改革的勇气与智慧

吴捕快

公元前307年，赵雍（即赵武灵王）向北进攻中山国，大军经房子城，抵达代地，再向北至无穷的大漠中，向西抵达黄河，登上黄华山顶，与相国肥义商议让百姓穿短衣胡服，学骑马射箭。他说：“被愚蠢的人嘲笑，聪明的人是能理解的。即使天下的人都嘲笑我，我也这样做，一定能把北方胡人的领地和中山国都夺过来！”于是带头改穿胡服。

国人大都不愿意改变服饰习惯，赵武灵王的叔父公子成甚至假称有病，不来上朝。赵王派人去說服他：“家事听从父母，国政服从国君。现在我要人民改变服装，而叔父您不带头穿，我担心天下人会议论我办事不公。治理国家有一定章法，以有利人民为根本;办理政事有一套规矩，执行命令是最重要的。宣传道德要先针对卑贱的下层，而推行法令则必须从贵族近臣做起，所以我希望能借助叔父您的榜样来完成改穿胡服的功业。”

公子成拜谢道：“我听说，中国是一个在圣贤教化下，用礼乐仪制，使远方国家前来游观，四方夷族学习效法的地方。现在君王您却舍弃这些传统，去仿效远方夷人的服装，擅改古代习惯、违背人心，我希望您慎重考虑。”使者回报赵王。赵王便亲自登门解释说：“我国东有齐国、中山国;北有燕国、东胡;西是楼烦，与秦、韩两国接壤。如果没有骑马射箭方面的训练准备，怎么能守得住我们的疆土呢？先前中山国倚仗齐国的强兵，侵犯我们领土，掠夺人民，又引水围淹鄗城，如果不是老天保佑，鄗城几乎就失守了。此事先王深以为耻，所以我决心改变服装，学习骑射，想以此抵御来自四面的灾难，报中山国之仇。叔父您只知保守中原旧俗，厌恶改变服装，已经忘记了鄗城被围的耻辱，我对您深感失望啊！”公子成改变了自己的想法遵从命令，赵王亲自赐给他胡服，第二天他穿戴胡服入朝。于是，赵王正式下达改穿胡服的法令，提倡全国学习骑马射箭。

著名作家柏杨对此感慨道：赵国自胡服骑射后，国力陡增，成为战国时代后期唯一可以跟秦王国对抗的强权，如果不是错用了赵括，秦王国不可能东进。然而，利益这么明显的一项改革，而又不伤害任何人的既得利益，都这么困难。停滞的力量，似乎永远超过进步的力量。

谈到企业的改革，第一感就是1985年砸冰箱的张瑞敏。据说，当时张瑞敏说过这样的话：如果我不砸掉这76台冰箱，将来也许会有760台这样的冰箱流入市场，这对企业的伤害是毁灭性的。在之后的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”。就这样，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。当时一台冰箱的价格相于普通人的两年工资，一次性砸了76台冰箱是需要巨大的勇气和智慧的。

一般而言，一家公司的治理体系和管理模式一经形成，通常就会运行多年。事实上，世界上也根本不存在治理体系朝建夕改的公司。从这个意义上来看，追求公司治理体系和管理模式的稳定，是一件很自然的事情。但是，一种治理体制和管理模式终究不可能适应所有外部环境的变化，优秀的公司治理者和管理者，必须学会审时度势，适时调整和变革体制中不适应的那部分，引导公司始终走在良性发展的道路上。

英特尔公司曾经是世界上最大的存储器制造商，从1968年起，它的主要业务和利润都来自存储器。1980年，日本公司的存储器异军突起，以难以置信的低价席卷世界市场，把美国公司逼到绝境。1985年，在连续6个季度的收入下降后，英特尔总裁安迪·格鲁夫意志消沉地与董事长戈登·摩尔痛苦地讨论这个问题。格鲁夫突然问摩尔：“摩尔，如果我们下台了，你认为新进来的那个家伙会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，说：“他会完全放弃存储器的生意。”这个想法太惨痛了，对英特尔公司来说，放弃存储器等于放弃自己的身份，等于放弃自己近20年苦心经营的阵地，等于在对手面前不战而退。但是，既然坚持下去也没有获胜的希望，为什么不放弃？摩尔很快与格鲁夫达成共识：放弃存储器市场，主攻芯片。他们力排众议，顶住层层压力，如壮士断腕一般去开拓芯片市场，顺利闯过了鬼门关。这个转变被格鲁夫称为“战略转折点”。1992年，英特尔成为世界上最大的半导体企业。到1995年，英特尔累计生产了1.6亿个芯片，一举占领了世界80%的个人计算机市场，取得了绝对霸权。

公司治理体系和管理模式的固化和频繁折腾，对公司的影响都是致命的。那么什么时候固化，什么时候折腾，考验的正是公司高层的勇气和智慧。英特尔的斗士断腕成了“战略转折点”。阿里巴巴在发展过程中，也有过四次大的折腾，即从淘宝到支付宝到天猫再到社交新零售淘小铺，每次的折腾对阿里都具有深远的战略意义。

1998年，任正非开始全面引进国际级管理体系，华为花了大价钱从IBM引进集成产品开发（IPD）以及集成供应链管理（ISC），还将英国国家职业资格管理体系（NVQ）引为企业职业资格管理体系等，在华为的管理中启动了“IT策略与规划”的项目。为了能够让管理改革成功，任正非还特别制定了对系统“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，就像他提出的口号那样：“要穿美国鞋，就必须削足适履”。在僵化阶段的时候，华为的管理改革进行得很艰难，华为很多人对这套管理体系不赞成，研发部门和销售部门不断有人提出反对的声音，但任正非不向他们妥协。任正非认为，在真正理解之前，是不能够盲目将引进的管理体系擅自支离破碎地改动的。之后，随着华为公司规模越来越大，IPD系统也逐渐显示出了其优越性和重要性。任正非敢于“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，也是需要巨大的勇气和智慧的。

改革的成功，既源自改革者的勇气，也需要改革者的智慧。面对改革道路上的重重关隘和种种争论，赵武灵王把改革的意图、改革的设计、改革的前景向反对派讲清楚、说透彻，让他们自己进行理性分析、作出客观判断，努力将革的最大“障碍”转变为坚定支持改革的最强“堡垒”。张瑞敏抓住症结所在，找准突破方向，一锤子砸下去，砸出了共识。任正非搞简单的强行入轨、一棍子打翻，变一切“向后看”为主动“向前看”，最后实现了企业的大发展。这三者并无对错、高下之分，只要运用得当、合乎实际。

从这个意义上来说，改革的过程其实就是打破主观偏见、突破条条框框、克服路径依赖，在解放思想中统一思想的过程。重大改革关口，争论在所难免。对改革者而言，“不争论”蕴含着大境界和大智慧，它是一种务实的实践方法论，但“不争论”绝非“不发声”“不表态”、没有基本的是非价值判断，该“讲清楚”的及时“讲清楚”、当面“讲清楚”，正是为了从“不争论”走向“一条心”、拧成“一股绳”。

当然，改革的前提，是自我批判，是居安思危，是在坚持自我的过程中重新激活组织，重新焕发企业的青春与活力。