国有企业成本管理存在的问题与对策研究

陈丽娜

摘要：成本管理是国企经营管理的重要组成部分，成本优势对企业的生存和发展至关重要，对成本的控制是企业在竞争中取胜的关键。加强成本管理是一项长期的管理过程，贯穿企业全过程，覆盖企业生产全周期。通过加强成本管理，有助于提高成本管控水平，进一步完善内控体系，同时提升了企业资产管理、资金管理、作业现场管理、绩效管理、价值链管理等水平，从而提升企业综合竞争力，助力企业高质量发展目标实现。本文通过分析国有企业成本管理中存在的问题，根据问题寻求解决路径，希望帮助国有企业提升成本管理水平，增强企业的综合竞争力。

关键词：国有企业;成本管理;问题;对策

目前，国民经济在多年快速增长后逐渐放缓，朝着更科学合理的高质量方向发展。国有企业作为我国经济发展的支柱力量，应树立新经济发展理念，科学合理地做好成本管理，促进经济向高效低能耗方向转化，向资源优化配置方向发展。做好成本管理，有助于防范和化解经营风险，帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值，实现企业长远战略目标。因此，加强对国有企业成本管理中存在的问题及相应对策的研究，具有重要意义。

一、国有企业加强成本管理的重要性

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理包括成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容。成本是当前国企重要经济指标，成本管理成为经营管理的重要内容。对成本管控的强弱，直接影响企业的经济效益和职工利益，影响企业未来长远的发展。成本管理可以达到降本增效提质的目的，提升企业的盈利能力，促进企业战略目标实现，确保企业可持续发展。成本管理对国有企业的重要意义主要体现在以下几方面：

（一）成本管理有利于降低企业经营风险

成本过高是影响企业发展的重要因素之一，降低成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。加强成本管理，增强管理人员风险意识，掌握有效规避、防范和化解风险的方法，帮助企业预防和减少损失，为企业增加价值。有效的成本管控，使成本管理常态化，有助于为企业降低费用，增加企业产品定价优势，提高经济运行质量，增强企业竞争力，助力企业高质量发展。

（二）成本管理有利于提升管理水平

成本控制是企业发展的基础，使企业有效对抗内外部压力，是企业得以生存和发展的重要保障。成本管理中的成本控制，涵盖成本形成的全过程，不仅要确保成本目标的实现，同时还要深入到成本预测、决策和计划之中。加强成本管理，要求建立相应的控制标准和控制制度，通过内部控制实现并呈现出效果，以保证成本控制的有效进行，实现企业利益最大化。通过加强成本管理，同时精益内控管理，提升企业内部资产管理、资金管理、绩效管理、作业现场管理、价值链管理等水平，从而促进整个企业管理规范化，使企业实现良性发展，助力企业高质量发展目标实现。

二、国有企业成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识淡薄

大多数国有企业管理者更多注重工作任务、利润目标的完成情况，如销量和销售额完成情况，强调收入的实现，对成本管理工作没有放到同样重要的位置，管理措施不能有效落实。受计划经济影响，管理人员存在思想认识不足、敏感度不够，对成本管控没有系统的认知，成本控制意识比较淡薄，成本管控能力较弱，市场观念不强，市场竞争意识较弱。成本管理是全员共同参与完成，但很多员工认为成本控制并不是自己的职责，存在等、靠、要思想，没有积极参与到企业成本管理中。企业各部门存在以本部门利益为重，缺乏大局意识，对出现的问题没有积极及时沟通，缺乏协作精神。如技术部门为保障维修设备需求，避免因配件不足造成停工损失，增加了维修备品备件的采购量。备品备件数量多，势必造成库存空间的浪费，增加库存管理的难度和要求。有的备品备件单件价值较高，占用了企业流动资金，增加了库存成本，给企业经营带来了不利影响。如生产部门在工作中注重工作进度，但对生产过程把控不够严格，造成生产用料及辅料有浪费现象。送货部门人员、送货车辆设置过多，线路规划不合理，人均配送效率、单车装载率较低，造成人力物力成本、消耗过高问题，影响到企业的整体经营利润。

（二）成本管理体系不完善

部分国有企业内部的组织架构、工作流程不够科学，成本管理制度建设不够完善，未建立系统的成本控制体系，未将企业全部流程纳入体系中，覆盖面不广。部分国企存在制度比较全面，企业内部每件事情都有制度来约束，但这些制度只是形式上存在，没能建立制度体系的调整机制，没法指导具体工作。成本考核机制缺失，导致无法运用成本考核和成本激励及成本否决等手段考核，对成本管理进行有效监督、发挥成本管控的成效，使成本管理流于形式，员工积极性不够、参与性不强，对提高资源配置效率和使用效益的作用没有充分发挥。企业内部对成本费用的考核、监管、审计注重程序是否合法、合规，业务审批流程是否规范和符合内控制度，缺乏成本效能分析，对投资效果缺乏量化的评价，对成本投入是否达到投资目标和预期效果缺乏评价工具。

（三）成本管控创新性不够

国有企业规模大、部门多、分工细的特点，决定了成本管理具有复杂性。目前，企业成本控制大多采用目标成本法、作业成本法、减少浪费法，取得了一定效果，但是成本管理工作仍然比较落后，表现在核算方法落后，成本管理粗放，未能对每个作业成本单独核算，从而出现间接费用分摊不准确、成本核算准确度不高、责任主体不明确等问题，达不到成本管控的成效。企业成本管理以预算目标为基准，预算依据企业定额标准制定。定额制定涉及部门多，牵涉到各方利益，协调难度较大，如果企业定额管理不够合理，定额编制基础数据不完善、不准确，也没有根据生产力变化及市场变化及时更新，将导致预算执行效果不好，成本管控工作大打折扣。

（四）成本管理信息化程度低

管理部门成本管控除了将关注点放在如何降低成本，还应当创新成本管理理念和方法，综合运用成本核算方法，建立健全系統的成本管理系统，覆盖生产成本全周期，从传统意义上成本管理延展至价值链管理，把全面成本管理作为建立企业长期竞争优势采用的长期战略。目前，国有企业成本管理信息化水平较为薄弱、信息平台利用不充分，数据的实时性较差，经营分析数据难以高效高质地支持管理层的业务决策，降低了成本管控的工作效率。会计核算信息化程度较低，企业财务系统与业务系统不能有效衔接，财务分析不能直达业务深处，无法为经营管理赋能和满足企业发展需求。9449DC3E-4ADD-4E6E-96E9-156DC255FE3F

三、完善国有企业成本管理的对策建议

（一）提高员工成本管理意识

实施成本管理必须坚持以人为本，重视人的能动性和主动性，重视对全体人员参与意识的培养。通过文件、会议、简报、微信号、宣传片等形式在企业开展广泛宣传，转变员工思想，强化员工的责任意识，使每名员工充分认识到自己的利益和企业的利益息息相关，成本管理对自身工作开展的重要作用。培养员工树立全新的降本增效意识，强化节约理念，培育企业“节约文化”，发挥党员先锋模范作用和团队协作精神，在企业形成浓厚的文化氛围。建立并完善考核机制，采取有效措施，与职工利益直接挂钩，人人有指标，激发全体职工参与成本管理工作的积极性，使降低成本、增加企业效益成为员工的自觉行动。组织开展成本管理专业知识、业务技能培训，提升企业管理人员成本管控的能力和水平，强调成本管理的重要性和控制成本的必要性，压实精益管理责任。

（二）加强精细化管理促进降本增效

以现场管理、生产执行为生产线，以人员绩效和管理指标为管理线，双线并进，改进生产流程，压实主体责任，将成本控制落到实处，做好企业降本增效工作。以尽可能少的人力、资源成本消耗，取得企业经济效益最大化。

1.加强生产管理

在物流行业，价值链管理通常包括供应链管理、仓储管理、配送服务管理等环节，各环节又包含具体的价值活动。以企业价值最大化为目标，激发管理运行活力，提升精益管理水平，充分挖掘各环节的潜力，确保各环节前后通畅、协调配合、有序高效，持续不断向低能降耗方向发展。对员工定期培训，激发全体员工的积极性，借助QC小组活动、课题研究、小改小革等活动，发挥创新增效杠杆作用，促进成果转化并推广应用，使降本增效工作取得成效。在生产作业现场推行现场管理标准化体系建设，运用如9S现场管理、看板管理、ABC分类库存法、制作标准流程图等管理手段，减少非增值作业流程，突出关键流程和重点环节，减少废品损失及资源耗用，提高工作效率，提升工作质量，降低运营总成本。

2.完善组织机构

成本管理作为企业一项长期重要任务，要高度重视。管理层对成本管理作出总体规划，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求，对成本管理全过程做好控制、監督和考核。企业通过成立降本增效领导小组，包括综合办公室、财务、审计、人事以及各业务部门，修订和完善流程制度，建立综合评价考核体系，切实发挥监督职责，实现对业务全过程控制。将企业制定的年度降本增效目标转化为具体经济指标，分解落实到各个业务部门和各个环节，通过签订承诺书等形式落实经济责任，促使职工积极参与节约消耗、降低成本工作，以保证年度成本指标任务的完成，使成本控制切实收到实效。

3.完善绩效考核

企业要构建全方位的管理体系，建立长效考核机制，强化管理主体责任，强化责任约束，落实“花钱必问效，无效必问责”。在企业建立多层次评价体系，进一步扩大考核覆盖面，将管理关口前移，通过事项前端发力，为企业资金的使用把好第一道关口。加大对重大政策和项目事前评估管理，对新增重大项目预算做好内部审核，必要时可以组织第三方机构独立开展评估，把审核和评估结果作为预算安排的重要依据，推动预算管理水平提升，落实资金使用部门的预算管理主体责任，从而提高资源配置效率和使用效益。

（三）推进业财融合

企业只有对成本管理工作进行事前预测、事中控制、事后分析考评等系统周密的动态管理，才能达到大幅度降低成本的目的，保证成本管理目标的实现。预算管理作为企业内部实施控制和监督的重要手段，财务部门开展有效的成本预算管理，进行项目可行性分析，为决策部门提供客观科学的参考依据，提高项目决策的科学性、合理性，规避市场风险，提高企业经济运行效益，确保企业经营目标实现。对经营目标实现程度和预算执行进度实时监控，对实际成本脱离预算目标的程度进行分析，调整预算执行过程中的偏差，及时纠正项目实施中存在的问题，堵塞管理漏洞，避免出现资金闲置沉淀和损失浪费，确保资金使用安全高效。

在企业积极开展指标对标管理活动，对比行业标杆全面对标找差，持续提升企业管理水平和工作质量，实现企业高效运营。财务部门与业务部门结合，根据年度计划工作量，参考行业对标标准值，测算制定各生产环节人工费、材料费及其他费用的最高预算支出标准，确定成本降低目标值。管理人员在项目实施中采取有效措施控制成本，对照企业各生产环节料、工、费标准成本，每月或每季度进行成本对标指标差异分析，针对反复出现的重大成本差异进行检测，找出原因和对策，采取措施加以改正。财务部门做好成本核算分析工作，每月或每季度进行全面预算管理分析、财务成本分析、成本指标对比分析、报表分析，准确计算现有成本情况，进行成本变动趋势预测，为成本预测提供信息，为成本考核提供依据，使成本规划和利润规划有机统一。

加强采购成本费用管控，规范采购行为，做好采购成本测算，对项目类采购进行全流程追踪。利用信息赋能，建立综合性信息共享平台，比如建立物资采购管控平台，以信息管理预算为中心，转变传统单一采购方式，降低采购总成本，提高物流效率。财务部门与业务部门结合，合理制定货物库存量，控制库存成本，例如购置生产物资物料、维修备品备件时，最大限度减少不可用库存，提高库存货物周转率，保证企业生产经营目标和成本利润目标顺利实现。

（四）优化整合资源

国企人员基数大，部分行业还存在年龄结构偏大，人员综合素质相对较低等问题。在提高服务质量的同时，对送货车辆、送货线路进行最大限度优化整合，精简送货人员及送货车辆。运用智能优化调度系统，合理安排配送计划，优化送货流程，实现区域内灵活送货，节约了燃油费、车辆运行费、人工成本，降低单位配送费用，提高单车装载量、单车配送量、人均配送效率。修订人事劳资绩效管理考核办法，明确各部门工时定额标准，对所有岗位人员实行定岗定员定编。比如送货人员根据送货时间、送货数量以及其他工作安排进行绩效考核，考核与工资挂钩，多劳多得。生产车间科学设置人员数量，对生产成本精确控制，人工成本达到最优配置。同时，加强管理，降低货物破损率，提升配送效率，提高客户满意度，降低销售和服务成本等隐性成本。

（五）提高科技创新能力

从企业长远出发，做好前期的调研工作，对原有生产设备进行查漏补缺，对不能适应现阶段生产任务的生产体系进行技术改造提升。加大资金投入科技创新项目，将研究成果转化为生产力。先进的技术节约了人力、时间成本，提高了生产效率，节约运行总成本，同时对其他流程、后续各个过程的成本控制产生决定性影响，最终为企业增加价值。

四、结束语

成本管理工作十分重要，企业管理人员应高度重视这项工作，把有效开展全面成本管理工作作为企业的长期战略，不断创新成本管理理念，从传统意义上的成本管理延展至价值链成本管理，将成本与技术、成本与信息，成本与服务相结合，使成本管理更具广度和深度。做好成本管控，构建全面系统的成本管理体系，可以提升企业各项管理水平，能够提高企业抗风险能力，从而提高企业整体盈利水平，增强企业核心竞争力，对促进企业更好发展具有重要的意义。

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