自组织的魔力

况阳

自组织是有生命活力的组织形态。当我们在谈论自组织时，我们实际上是在组织的生物性层次谈论组织。越来越多的组织认识到了自组织的魔力，也开始在越来越多的公司里实践自组织。这其中最有名的，要数美国在线鞋类电商公司美捷步（Zappos）和电子游戏开发商维尔福（Valve）公司了。

美捷步成立于1998年，公司前任CEO谢家华非常重视管理。他发现，在公司创业之初，所有人工作都非常努力，对工作充满激情，也能乐在其中。但随着公司规模的不断增长，员工们，包括他自己，越来越不愿投入其中。这促使他不断思考如何更好地去改进。

为了让员工从加入到离开美捷步，每一天都能热情满满地去工作，谢家华投入了巨大的精力去催生美捷步的快乐文化。公司全体员工曾经一起进行了一场共创之旅，思考“作为一个美捷步人意味着什么”。共创输出了10个信条，它们最终成为美捷步的核心价值观。

（1）Deliver WOW Through Service.（通过服务带给客户惊喜。）

（2）Embrace and Drive Change.（接纳并促进变革。）

（3）Create Fun and a Little Weirdness.（创造有趣的和搞怪的东西。）

（4）Be Adventurous， Creative， and Open-Minded.（探险、创造、包容。）

（5）Pursue Growth and Learning.（追求成长与学习。）

（6）Build Open and Honest Relationships with Communication.（以凡事都可以沟通的态度和方式，维护开诚布公和相互信任的关系。）

（7）Build a Positive Team and Family Spirit.（建设一个积极向上的像家庭一样的团队。）

（8）Do More with Less.（花小钱办大事。）

（9）Be Passionate and Determined.（有激情并能坚持。）

（10）Be Humble.（谦卑处事与待人。）

这些内容对美捷步而言非常重要，公司的决策都是基于这些核心价值观做出的。美捷步在招聘时，会对每个人进行两类面试。一类是技术层面的面试，以确保申请人与所申请工作的匹配度，但每个人还要经过一类文化层面的面试，即便这个人在技术方面是最佳人选。比如，某人申请软件工程岗，他是一位大神级开发者，是一位可遇不可求的软件工程师，在技术上是完美人选，但如果在文化方面不太合适，他还是无法成为美捷步的一员，这足见美捷步对文化一致性的坚持。另外，公司还有相互评估流程，包含360度同事评估等，以确保员工能践行公司核心价值观。

到2014年，美捷步员工总数超过1500人，年收入超过20亿美元。那段时间公司成长突飞猛进，但也发生了一些变化。最明显的是，以前能快速做好的事情，如今却做不到了。公司似乎从一开始的一艘快艇，慢慢发展成了一艘巨型游轮。尽管仍在前进，业务仍在蓬勃发展，也能做出改变，但有些改变耗时太久，有时需要几个月以上的等待，才能让船改变航向。

管理层很想弄清楚怎样才能重回公司刚成立时的状态，以更好地捕捉机遇，实现组织的变革和进化。为此，美捷步踏上组织自我探索之旅，寻找可以帮助组织变得更为敏捷的方法。管理层当时受到几本书的启发，其中一本是《城市的胜利》，书中对城市的一些有趣的研究吸引了他们。

每当城市规模翻倍，人均生产力就会增长15%。

城市里发生的事物都是涌现式的，并没有一位统治者控制市民该做什么，但存在着复杂的分工和互动，最终让规模经济发生，并整体提高人们的产能。

为什么城市能在规模扩张的同时发展更快，组织却是完全不同的下场？每当组织规模翻倍，组织内人均生产力却通常会下降。企业该如何借鉴城市的发展模式，让业绩持续成长呢？美捷步决心通过导入合弄制来实现这一点。2015年，美捷步宣布正式采用合弄制。

合弄制是英文单词holacracy的谐音，是一种分散管理和组织治理的方法。在合弄制下，决策权分布在团队的各个层级，而不是归属于管理层级。作为一种组织运行的新方法，合弄制通过去除管理层进行权力下放，明确各职位角色的责任和对其的期望，使其自动执行流程。

这种模式遵循两大要素：①分布式权限，即人们有机会改变组织结构，进行人员调整。②自我组织，即在不妨碍他人领域的情况下，每个人都有权决定自己的行动。

相较于传统组织结构，合弄制模式有以下五个创新。

傳统组织中，事先设定好的头衔和职位描述界定了组织里每个人的工作范围。合弄制并不这么做，合弄制模式关注的是“角色”。这就像影视剧一样，你可以在某一集中是主角，在另外一集中则成为配角，究竟是主角还是配角，取决于影视剧剧情发展的需要。角色来自组织内部的工作，而不局限于单个个体。在不同任务中，人们充当不同的角色，一个人还可能同时担任多个角色。换言之，角色会根据工作需要随时变化，具有流动性。合弄制希望组织里的人都能“召之即来，来之即战”。

传统组织按照等级模式构建，由领导进行任务分配和工作统筹。

合弄制模式则为圆形结构，由一个个“圈子”组成。圈子是角色的集合，每个圈子都有自我组织的能力，并进行民主决策。

传统组织依靠大规模的组织架构调整实现组织的更新换代，每调整一次都伤筋动骨。

合弄制模式则提倡“快速迭代”，由每个圈子按照各自项目的需要定期更新迭代和自我组织。有仗可打时组成圈子，无仗可打时则自行解散，也就是说，是一场场的仗成就着圈子的存续。

传统组织里，决策权掌握在管理层手中。

合弄制模式专注于“综合决策”。人们能够自我组织和调整，而不需要征求上级的意见。为了实现这一点，每个圈子内都会组织战略性的、运营性的和治理性的会议。在这些会议期间，员工会聚集在一起讨论战略问题、运营问题和治理问题，并重新分配当前项目权力。

传统组织里，管理层往往依靠信息差进行管理。

合弄制提倡信息的公开透明，每个人都要遵循一套透明的规则，杜绝小道消息满天飞的情况。

经历大约1年半到2年时间，美捷步从传统的科层制管理，变成完全的合弄制模式。合弄制带来最大、最有影响的变化之一是人们可以跨领域工作，承担多个使命。员工的工作内容会随着圈子结构的调整而动态变化。这种组织模式让美捷步能做出很厉害的事情，让有趣的动态变化在公司涌现。

传统组织中会有管理层级，存在管理者-下属层级结构，但在合弄制下，一切都颠倒过来了。在某个圈子中是你领导我做事，但在另一个圈子里，则可能是我领导你做事，这是一种非常有趣的权力模式变化，组织因而变得更扁平，不存在严格的上下级，组织里的交流也更自由和顺畅。

合弄制带来的另一个好处是创新。在传统组织里，上层说一声“不”，就可以毙掉一件事，但美捷步想成为只需说一声“行”就可以启动一件事的组织。

“美捷步自适应圈子”的成立始于一通电话。一位客户想给孙子买一双鞋，但他的小孙子不会系鞋带。在深入了解这位客户的需求后，美捷步员工意识到还有很多人在日常穿衣戴帽时面临着类似的困难。所以他们决定成立一个圈子，研发“自适应服装”，让身体有残疾或身体受损的人，能在很短时间内准确地穿戴整齐。美捷步希望帮助孩子和其他有特殊需要的人，无论是坐轮椅的人、自闭症患者、唐氏综合征患者还是关节有问题的人，都能独立自主穿衣，因此他们把服装设计成正反都可以穿的样式，并取消了衣服上的标签。

自适应产品将彻底改变全美 1500 万个残障人士的穿戴体验，这是一群被主流设计师和零售商忽略的人群。这还只是开始，他们还在努力增加更多创新型服装和鞋类产品。类似的案例还有很多，这些都是合弄制给公司所带来的好处。

实行合弄制的组织内部没有头衔、没有经理、没有科层，决策的权力分散到组织基层员工手中。取消经理之后，过去的管理职能和业务职能由一些称为圈子的任务团队来承担，但在公司层面不会再有经理们负责集权化的管理。

圈子成员通常不会只专属于一个圈子，他们会同时加入多个圈子，在美捷步每人平均会加入7～8个圈子。因为掌握的专业能力不同，他們在不同圈子里面的角色也就不同。圈子的领导者们则出自员工的选举。美捷步在2015年就已经设立了460个圈子，包含4700个不同的角色。所有的圈子都是基于公司业务需要而建的，可以随时建立，也可以随时终止。

这样的设计有助于让员工的领导力得到发挥，特别是低年资的员工。但这自然也会在公司内部导致一些混乱。比如有些员工未能加入任何一个圈子，公司就要设立一个“去海滩放空”的机制，让这些员工进入为期两周的再就业培训状态。在这段时间内，他们可以写日志、参加研讨会、接受性格分析等，重塑角色以找到合适的位置。

传统组织架构与美捷步组织架构，如图1所示。

图1：传统组织架构与美捷步组织架构

不过，谢家华可能低估了合弄制的难度。在采用合弄制模式后，美捷步的员工离职率达到惊人的29%。如此大规模的人员离职不可能对企业没有显著的冲击。经过三年实验，谢家华于2018年不得不宣布放弃合弄制方式。这一消息在管理圈内曾经引起过很大轰动，因为美捷步一直被视为合弄制的典范。当然，美捷步不是第一家放弃合弄制的企业，推特（Twitter）创始人创办的Medium也试行过合弄制，后由于结果不佳，已于2016年宣布停止。

在国内，一度也有不少企业，例如乌丫、青年志、游奇网络等中小企业轰轰烈烈地施行过合弄制，但大多没能坚持下来，也很少看到真正的效果。究其原因，我认为是很多企业只在表象层面施行了合弄制，却未能看到自组织的本质。

自组织的本质包含三个方面：模式、结构和过程。从这三方面去审视合弄制会发现：

（1）在模式上，自组织必须是自创生的网络，内部遵循网络协同模式。在这点上，合弄制是吻合的，圈子内是高度协同的小网络。

（2）在结构上，自组织必须是耗散结构，耗散结构要遵循开放、远离平衡态和自催化三要素。合弄制把组织划分成一个个小圈子，圈子内高度协同，圈子间少有联动，没能形成更大层面的开放。合弄制下，大家的压力指数相对变低，不是在远离舒适区，而是在趋近圈子的舒适区。但合弄制在自我催化这个维度，发掘了很多好的做法，比如强调圈子内的群策群力和火花碰撞。即便如此，由于合弄制不满足耗散结构三要素的开放和远离平衡态这两个要素，因此它注定无法发展为耗散结构。

（3）在过程上，自组织必须足够灵动。采取合弄制的组织，大多有厚厚的章程，相当于设置了过多规则，这与其宣称赋予员工更大的自主权相矛盾，最终导致做事效率低下，对外部事件难以快速响应，这不符合自组织过程灵动性要求。

所以，综合来看，合弄制非常类似自组织，却不是彻底的自组织，试图通过合弄制提升组织活力的企业，极可能会失败。

美捷步的自组织实践是失败的，但维尔福公司的实践却非常成功。维尔福是一家电子游戏公司，1996年由两个微软离职员工创立。它发行过很多极具影响力的游戏作品，其中最知名的要数《反恐精英》了，这是全球多年来非常流行的第一视角射击游戏。维尔福的独特性不仅在于它是全球顶尖的游戏开发商，拥有PC游戏最大的数字分发平台Steam（功能类似iTunes，2019年活跃用户数达到9500万个），还在于它具有独特的、16年未曾改变的创新文化：不设包括CEO在内的任何职位，没有职位升迁，人人给其他同事投票进行排名以决定其薪酬，人人参与招聘与解聘，组织扁平到极致。

维尔福有一本《新员工手册》广为流传，其中体现了维尔福的很多管理理念。

维尔福的组织结构极度扁平。维尔福在其《新员工手册》中这样描述公司对扁平的向往：

等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。它能简化计划流程并使得从上至下管理一大群人来得更轻松，这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。

但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的人的娱乐公司，却让这些人坐在办公桌前对你言听计从，那就等同于抹去了他们99%的价值。我们需要的是革新者，因此就要为他们创造施展才华的舞台。

所以，在维尔福大家是平等的。当然，这并不是说我们没有任何管理体制，也不能说你不需要向任何人“汇报”。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的管理者。这个公司的方向由你来把控——向着机遇前进并避开风险。你有着给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力。

《新员工手册》还附上了一张维尔福的5种典型组织结构示意图（见图2），不管是哪一种组织结构，维尔福看上去都不是一个层级式组织。

维尔福鼓励员工在公司内任意流动，仗在哪儿打，兵就在哪儿。为此，维尔福还给每个员工的办公桌装上了轮子，让他们真正可以实现流动办公。《新员工手册》里是这样提醒新员工的：

你的办公桌为什么要有轮子？

请把这些轮子当作象征性的提醒物，提醒你时刻都要思索如何才能让自己更有价值。但同时你也要把这些轮子当真轮子看，因为它们就是轮子，当你需要移动办公桌时，你会用得着它们。

你会注意到同事们经常搬来搬去，有时候整个团队都要移动桌子坐得更近一些。不会有组织架构方面的障碍来影响你与他人的亲密沟通以及你与他们的互帮互助。

实际上，公司里每个人都在不断地搬家，致使在公司里找人成了一个问题。这就是为什么在我们的内网有这么一个地址：http：user（网址略）。你的机器插的地方就标明了你目前的位置，于是我们就能在内网上找到你。

这种方式是不是很独特？这可能也是我所知的，全球唯一一家真正實现员工层面流动办公的公司。员工每天都可能在公司的不同办公位上工作，这是真正的动态组织。

为了释放员工的创新活力，谷歌给员工20%的自由时间去做他想做的任何项目。但维尔福比谷歌更进一步，它的员工可以100%地把时间用在他感兴趣的任何项目上。《新员工手册》中是这么说的：

由于在维尔福人人是平等的，大家不会因被指定到哪个项目才去做哪个项目，而是在问了自己一个正确的问题后，自己决定想做什么才去做什么。

员工可以选择加入他感兴趣的任何项目，也可以对任何他不感兴趣的项目说不。即使下命令的人是公司的创始人，员工同样可以不用理睬。在维尔福，最重要的是基于价值去做判断，而非基于职位或资历去做判断。

（当有人叫你去做X项目时）如果你觉得已被他说服，不要忘了你自己的目标。拉更多人来一起探讨，注意倾听。注意，任何人都没有“权威”来左右你自己的决定。是的，他们没有权威，但或许他们会有一些有价值的经验值得吸取，他们可能有你还没有掌握到的信息，或是对你来说全新的看法。在讨论出结果前，你是唯一能左右自己想法的人，你来做主。你所服务的是维尔福的客户，你只做对他们有益的事情。

我们从来都是这么做决定的：等有人确定自己的某个决定是正确的之后，让他去组织更多的人来一起干。我们信任每一个做出决定的人，而这种相互信任早已在一次又一次的成功中被充分证明是有丰厚回报的。

维尔福强调给员工“合适的薪资”：

维尔福的目标是给予你“合适”的薪资，我们给予新进员工的薪资是具有弹性的，我们听取他们对薪资的需求，并且为他们做我们所能做到的。随着时間推移，员工薪资会基于同事之间的价值评估调整。这就是我们所谓“合适的薪资”，给予员工他们所值得的（尽可能采纳同事的意见）。

每一个项目或产品小组都会被要求对自己的成员进行分级，等级的区分基于如下几个维度。

（1）技术等级/能力：你所解决问题的困难度与价值如何？你解决了哪些重大问题？你是否具有解决特定领域问题的独特能力？（在公司里或整个产业里）具有美术、设计、写作或音乐方面的贡献？

（2）生产力/输出：你完成了多少可以发布的（不全部是发布给客户的）、有价值的工作？加班通常意味着你的工作比较低效。维持工作与生活之间的良好平衡会更有价值，所以你要有效地利用你在办公室的时间而不是疯狂加班。

（3）团队贡献：你对工作室的组织能力有多大贡献？招募人员、帮助新人融入团队、协助团队同事提升能力、改善工作流程，或者编写能供他人使用的工具，都是在为组织能力做贡献。成为团队贡献者即表示你在个人贡献与团队贡献上做了取舍。站出来成为领导者的角色对你的团队贡献分数会颇有帮助，但成为一个领导者并不影响或保证你得到更高的等级，这不过是人们不时会担任的角色。

（4）产品贡献：你贡献了多少超出你核心技能的价值？你对产品的贡献如何？你在战略级产品上做了多少推进？你是否擅长预测客户对我们计划的反应？

维尔福选择给予员工优厚的待遇，尽可能解除员工在待遇方面的顾虑，确保他们在基于兴趣做事。同时，员工对组织的所有贡献都会被组织记住，给予公平的回报。维尔福尽可能地将外在的物质回报放到了“幕后”，而不希望它们成为诱使员工工作的动力。换言之，维尔福不希望用它的外在激励侵蚀员工的内在兴趣，而内在兴趣是非常重要的自催化剂。

另外，维尔福把招聘列为公司的头等大事，宁肯错过三千，也不错招一人。维尔福在其《新员工手册》里写道：“世界上最重要的事情莫过于招聘了——无一出其左右，甚至比呼吸还重要。因此当你在负责招聘—参与一轮面试或改进招聘内容时，你手头上干的其他一切都是无关紧要的，应该立刻抛之脑后！”

维尔福实施全员招聘制度，一个员工要进入一个团队需要经过全团队所有成员的面试。维尔福更喜欢T型人才，即既是全能选手（在有价值的方面涉猎极广—T形图的顶端），也是专家（尤其擅长在某一特殊领域工作—T形图的那根垂线）。“这一标准对于在维尔福获得成功至关重要。我们通常会淘汰那些仅有全才或仅有专长的人。一个局限在自己专精范围内的人是很难与之协作的，而一个无所不知的全能者也很难在某一方面有突出表现，这样的话作为一个个体的贡献就不会很高。”由于维尔福实施的是极度开放和自由式的管理，因此选人确实对维尔福至关重要。这就像人体组织一样，在进行器官移植时，必须审慎选择那些不会导致人体产生排斥反应的器官进行移植，一旦选择错误，这对人体将是灾难性的。维尔福遵循的也正是这个逻辑，让员工选择员工，确保团队是一群志同道合的人，这样团队成员之间更容易彼此信赖，发生化学反应，产生自催化效果。

从上面的分析你大概可以看出，维尔福基本上可以算作一家成功的自组织。但如果按我前面分析的标准，自组织需要：

（1）在模式上是一个网状组织;

（2）在结构上是一个远离平衡态的开放组织;

（3）在过程上是一个动态组织。

维尔福确实是一个网状组织，在这点上它做得相当棒，可以得满分。

在结构上，维尔福的团队非常开放，也鼓励员工在公司内随意流动，在内部开放性上维尔福做得很好。维尔福在员工自催化性上也做得很好，鼓励员工即便在薪酬的话题上也能坦诚地提出自己的建议，内部沟通氛围很平等。但维尔福过于聚焦内部产品的制作，对外部用户的关注度不够，对粉丝的声音经常无动于衷。维尔福需要加强对外部的开放性。另外，维尔福极度民主的管理方式，导致员工的压力不够，比较容易进入舒适区，也即，维尔福在促使组织远离平衡态（舒适区）这点上做得相对糟糕，如果有老员工经常摸鱼，公司需要花很长时间才会发现。整体而言，满分100分的话，维尔福在结构维度得分为60分，刚刚及格。

维尔福也是一个动态组织，员工可以随意流动，没有组织架构的限制，这点它也做得很好，可以得满分。

维尔福如果能引入用户视角，更加注重用户的反馈，通过用户侧形成压力传导，给员工以足够的压力，帮助员工远离平衡态（舒适区），那么维尔福将不仅具备极佳的创新力，还具备极强的执行力，将是一个更为优秀的自组织。

本文摘自机械工业出版社出版的《盖亚组织》

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