数字化成熟的六大品质

Linda A. Hill　Ann Le Cam　Sunand Menon　Emily Tedards

在数字时代的航行不适合胆小的人。就像开车，虽然有基本的技能，但如果要与世界级的竞争对手竞争，大多数人都还没有做好充分的准备。数据和数字技术曾经是提高效率和降低成本的助推器，但如今，它们已经成为创新和收入增长的引擎，为企业开发新产品和服务甚至重新规划业务提供了前所未有的机会。

哈佛商学院（Harvard Business School）全球研究中心（Global Research Centers）等机构就此开展了一项研究，与来自世界各地的超过175名高管进行了21次圆桌会议讨论，其中既有主流企业，也有数字创业企业;还调查了来自90多個国家的1500多名高管。

结果显示，97%的受访者“同意”或“强烈同意”企业将无法保持竞争力，除非他们从根本上适应数字时代的要求。3%的人表示，他们的企业正在经历数字化转型。如何成功进行数字化转型依旧一个紧迫的问题。

当邀请高管参加研究者关于“数字领导力（digital leadership）”的圆桌讨论时，他们警告称：“这个词太狭隘了”，并且认为“数字时代的领导力（leadership in the digital age）”更能描述他们面临的战略问题。毕竟，他们正在努力应对全球经济中的三大转变，这三大转变源于技术本身无法解决的技术变革。

一是新的客户期望。当前，客户想要与企业之间形成无摩擦、端到端的体验。数字原生代尤其期待与企业之间的互动，即使是在B2B的行业中，也能像敲文本或玩视频游戏那样快速和直观。一家企业不仅必须提供高质量的产品或服务，而且向客户提供这些产品或服务的方式也比过去重要得多。

客户比以往任何时候都需要更多的价值和创新，但他们并不总是愿意为更好的产品或服务支付更多的费用。事实上，由于存在社交媒体，不满的客户可以放大他们对企业的看法，或者让企业对他们的环保实践负责。此外，与过去相比，技术发展和全球互联互通的加速，可能会以更快的速度削弱企业的竞争优势。

二是新的员工期望。企业内外的信息都变得更加民主。过去，首席执行官和其他高级领导人被视为合法的战略决策者，因为他们有更多的机会获取数据和信息，可以决定是否以及何时共享这些数据和信息。随着越来越多的人可以获得更多的信息，领导者的决策开始需要综合考虑不同利益相关者的意见，或者他们必须与员工分享决策——有时候两者兼有。

员工们越来越抵制单向的、自上而下的沟通和命令;他们希望被倾听，帮助制订企业的计划和解决方案。他们认真对待“共同创造”带来的责任，年轻一代的员工已经准备好接受对他们创造力和专业技能的评判。

三是新的社会期望。很多高管表示，千禧一代和Z一代的员工在工作中寻求目标和成就感，并且非常关心他们企业的价值和影响力。员工们要求领导者为利益相关者服务，而不仅仅是股东，并积极构建一个更加公平和可持续的世界。越来越多的客户也如此要求企业，他们尤其关心那些影响他们个人的问题，比如数据隐私和安全。高管们表示，最广泛意义上的社会责任已成为竞争力的一项“必须”组成部分，对于吸引人才和建立客户信任至关重要。

一个组织如果能够接受并适应商业环境的数字化变化，当其数字化成熟，将表现出以下六个特征：

数字化让企业有了更多更好的数据，企业可以前所未有地了解他们的客户。最成功的企业会主动预测和发现客户的问题和需求，并相应地进行创新，而不是仅期望客户购买企业销售的任何东西。由于互联网提供的透明度，客户可以轻松浏览评论和价格，数字化成熟企业可以提供独特的、通常更定制的、端到端的客户体验。

“了解你的客户”长期以来一直是一个商业口号，但很多高管承认，他们的企业往往只是销售他们拥有的产品和服务，而不是根据不断变化的客户需求和欲望开发新的产品。有趣的是，只有55%的受访者将以客户为中心列为数字时代成功的最关键特征之一。

了解客户已经成为一个动态的、持续的过程，并且正在迅速成为桌面筹码。例如，企业明白，在COVID-19大流行后，他们需要重新认识客户，重新调整对他们痛点和愿望的认知。一位高管表示，鉴于疫情和经济的不可预测性，企业应该“为客户服务，而不是向他们销售”，并建立必要的联系，以进入下一个稳定阶段。为特定国家市场的需求和期望开发产品和服务的压力越来越大，全球战略也变得越来越“全球本土化”。

数字化成熟的企业会大量使用数据，并利用它做出更好更快的决定。然而，数据只能告知而不是决定。分析很重要，同时判断和批判性思维最终决定了路线图。所有员工，将不仅仅是数据科学家，而且要能利用数据来形成新的见解和远见，而不是依赖于过去的经验。数字化成熟的企业拥有合适的技术优势（如经验丰富的数据科学家或分析师）、工具（仪表板和数据可视化应用程序）和平台（计算基础设施和操作系统），可以在其企业内集成数据。

简单地提供数据并不能保证团队会使用它。员工能否轻松访问数据？数据是否集成到员工的工作流程中？不论资历、经验或年龄的员工是否知道如何解释数据？61%的受访者将“基于数据的决策”列为数字时代最关键的成功因素之一，但“判断”更加关键。

数字化成熟的企业鼓励员工挑战现状，即使这意味着从根本上重新思考核心业务。组织中的每个人都有责任倾听来自客户、供应商和企业外部其他利益相关者的信号。他们有权质疑业务的各个方面，并提出为客户创造价值的新方法。在这些条件下茁壮成长的人对周围发生的一切都充满好奇;他们乐于承认自己不知道的东西，并且愿意忘却、重新学习，拥抱最新的、最佳的实践。

好奇心和创造力是一家数字化成熟企业的重要资源。尽管许多功能都实现了自动化，但高管们坚持认为，人类的创造力仍然至关重要。这些管理者们希望找到拥有创意火花的人才，让他们应用数据进一步创新。

在招聘和提拔员工时，数字化成熟企业会寻找具有“成长心态”的候选人，因为这些人能够适应不断变化的环境。一位高管说，他们会去评估每个员工的“AQ”——适应商，以衡量他们在压力下保持敏捷和成长的能力。

十多年来，企业一直渴望打破职能“竖井”，而且新的客户体验需求，已经使得跨职能工作势在必行。数字化成熟的组织具有高度的协作性，其领导者能够超越职能竖井和组织层次，将具有不同技能的个人聚集在一起，构建团队和解决问题。

这些领导者更多地将员工视为“合作者”而非“追随者”，部分原因是数据和技术使更多员工能够参与决策。一些高管表示，多元化、公平和包容为企业带来更多视角和经验，对激发新思维至关重要。

在一个速度很重要的世界里，数字化成熟的组织即使在还不明确适当的行动时也会采取行动。他们不会等到信息完善后才做决定，他们认为自己的决定是基于可获得的最佳信息的“可行假设”。

多年来，一直听说企业需要培养一支精打细算的敢于冒险的员工队伍，能够通过“快速失败”和“快速学习”的方法生活。而今，领导者们仍然如此希望，为此他们需要创造一个环境，为不确定性、实验和善意的失败创造空间。他们自己必须有勇气，就像一位高管说的那样，推出新产品或项目，试验它们、改进它们甚至放弃它们。

随着技术的进步，出现了以前无法想象的案例，数字化成熟的组织认识到，他们要为组织内部甚至组织外部行为的意外后果负责。高管们承认，道德困境将会出现，但领导者必须建立起作为企业指南针和护栏的流程、习惯和人才团队。千禧一代和Z一代尤其希望工作的企业能够坚守自己信奉的价值观。

数字化成熟组织的领导者让员工围绕一个大家都认可的共同目标，收集相关数据并作为决策依据。此外，企业往往希望客户能够分享他们的个人信息，通过获取的信息再来改善客户的体验。而这一切、这种信任需要多管齐下的努力，需要企业所有利益相关者的支持，而不仅仅是合规部门的监督。

来源：哈佛商学院;编譯：王梦菲

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