加强高校教务管理队伍建设的思考

刘 威

教务管理是高校的核心工作之一，教务管理队伍素质直接影响高校的教育质量。新形势下高校教务管理工作面临新的挑战，必须加强教务管理队伍建设，为社会培养全面发展的优秀人才。

一、高校教务管理队伍的职能

高校教务管理人员主要从事与教学有关的行政工作，具有事项繁多、涵盖范围广、与其他行政管理部门交集多等特点，主要工作是通过教材的使用和师资的安排，使各院系、班级、专业的课程有序、有效、优质地组织起来。教务管理是实现学校、教师和学生有机联系的关键环节，教务管理队伍的素质直接影响高校教学秩序和人才培养的质量，其职能主要有以下几个方面。

（一）教学工作的组织协调

负责组织教学管理，包括对教学计划、教学运行、教学质量的监控与评价，以及对教学改革诸环节的管理，对各种教学环节的决策规划、组织指导、控制协调、评估激励和研究创新等。[1]对接校内财务、学工等众多部门，统筹协调并合理配置教育资源，及时处理在教学过程中出现的各种问题，维护良好教学秩序，保证教学活动能顺利开展。

（二）教育质量的控制

教学检查是维护良好教学秩序、确保教学活动按计划有序开展并达到既定培养目标的重要环节，教务管理队伍是教学检查的执行者和主要力量。从内容看，常规教学检查主要是检查教师的教案、讲义、教学大纲等教学资料的完整性，以及教学纪律、课堂秩序，检查不同教学场设备情况和使用登记等；从对象看，检查教师、学生的到课情况，学生教材持有情况等；从形式看，有专项的教学督导检查和学院自查等。[2]教务管理人员对教学检查中发现的问题和不足要及时反馈、督促纠正，协助高校理清问题并改进，不断提高教学水平和人才培养质量。

（三）行政管理服务

简单来说，行政管理服务要把教师、学生看成一个利益体，在教学活动中为教师、学生提供服务。[3]教务管理既是协调高校行政体系、教师和学生的关键环节，也是行政管理体系的一部分。既要保证教学工作的顺利开展，也要满足教师和学生的不同需求，维护广大师生的利益。虽然工作压力大，但教务管理者仍要不断提高服务意识，面对教师和学生的各种问题，既要有针对普遍性问题的标准化解决方案以提高处理效率，又要有针对特殊情况的定制化解决方案，以更好地履行教务管理的行政职能。

二、高校教务管理队伍建设存在的问题

（一）结构不合理

首先，年龄结构不平衡。有经验的管理人员虽然对教务工作理解较深刻，但由于年龄和身体原因已不能承担较为繁杂的教务管理工作；新入职的教务管理人员需要一定时间了解高校的各种规章制度，短期内工作效率无法有效提升。其次，教务管理队伍中的编制构成比较复杂，除有正式行政编制的管理人员外，还有一定数量承担部分行政工作的教师，以及从社会招聘渠道进入高校的派遣制人员。其中，有些兼职的教务管理人员本身在教学岗位，虽然具有丰富的专业知识，但是管理技能不足，缺乏教育学、心理学、管理学等管理岗位需要的相关背景知识，导致其在教务管理岗位无法发挥自身的作用；派遣制员工往往只把教务工作当成取得编制或其他更好工作机会的跳板，重视程度和责任心不够。最后，性别结构不均衡，女性占绝大多数。虽然从教务管理工作的要求来看，女性的细心、耐心和善于沟通等特点使她们在工作中更具有优势，但在考务、档案管理等时间长、强度较大的工作中，男性教务管理人员更为合适。这些问题导致教务管理工作责任分担不合理，个别教务管理人员工作效率较低，无法有效发挥教务管理的作用。

（二）缺乏稳定性

相对于其他行政部门，教务管理队伍人员流动性较大，同时，由于工作任务繁重，新人熟悉工作的难度较高，部分人员的在岗年限很短，容易形成人来即走的恶性循环。

首先，因为教务管理工作为高校带来的效益具有隐形性和难以量化的特点，虽然经常需要加班，但是得到的认可相比一线教师会少一些。其次，面临的职业晋升途径少、职称评定难度大等职业发展问题，加剧了教务管理人员频繁转岗或离职，严重影响了教务管理队伍的稳定性。最后，由于教务管理工作具有很强的连续性，转岗或离职在很短的时间内就能完成，而新人则很难快速进入工作状态，如果工作交接不顺畅，轻则导致教务工作出现短暂的停滞和混乱，重则会出现工作断层、关键档案材料遗漏或丢失的事故，极易让新人产生知难而退的想法，导致其在短时间内申请转岗。这些问题造成高校教务管理队伍人才流失、缺乏稳定性的问题。

（三）教务管理制度不完善

一所大学的教务管理制度应当充分体现其整体的办学定位、办学思想与管理理念，它是自上而下的在总体办学架构下生成的。[4]教务管理制度是开展工作的重要抓手，也是高校教学工作的保障。由于教务管理工作覆盖面广、交叉部门多，很多规章制度无法及时制定或更新，导致教务管理者在履行职责时无法可依或无有效法可依。很多工作由于没有明确的制度规定，他们只能针对特殊情况按照经验处理或特事特办，但后者往往要经过筹划、论证、请示等程序，耗时长且效率低。同时，由于教务管理制度对于教务管理的职责范围规定不清，导致其往往要分散精力去承担一些额外的工作，影响了专业能力的提升。

三、加强高校教务管理队伍建设的思考

（一）完善教务管理队伍的准入机制，平衡人员结构

高校教务管理队伍既要及时补充新鲜血液，同时，也要重视新老教务管理人员的工作衔接，避免在工作中出现问题。当前，教务管理人员的来源比较复杂，具有相关专业背景的比例较低，年龄结构、编制结构和性别结构不平衡，导致教务管理者在工作中无法发挥应有的作用，制约了教务管理队伍的职业化发展。因此，应该设定完善的人员准入制度，按照规范和教务管理工作的真实需求接收新人。首先，高校要考虑受聘者教育背景与教务管理工作的相关性，工作能力必须满足现有工作要求；其次，受聘人员年龄要平衡，应有利于新老交替；再次，教务管理工作应尽量避免由兼职或派遣制的人员负责，以避免因工作职责的频繁转换导致教务管理工作出现停滞，也不能让过多的专业教师兼职管理工作，他们应在更适合的岗位发挥聪明才智，避免其因承担管理职责而影响科研和教学工作；最后，应优化教务管理队伍的性别比例，保证各项工作由最适合的人来负责。

（二）顺畅教务管理队伍的工作交流，完善职业培养和发展体系

由于高校教务工作的特殊性，日常教学管理工作和对教学中突发情况的处理占据了教务管理人员大量的时间和精力，导致他们很难抽出时间学习与工作相关的专业知识。高校的每个教学单位都有自己独特的管理方式、方法，各单位可以吸取先进的管理经验，提升整体的管理水平。第一，校级教务管理部门应做好宏观统筹，树立标杆团队和个人并大力宣传，引领学校教务管理工作发展的方向。第二，构建教务管理队伍的职业培训体系，制定工作规范，按照统一要求定期对教务管理人员进行分级别、分时段的专业培训，不断丰富其政策法规、教育理论、现代管理方法等领域的知识，实现梯次发展，不断提高工作能力和工作效率。第三，应鼓励教务管理人员参加校级或更高级别的工作交流活动，或自行组织校级或更高级别的工作坊，邀请优秀的教务管理团队或个人分享先进的管理理念和方法，帮助教务管理人员开阔视野，提升工作能力。

高校还应构建适合教务管理人员的职业发展体系，让他们看到自身职业发展的前景，缓解人员流动性大的问题。第一，应加大对教务管理人员开展教学研究的支持力度，鼓励其发扬创新精神，开展针对工作中难以解决的问题或制约教务管理工作发展问题的研究。实现教学管理由传统的事务性工作转变为研究性工作，这是教学管理人员专业化建设所重点倡导的，对教学管理人员自身的工作能力以及所掌握的专业理论知识提出了更高的要求。[5]第二，应在级别晋升和职称评定方面给予教务管理者一定的倾斜，提高他们的待遇，激励其专心提升工作能力，增强归属感，从而缓解人员流失问题。目前，教务管理人员的晋升空间有限，往往仅停留在校级教务管理部门和二级学院的科级岗位。应扩展晋升空间，对工作表现突出且能力出众的教务管理人员予以政策倾斜，打通教务管理人员的上升通道，激发他们的工作热情。

（三）完善教务管理制度，培养专职教务管理人员

完善教务管理制度必须坚持以人为本，充分尊重人的价值，明确教学过程中每一个参与者各自的职责和位置，让每一个教务管理人员在工作中有法可依。学校要制定教务管理人员工作规范，明确其职责范围及相应权限。教学管理制度的技术安排决定了高校、教师和学生在教学中的角色与任务，这影响到三者的价值取向。[6]完善教务管理制度，加强规范化管理，有利于提高教务管理人员工作效率，同时，对特殊情况实施人性化管理，给予教师和学生充分的理解、尊重和信任，更好地服务于高校教学工作，充分激发教务管理人员的积极性和创造力，营造和谐且有温度的工作环境。

教务管理人员专职化是提升教务管理水平的必由之路，而完善教务管理制度是实现专职化的前提，也是制度保障。首先，高校要加大专职教务管理岗位的比例，尽量减少教务管理人员额外兼任其他行政岗位或者由教师临时兼任一部分教务管理工作的情况；其次，应明确专职教务管理人员的职责范围，要以教务管理工作为主，尽量减少因其他工作而在工作时限、工作方式上与教务管理工作出现冲突的现象；再次，应加大对专职教务管理人员的培养和支持力度，如增加更多针对专职岗位的培训机会，以制度倾斜的方式来鼓励其从事科研活动等；最后，应采取措施提升高校对专职教务管理岗位的认可度，如建立基于职业年限和专业级别的荣誉体系、待遇体系等，使教务管理人员乐于、精于专业，强化在教务管理岗位长时间任职的意愿。

高校完善的教务管理制度能促进教务管理队伍的专职化发展，有利于培养一批专心于本职工作的专业教务管理人员，缓解教务管理队伍人员流动性大的问题，对高校教学工作的发展和人才培养会产生积极的作用。