编制，然而滚动预算不与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动。企业如果遇到一個项目周期比较长的则采取滚动预算方法较合理。企业应该根据自身实际情况综合考虑预算期内经济情况、市场环境等因素选择或综合运用合理有效的预算编制方法。

（四）健全预算考核机制

目前，预算绩效管理在理论和实践上都还处于探索阶段，可以由易到难、不断进行探索，在实践工作中不断完善。首先，公司应该制定行之有效的制度。完善对预算编制的考核、预算调整考核和预算分析考核制度。其次，要制定合理科学的绩效评价体系。预算绩效管理的关键就是要如何制定合理的绩效考核指标，绩效指标的制定应该含有资金收支的成果和产生的收益的“质”和产生结果和收益的效率的“量”两部分。在此企业可以借助“成本-效益”分析方法。同时也要考虑公司产品的外部评价，客户打分尽量避免由于各部门片面追求绩效指标的满足而产生的短期行为，要做到质和量的绩效评价相结合，可以引入“平衡计分卡”。公司应建立正确的激励机制。实行绩效预算时各部门的资金要与其工作绩效挂起钩来用经济的手段去约束，建立正确的激励机制，根据预算评价结果给予各部门各人员奖惩。最后，加强绩效的检查和审计。每年都应坚持加强对全面预算编制、执行、调整和分析工作进行监督检查和审计。尤其要重点关注企业的重大项目预算的支出，要从项目立项、预算、执行及完成情况进行全过程全方位的检查监督、绩效评价。对项目资金使用情况的跟踪和反馈也要建立相应制度，并纳入绩效评价制度中，为今后项目执行结果和绩效打下基础，同时也可以作为下年度项目绩效预算编制的依据。

四、结束语

综上所述，高新技术企业不断进行科技研究开发创新，从而加快了社会发展进步的步伐。为保证企业新技术、新产品能顺利进行研究开发活动，企业应当加强全面预算管理。可以从更新领导者的全面预算管理理念、完善预算管理组织体系、采取多种预算编制方法相结合以及健全预算考核机制等方面出发，解决高新技术企业实施全面预算管理工作中存在的一些问题，提高领导管理水平和员工工作热情，提升客户满意度和市场竞争力，从而实现企业利润和战略目标。

参考文献：

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