水利工程项目分包管理现状的改善策略

卢一驹

[摘  要]工程分包作为时下工程项目建设的普遍模式，可在极大程度上减少总包方的投资风险与项目管理成本，助力总包方实现“降本增效”并规避“低价中标”所致影响，但因分包方的综合水准往往“参差不齐”，一旦分包方选择不当或是施工过程中的分包管理不到位，则极易导致施工质量不达标、施工进度滞后等问题，影响项目的顺利交付，造成项目收益受损，对总包方的声誉与形象带来极大不利影响，并且还会牵扯出许多不必要的行政处罚事项。因此，切合项目实际全面强化分包管理极为关键。基于此，文章就水利工程项目分包管理普遍现状展开简要分析，并结合现状提出了相应的改善、优化策略，以供借鉴参考。

[关键词]水利工程;分包管理;现状分析;改善策略

中图分类号：G211           文献标识码：A           文章编号：1674-1722（2022）03-0022-03

一、水利工程项目分包管理的现状分析

（一）项目履约能力不足

随着分包企业数量的增多和行业准入的相对简化，使得在众多的分包企业中优质的分包商资源越来越少，门槛准入的降低加大了对分包企业的管理难度，也导致了分包商履约能力的下降。同时，不少总包企业受工期及施工环境等特殊因素的影响，还不同程度地存在先使用后履行招标等不按流程分包的现象，甚至存在“以包代管”等乱象。另外，对分包企业管控不严或技术交底不清晰等，导致水利工程项目极易出现安全、质量等工程问题，也在一定程度上加大了水利工程项目的履约难度。

（二）劳务人员管理缺位

水利工程受施工环境因素影响，基层劳务人员流动相对较大，且在施工一线劳务人员准入条件上相对宽松，受施工地域因素影响，实名制运行也还存在诸多不规范现象。不少水利工程项目进场劳务人员信息更新不及时，劳务人员没有按照规定签订劳动合同，没有购买工伤等保险，或者劳务人员超龄现象较多，现场考勤也流于形式，也在一定程度上增加了分包企业的劳动安全用工风险[1]。

（三）分包监管约束缺失

当前总包企业在对分包队伍管理的过程中，仍不同程度地存在分包监管“宽松软”，尤其是针对大型水利工程项目的分包队伍相对较多、施工区域相对较为分散的特性，不少分包企业存在违法再分包或转包的现象。另外，不少分包企业多是利用总包企业的资质进行中标施工，总包企业对施工项目管理人员投入相对较少，在工程施工中造成全过程施工监管不到位，更有甚者存在“以包代管”的乱象。

（四）分包管理模式落后

目前多数施工总承包对分包企业的管理模式相对落后，在引进分包企业时难以形成系统化的管控模式，以致不少分包管理流于形式。在分包企业入库过程中也存在不规范的情形，总包企业仅收取管理费，对施工全过程的管理难以按照规范进行落实，也给水利工程的施工带来一定的风险与隐患。

二、水利工程项目分包管理现状的改善策略

（一）加强分包企业管理

分包企业的筛选与确定作为分包管理目标得以达成的基础与关键，应予以切实紧抓，对此，可从以下方面着手。

（1）强化分包企业准入管理。总包企业须严格按照分包管理制度规范，建立分包企业优秀供应商管理库，对入库标准及条件进行严格限制，对长久合作的分包企业进行优选，对履约能力好、业绩佳、综合实力强、专业能力突出及信誉优良的分包企业，经分包企业申请积极纳入企业优秀供应商库，对入库分包企业应每年进行一次认定，半年一次考核，必要时可进行季度考核[2]。负责入库的部门要严格按照准入标准进行优选入库，对于履约能力及信誉较差的分包企业，果断纳入黑名单管理，并规定在一定年限内不得承接总包企业的水利工程项目。同时，应定时与“信用中国”等官方平台数据保持一致，针对“黑名单”常客予以永久拉黑。

（2）明确分包企业职责权限。总包企业对水利工程项目施工要严格按照公开招标方式，优选分包企业进行工程项目的施工，对于不具备公开招标的水利工程项目，可通过集体决策，邀标或单一来源进行优选，在选用时要对分包企业在履约过程的各项职责进行明确。同时，也要加大对重点水利工程项目或重要分部分项工程的管理，在对设计及技术充分交底的基础上，做好事前宣贯、事中管控、事后检验整改。同时，将分包企业的选用管理责任落实到具体经办人员，建立责任追究倒逼机制和配套的奖惩措施，并高效执行，倒逼责任人知责明责、担责尽责。

（3）抓好分包企业考察考核。在公开招标项目或单一来源项目，总包企业要将分包企业的考察与考核作为对分包企业管理的重点。总包企业要实地对拟合作分包企业的信誉及履约能力进行调研与考核，对分包企业以往合作的项目及业绩进行函询核实，对是否具备资质及资质等级进行考察。对于在考察考核信誉及履约能力存疑的分包企业要严禁使用，对于“皮包公司”要坚决杜绝合作。例如，对于纳入总包优秀供应商库的企业在评标时可进行额外加分，对于拟合作分包企业在分包存在挂靠行为的要坚决不予合作，并将其纳入黑名单，规定企业两年内不得投标总包企业的工程项目。

（二）加强分包合同管理

抓好总包与分包的合同管理也是规范分包管理的关键，对此，可从下述方面着手。

（1）规范合同文本。在签订分包合同时，总包企业与分包企业要在仔细研读相关法律法规的前提下，严格按照规范的合同文本，并结合施工项目实际对合同的部分内容进行优化完善，做好合同评审与会签，以防范不必要的合同风险。例如，在签订分包合同时，总包企业和分包企业要对合同文本初稿落实会签制度，在合同管理部门分管领导审批后，按照企业内部管理要求经法务、财务、经营等部门对合同进行评审与会签，针对各部门提出的意見对合同内容进行修订，并及时与对方进行沟通，达成一致意见后经相关流程审批，方可正式签订项目的分包合同[3]。

（2）明确合同责任。针对水利工程项目的施工，在签订施工合同时不仅要明确具体的工程分包方案，也要对合同所涉及的内容、合同价格及价格形式进行明确，并制定出明确的分包计划。对于限额以上的分包合同，要按照招标文件格式要求及相关程序进行签订;对于限额以下的分包合同，可通过比价、议标或单一来源采购形式进行洽谈签订。例如，对于水利工程项目分部分项较为复杂且难度较大的工序施工，可通过单一来源采购或邀标的方式，邀请具有一定施工实力的企业参与投标施工，并结合工程难度及要求签订专项施工合同。

（3）落实执行检查。在分包合同签订后，对于相关专业合同要对分包企业的工程进度、质量、安全及文明施工等执行情况进行全过程监管，对于施工过程中变更索赔、违约责任及争议处理等进行监督与控制，对于签证及工程款支付等进行严格管理，严格控制在工程造价的一定范围内。

（4）注重过程考核。双方要在合同文本中对奖罚措施进行明确，总包企业应按照总体施工进度情况拟定分包工程各节点的进度目标，并针对各个节点的施工进度、安全、质量及文明施工作为关键考核指标进行考核，对于考核不合格、整改不到位的纳入黑名单，并及时将其退出优秀供应商库，同时进行一定的经济处罚。例如，总包企业对于提前竣工的施工节点，在质量、安全等达标的基础上，可对分包企业给予一定的现金奖励，并及时兑现，对于未完成施工进度的进行经济处罚。

（三）加强分包过程管理

分包履约管理是工程项目管理的核心，总包企业不能“一包到底”“一包了之”，要深刻认识彼此协作共赢的关系，充分发挥监管、服务、协调作用，强化对分包企业安全、质量、进度等各方面的管控，做到不缺位但是也不越位、多支持与多补台，共同将项目建设成为优质工程。

一是加强履约管理。分包企业要按照水利工程项目的性质及规模确定可行的施工方案，经评审后按照合同要求进行严格履行。总包与分包企业双方都要提高责任意识，建立稳定的合作关系，对施工验收和分包的工程款项的结算方式要按照合同严格履行，并做好对分包费用的管控。

二是加强结算管理。总包企业要按照合同约定办理结算和支付手续，对结算的职责及相关程序按企业制度规定进行明确，对于分包企业提出的工程变更及索赔要统筹梳理，以防在最终审计结算时出现超量、超价或超前结算等行为。同时，结算手续签批完成后，及时与企业财务部进行对接，提供完整的结算材料，并按照分包合同约定及时结算和支付工程进度款，以免出现工程款拖欠行為。

三是加强质量管理。建立完善的质量责任管理体系，并层层分解落实至分包方，确保人人都能按照质量标准要求进行作业，针对重点环节、关键工序，应组织做好旁站监督，并通过视频监控系统，实现对工程质量的全方位、一体化管理，并通过质量数据采集、分析，做好工程质量的全过程管控[4]。同时，总承包企业要将分包企业纳入项目部进行统一管理，各项操作规程及工序流程按项目部要求进行规范履行，总包方要积极给分包方提供技术服务与指导，新班组入场要做好施工技术与安全交底，对施工能力需提升的分包企业进行专项指导，以提高分包企业的履约能力。

四是加强进度管理。总包方应结合工程进度计划，按照时间、工序层层分解给分包方，在实际执行过程，分包方可结合施工实际，与总包方协商对进度计划予以优化调整，同时，对照施工各阶段时间节点逐项予以落实。另外，总包方还要结合施工进度计划，对实际进度情况予以跟踪检查，一旦发现实际与计划存在偏差，应及时分析偏差成因，并及时纠偏调整，进而保证如期完成进度目标。

五是加强安全管理。总包企业须按要求严格落实安全生产责任制与“三级”安全技术交底，对分包方劳务人员应做好上岗前的安全培训、职业健康教育，对于特殊作业人员加强岗前培训与考核，做到持证上岗，在日常工作中还要经常性地开展定期和不定期安全巡查，做好施工用电、机械设备等的安全检查，防微杜渐抓好安全整改。其次，分包企业要加大安全投入，做好安全防护，对于分包企业安全管理力量不足时，总包企业要及时介入、做好补位，提供人员、技术服务，杜绝安全生产责任事故的发生。

（四）加强分包成本管理

一是要做好分包企业直接成本控制。针对低价中标项目，在保证分包企业一定利润空间的基础上，分包企业要对施工现场进行详勘，综合考虑施工项目可能出现的工程增量，合理测算工程造价。同时，作为总包方要协助分包方做好成本测算，制定合理可行的成本管理目标，梳理好各项材料物资、设备台班、人员工资等施工成本投入，定期对施工成本进行分析纠偏。对存在明显亏损或亏损较大的项目，不能听之任之，应分包企业共同协商采取改进措施，如通过优化施工工艺、采用新材料，进行工程变更等方式，做好工程项目的“二次经营”，从而实现合作共赢的目标。

二是要做好施工项目间接成本控制。在水利工程施工中，如若对施工质量、安全等方面的管控不到位，也极易导致产生不必要的施工间接成本，例如，安全防护措施不到位导致的人身伤亡，质量把控不严格导致的工程返工等，不仅会影响工程正常进度，而且还会加大成本投入，造成不必要的经济损失[5]。对此，施工项目部要注重施工过程的质量验收及过程监管，对于隐蔽工程要尤为注意。在安全方面要注重做好对劳务班组队伍的三级教育与安全交底，强化施工全过程安全意识，严防安全事故的发生。

（五）加强项目劳务管理

在水利工程项目施工中，针对施工地域及工程项目的复杂性，总包企业在做好对分包企业管理的同时，也要注重对施工班组的管理，督促分包企业选择优秀的施工班组投入到项目的施工中去，同时，分包企业也要提前筛选好优秀的班组，以满足业主单位进场时间的要求，有效避免开工日期临近和匆忙选择班组的情况发生。此外，在施工现场还要积极推进实名制管理，分包企业要将劳务人员的花名册、身份证信息及劳动合同信息报总包企业备案，并留存复印件，对于“三无”人员严禁进入施工现场，劳务班组人员进场后要做好安全防护措施，同时，总包企业项目部要不定期地对班组人员是否实名制进行检查，分包企业也要将班组工资发放情况报总包企业进行备案[6]。

三、结语

分包管理作为水利建设项目管理的关键，其关系着项目“成败”、决定着项目成效。因此，应将分包管理“置于心上”并予以切实强化，严格落实分包管理各项制度规定及流程，注重分包队伍选定与管控，紧紧围绕“质量”与“工期”两个最核心的利益开展合作，从而实现建设方、总包方、分包方、社会民众的多方共赢。

参考文献：

[1]邹成龙.水利工程项目管理问题分析与对策研究[J].工程技术研究，2021，6（16）：187-188.

[2]乔秀笙，宋学斌，王赟.水利水电工程分包和分包商管理存在的问题研究[J].四川水利，2020，41（05）：76-78.

[3]兰洁.公路工程建设项目分包管理存在的问题与对策[J].重庆文理学院学报，2015，34（05）：92-95.

[4]李嘉，徐宏伟，王水，等.水电工程分包管理创新机制的探索和实践[J].工程经济，2020，30（11）：40-43.

[5]王峰顺，范清廉.以高效合规的分包管理助推工程完美履约[J].施工企业管理，2021（06）：75-76.

[6]重吉文.关于工程项目管理与工程分包管理的探析[J].工程建设与设计，2017（22）：197-199.