有效管治的关键

吴捕快

《孟子·尽心下》记载了一个小故事。齊饥。陈臻曰：“国人皆以夫子将复为发棠，殆不可复？”孟子曰：“是为冯妇也。晋人有冯妇者，善搏虎，卒为善士。则之野，有众逐虎，虎负嵎，莫之敢撄。望见冯妇，趋而迎之。冯妇攘臂下车。众皆悦之，其为士者笑之。”

文章大意是说，齐国闹饥荒，陈臻说：“齐国人都认为先生再次为民劝王开仓放粮，赈济灾民，这次大概不会再这样做了吧。”孟子说：“再这样做就成冯妇了。晋国有个叫冯妇的人，善于打虎，后来成了善人，不再打虎了。有次他到野外去，看到有很多人正在追逐一只老虎。那老虎背靠着山势险阻的地方抵抗，没有人敢去迫近它。大家远远望见冯妇来了，都跑过去迎接他。冯妇就又挽袖伸臂地走下车来，要去打虎。大家都感到很高兴，这种行为却被有见识的士人们讥笑了。”

在孟子看来，冯妇的故事是一个典型的反面案例，揭示的恰是管理者的角色混乱，做了不应该做的事。冯妇作为个人，打虎无可厚非，但作为管理者，则值得商榷。企业管理不成熟的企业，时常出现“向上授权”的现象——上级经常“越位”，自觉、不自觉地插手下属具体的工作，久而久之，让下属养成不爱思考的习惯，也不愿意主动去开展工作。最明显的例子，就是作为蜀国丞相的诸葛亮，事必躬亲，不辞辛苦，可谓日理万机，精力早早耗尽，因此，54岁时便病逝于五丈原，令人叹息。诸葛亮不仅因过于操劳而早逝，也使蜀国一众官员和下属得不到有效的历练，形成了类似“蜀中无大将，廖化作先锋”的人才凋零的困境，也不利于形成上下各在其位、各谋其政的分工协作机制。

规范企业的管理者，不仅要清楚自己的角色定位和岗位职责，同时肩负着管理、监督被管理者的岗位设置、职责分工和工作进展，必须要明确、清晰自己的责任。管理者的职责一旦明确，就不要再对下属指手划脚、越俎代庖，而要在决策与计划上运筹，把事关执行的任务分派给下属去完成，这样才能保证企业的组织架构高效有序地运转。

道理虽然浅显，但是运转过程中时常出现偏差。这就需要尽可能长期始终维持一种企业文化，能够保持执行时的连贯性和一致性。

华为正是这方面的成功典范。早在1994年，任正非就在《致新员工书》中提到了华为的治理模式——以各部门总经理为首的首长负责制，隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事，不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止了“一长制”中的片面性，在重大问题上，凝聚了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的原因之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中的一员。

诚如任正非所言，华为的民主管理一直在扩展和探索，从优秀员工持股到轮值CEO制再到目前轮值董事长制，也一直是业界关注的焦点。业界有关于华为董事长和轮值董事长谁的“权力”更大的讨论，从现有公开的信息分析，华为董事长履行治理责任，包括对外负责公司公共关系及形象维护等，以及主持公司持股员工代表会运作。轮值董事长的职责是，对内聚焦公司的管理，通过领导董事会常务委员会和董事会的工作，带领公司前进。可见，谁做董事长并非关键，谁的“权力”更大也不应当是关注焦点，能否实现有效的管理，首先在于管理者是否拥有该职位的法定权，关键取决于公司的股东会、董事会如何给他分配权力、是否明确了职责，焦点应当在于董事长和轮值董事长如何履行职责。

有一种观点认为，大多数高管层不希望企业存在真正有效的董事会。道理比较简单，有效的董事会一定会要求高管层工作出绩效，如果高管层不能完成适当的绩效，那么董事会就有权撤换高管成员，这正是董事会的职责所在。

这似乎是一种悖论，也恰恰是公司治理的难点。如何让有效的董事会发挥应有的作用？必须让有效的董事会坚持行使其有效性，必须明确不同的权力机构如股东大会、董事会、经理层、监事会的职责范围，划分企业内部管理机构的责权利关系，各司其职、各得其所、各安其心，并将各项决策部署认真执行好、贯彻落实好。

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