平衡计分卡在建筑业绩效管理中的应用

陈剑芳

建筑业是国民经济的支柱性产业之一。建筑项目施工周期长,人员流动性大,施工环境复杂,因而科学的企业绩效管理方法,能够帮助企业在管理中及时发现问题,改变经营流程,增强企业持续运营能力。企业要获得成功,就必须从战略的角度分析自身生存状态,合理制定战略目标,将经营有效地融合到战略实施过程中。作为一种科学的绩效评价方法,将平衡计分卡应用于建筑业企业中是十分必要的。

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡着眼于企业战略,从四个维度（财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习和成长维度）结合企业战略目标逐层分解到各项具体的绩效指标和行动方案中,可以平衡各项指标体系的绩效管理。平衡计分卡是一个将战略目标延伸到战略管理的科学的绩效管理模型。平衡计分卡能够系统地将财务指标与非财务指标相结合,企业长期业绩和短期业绩相结合,各战略目标和驱动因素相结合。

（一）财务维度

从财务管理的角度看,企业的目标是实现企业价值最大化,实现股东财富最大化。企业战略目标的实现,需要良好的财务业绩支持,财务指标主要评价企业的盈利能力,如净资产收益率、权益净利率、总资产收益率、权益净利率、毛利率、投资回报率等。财务维度是从权益投资人和债权投资者的角度出发,解决的是诸如“股东是否满意”一类的问题。

（二）客户维度

一个企业要想拥有长久的竞争力和持续经营能力,必须着眼于客户。客户是企业的获利来源,良好的客户指标能够增强企业的市场竞争力,进而实现企业战略目标。客户指标主要评价的是客户满意度、市场占有率、客户保持率等。从客户角度出发,解决“客户如何看待我们”一类的问题。

（三）内部业务流程维度

一个成功的企业离不开科学的内部营运制度,良好的内部运营对提高生产效率、提供服务至关重要。企业要实现财务利益最大化,需要一个科学有效的内部营运管理,内部业务流程维度是解决“我们在什么领域擅长”一类的问题。

（四）学习与成长维度

人才对于企业竞争力至关重要,企业要想取得成功,获得长久的竞争力,必须不断进步,不断成长。学习和成长维度主要评价员工是否满意、员工保持率、高学历员工比例等指标,学习与成长维度即从员工的角度出发,解决“我们是否在进步”一类的问题。

二、建筑业企业绩效管理现状

传统的企业绩效管理主要是从股权投入、债权人等外部利益相关者的角度出发,以财务指标为主,评价企业的历史财务结果,体现的是短期的业绩,它无法从全局出发,结合战略分析的角度解决战略实施的问题,不利于企业运营长远的战略发展。

三、平衡计分卡在建筑业企业的绩效管理应用

A公司是一家有50年历史的老牌建筑施工企业,其原有的绩效评价指标制定主要集中在提高企业利润目标上,采用财务业绩作为绩效评价指标评价方法。该方法的缺陷在于片面追求利润,使生产管理者忽视质量、安全、品质这些能促使企业获得长久竞争力的关键性指标,从而造成管理者短期行为,忽略公司的长期发展。

为满足公司总体发展战略的需要,以及上级监管部门对工程质量的严格要求,传统的绩效模式短板逐渐显现。对此,A公司管理层决定引进平衡计分卡评价模式,从四个维度制定平衡计分卡绩效评价来源来评价企业业绩。A公司结合企业的战略管理目标,从战略目标到战略决策再到经营成果等方面逐层分析,将各项指标与最终指标联系起来。

（一）财务方面

A公司领导层决定从两个方面分析企业战略发展需要,以实现企业股东财富最大化。

1.投资报酬率增长。基于建筑施工企业的特殊性,评价项目成本主要采用分批法,即单项结算,这样成本和利润比较容易核算,也容易将各项目之间平行对比,克服了项目周期长、一个会计期间报表不能完整体现项目收支的缺点。

2.投资回收期缩短。建筑业企业一般是垫款施工,承包工程前期需要施工方投入较大的启动资金,资金具有时间价值,若不能及时回款,将对企业造成经济损失。引用项目回收期的概念能督促现场管理者尽职尽责,使施工项目经理合理安排施工进度,警示其及时向建设方申报进度,缩短应收账款回收期。

（二）顾客方面

客户是企业财富的来源,满足客户需要是企业价值实现的开始。A公司管理层决定从四个方面评价顾客满意度。

1.业主满意度。施工企业主要采用承包制,相比于其他行业,建筑企业更具稳定性,业主的满意度即施工目的。因此,在设计时应围绕业主是否满意,合同履约度双方是否认可,主要指标体现在业主投诉率上。

2.主管机关满意度。施工项目危险性高,安全、质量在施工过程中的重要性明显,企业不仅要注重自身安全、质量的把控,也要合法合规生产,主管机关定期和不定期检查对施工企业的稳定和发展非常重要。因此,在设计时应围绕主管机关的监察评分来衡量该维度。

3.经营管理运行策略。建设工程项目一般采用招投标方式确定施工承包企业,工程项目的中标率、废标率等可以成为该策略的指标。

4.优质项目数量。主要指工程项目获得的各种荣誉,如省级文明工地、市级文明工地、省级优质工程、鲁班奖等。这些奖项反过来又能为企业加分,使施工企业评分靠前,提高企业中标率等。

（三）业务流程方面

公司运行效率影响公司各价值活动的协调性。A公司决定从几个方面来评价业务流程指标。

1.工程竣工策略。衡量施工工期是否如期进行,能否达到各检测标准,主要体现在工程延期率、工程项目验收合格率、工程安全指数等指标。

2.施工工艺改进策略。工程施工紧,如何通过科学安排改造工艺流程,达到缩短工期,节约原材料,提高生产质量的目的,主要体现在原材料报废率、工期浪费率等指标。

（四）学习和成长维度方面

实施人力资源策略。建筑工地施工环境艰苦,施工作业条件差,技术人才容易流失,建筑工程质量要求高,对技术人才的需求不断增加,员工的职业精神、整体素质成为企业价值链活动中的关键性指标。主要体现在员工离职率、员工继续教育、技术工人培训合格率、高学历员工比例等指标上。

四、A公司绩效指标体系设计

（一）四个维度指标权重的确定

拥有上述绩效评价指标还不足以应用平衡计分卡,如何分配各个指标的权重是一个急需解决的问题。A企业管理层针对公司在建的三十几个项目和经决算完成的二十几个项目,暂定财务、顾客、业务流程、学习和成长四个维度的指标分别为:35%,30%,15%,20%。上一级的指标体系确定后再合理分配到下一级,下一级根据权重再分配本部门的权重。指标体系详见表1。

表1 A公司绩效评价指标体系

（二）绩效评价的评分办法

绩效指标评分方法采用的是定量评分办法,即对每个绩效指标进行评分,将绩效指标评分对应的维度权重,再乘以指标权重即可得出每个绩效指标的综合分数。绩效指标得分的评价办法如表2所示。

表2 绩效指标评分表

按项目对各个绩效指标进行评分,得出每个项目的综合分数。综合得分的加权平均数就是公司整体的综合评分,根据这个评分办法,不仅可以对比各个不同项目部的绩效情况,还可以对不同年份的绩效情况作出评价,若综合绩效评分逐年增加,则说明公司管理水平不断提高。

（三）企业绩效管理办法的具体实施

1.管理层的支持。首先必须得到领导的重视和支持。领导要明确战略目标,及时了解平衡计分卡实施中的关键控制点,才能有效推动绩效管理工作。

2.中层管理者的参与。平衡计分卡是将战略目标转变为绩效指标和行动方案,这些方案的实施需要中层人员的传递和表达。中层将上层下达的目标与自身工作结合在一起,才能在实施中及时发现和反馈问题,使新的绩效评价方法得以实施。

3.基层员工的配合。一个战略要获得成功离不开基层员工的配合,基层员工的参与才是成功的关键,要让每个员工都知晓企业的战略目标,上下一心,才能成功实现绩效考核和员工激励有机结合,将公司的战略理念深入员工心中,使企业得到良好发展。

4.定期自纠自查。一个管理方法是否有效落实,能否使企业得以发展,必须在实践中检验。企业要想获得成功,就必须定期对平衡计分卡运用情况进行总结,不断修正和改进。

5.将改进的绩效指标与公司财务指标相结合。企业最终目标是实现利益最大化,无论何种评价指标,最终都与企业财务指标相结合比对。

建筑企业要想获得竞争优势,在经济社会高质量发展的大环境下,克服自身劣势实现战略目标,提升自身实力是成功的关键。平衡计分卡可以提高企业管理效率,增强企业对员工的激励作用,增加员工参与度。全面、合理的业绩评价指标能够对企业做出正确评价,反映战略实施结果,帮助企业实现价值最大化。平衡计分卡将财务、客户、业务流程、学习和成长四个维度有机结合,不仅可以考核企业的财务业绩,还能将各驱动因素结合到战略管理中来,是一个全面、系统的评价体系。但是,平衡计分卡本身由于其复杂性和专业性,企业要想运用这个科学的体系管理办法,需要提高认知能力,保证企业全员参与。所以,企业必须克服这些困难,定期评价管理实施情况,及时作出调整,方能有效实行。