分享高光时刻：聪明管理者的选择

Pamela Reynolds

在2017年的安金财报电话会议上，首席执行官罗伯特·布拉德韦开始回答分析师的问题，然后转向同事肖恩·哈珀说：“肖恩，我会让你来谈谈细节。”布拉德韦请哈珀提供见解的这种看似简单的行为，是一种可以对员工和公司产生强大正向影响和参与感的方式。

事实上，哈佛商学院一项研究表明，像布拉德韦那样让员工参与决策、展示自我、知人善用的管理者更有可能留住有价值的员工。这些管理者也会获得自己的职业回报，他们晋升为首席执行官的概率是普通管理者的两倍。而且，当他们担任首席执行官时，他们往往会提高公司的回报。

虽然共享“聚光灯”可能是管理大师们推崇的一种价值观，但在实践中却很少见。在研究样本中，大多数管理者一年中甚至一次都不会邀请员工参与汇报。管理者们需要开始意识到鼓励下属参与的重要性，尤其是在疫情蔓延，破坏了典型的团队沟通的情况下，团结团队、提升士气已经成为管理者的一项紧急课题。

研究者表示，随着公司规模越来越大、越来越复杂，具有包容性的领导者变得非常重要。所谓“包容性”是指：让员工（通常是初级员工）参与进来以获取信息或建议。管理者需要知道如何为员工创造一种包容的文化，这样他们才有心理安全感，才有动力为公司做出贡献。

研究人员用标准普尔1500家公司召开的财报电话会议记录为样本，寻找那些向同事征求意见的管理者。研究人员说，电话会议可以让我们更深入地了解管理者和团队成员之间的互动，而这些互动可能很难通过其他方式来衡量。

研究人员梳理了2010年至2019年包括10673名管理者和2316家公司的數据，研究了管理者的特征、他们的行为如何塑造了他们的职业轨迹和团队凝聚力，以及提拔这些管理者如何影响公司等。

在一年一度财报电话会议中邀请其他团队成员发言的管理者，比在同一时间内没有邀请其他团队成员的管理者升职的可能性高4.9%。邀请多个同事的管理者比对照组管理者升职的可能性高11%。

研究还发现，如果一名管理者更具包容性，那么他就更有可能在一年内晋升为CEO，其晋升的可能性是对照组管理者的两倍。团队其他成员的留存率也提高了：与愿意分享功劳的管理者共事的员工在第二年离开公司的可能性明显降低。

此外，与男性管理者相比，女性管理者邀请员工的概率要高出4.9%;与年轻管理者相比，年长管理者邀请员工的概率要高出0.6%。

让团队成员们参与财报会似乎也能在股市中获得回报。研究人员称，习惯于邀请其他成员发言的公司，其三天市场调整后的回报高于那些领导缺乏包容性的公司，这提供了“有经济意义的证据，表明投资者重视管理者的包容性”。

研究显示，当一家公司将一位包容性较弱的CEO换成一位能将他人带入谈话的CEO时，该公司的价值在一年后就会增加。这可能是因为这些管理者留住了更多有价值的员工，进而提高了运营效率和创新，而市场似乎很快就会奖励这些趋势。

让员工参与也有助于CEO树立积极形象。例如，联合太平洋公司（Union Pacific）首席执行官约翰·科拉尔斯基（John Koraleski）在一年内的财报电话会议上平均邀请团队成员59次，这使他成为研究中最具包容性的管理者。同样的，在互联网上搜索到一些文章，也在赞扬科拉尔斯基的相关做法和远见。

对于那些希望将研究结果付诸实践的管理者，研究者给出了几点建议：

关注小的成功。在日常沟通中，要得到更多的反馈，与同事进行更多的互动。在决策过程中，要尊重同事和低层员工的意见。

鼓励即兴的聚会，而不仅仅是计划好的聚会。多吃一些非正式的午餐并进行交谈。分享和交换意见的机会越多，员工就越有可能感受到包容。

以包容的眼光招聘。当公司任命一位与他人分享成功的CEO时，第二年整个管理团队的包容性就会增强。从长远来看，试着思考想要雇佣什么样的人也非常重要。

此外，公司需要专注于创造一种文化，积极欢迎所有员工的意见，而不仅仅是高层。

来源：哈佛商学院;编译：王梦菲