针对小微民营企业员工绩效管理体系的建立与实施研究——以中联水泵制造公司为例

王润波

（首都经济贸易大学 北京 100010）

一、引言

小微企业发展虽然取得了显著成就，但是总体发展水平较低，存在着诸多问题和发展困难。小微企业呈现成活率低、寿命短、抗风险能力差的特点。由于小微企业发展规模小、实力弱、员工的文化程度普遍不高，很多企业没有科学的绩效管理系统和绩效考核体系，很多企业即使已经开始实施绩效考核，其质量和水平相对较低，导致企业无法发挥出绩效管理的作用，限制了企业发展。

中联水泵制造有限公司是一家生产水泵，供水设备等小型工业企业，拥有在职员工32人，企业的生产主要是订单模式，即根据订单数量和规模组织安排生产。企业内部人力资源管理存在着诸多问题，人力资源管理制度缺乏，人治多于法治。特别在员工绩效管理方面存在空白，首先由于企业受市场的影响很大，企业的绩效目标变数多，制定困难。公司的绩效目标制定很笼统，仅仅停留在公司层面。其次，企业没有制定一套合适的考核制度，员工的工作行为和工作结果的好坏全部依照公司管理者的评判。再次，由于没有绩效目标和绩效考核结果的对比，公司管理者在进行沟通和激励时缺乏明确的证据和依据，导致员工的积极性降低，从而制约着企业的良性发展。

二、基本理论和文献综述

（一）基本概念

本文涉及概念主要有：小微企业、人力资源管理、绩效管理。

1.小微企业：我国最新、最明确划分中小微企业的标准是2011年工业和信息化部、国家统计局、国家发展改革委、财政部共同出台的《统计上大中小微型企业划分办法》，该方法规定工业类从业人员少于20人、营业收入小于300万元为微型企业，从业人数在20—300人之间，营业收入在300—2000万元之间属于小型企业。

2.人力资源管理：人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3.绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程。

4.战略性绩效管理的目的：战略性绩效管理的目的是设计战略性绩效管理系统的出发点和基础，是检验一个组织绩效管理系统设计和实施有效性的指南。战略绩效管理的目的，包括战略目的、管理目的和开发目的。

5.绩效管理的环节：企业在进行绩效管理时，应该遵循绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。

（二）文献综述

伯纳丁（Bernardin）认为，绩效是员工行为的最终结果，是员工行为的产出。坎贝尔提出绩效的定义是：绩效是员工在完成工作中表现的一系列行为，衡量绩效的等级在某些时候可以通过判断个人对工作的熟练程度，而绩效既包括员工行为也包括企业行为。

李均在《民营企业HRM的几点误区及思考》中总结了民营企业人力资源方面存在的七大误区，即管理方式绝对化、报酬标准主观化、激励方式单一化、员工培训片面化、产权主体单一化、人才引进无序化、管理观念滞后化。

三、中联水泵制造有限公司简介及绩效管理问题分析

（一）中联水泵制造有限公司简介

公司基本情况：中联水泵制造有限公司成立于1999年，是一家专业生产各种消防泵，柴油机消防泵，无负压供水设备的公司。据2017年底公司报表显示，公司正式员工总人数已达42人，资本总额增长至1320万元，产品销售总额已达980万元，产品利润总额达410万元，根据《统计上大中小微型企业划分办法》，公司从业人数在20—300人之间，营业收入在300—2000万元之间，公司属于小型企业。

表3-1 中联水泵有限公司（2015—2017年）经营状况一览表

（二）中联水泵制造有限公司绩效管理问题分析

公司对于绩效管理的重要性和必要性认识不足，多年来一直沿用简单初级的绩效管理方式，绩效管理形同虚设，没有起到真正促进企业发展和员工个人发展的作用。具体问题分析以及原因如下。

从绩效管理的各个环节来看，公司的绩效管理与企业目标战略脱节，没有设置合理的符合企业目标的绩效计划。公司缺乏绩效跟踪与监控，管理者不能及时指出员工的绩效问题；绩效评价不透明，评价指标笼统不量化，没有很好结合员工的工作职责。更缺乏管理者针对绩效不佳，员工的绩效反馈与改正计划。具体问题分析以及原因如下。

1.员工以及管理人员对绩效管理漠视

在员工对待绩效考核的态度方面，通过对每一位员工发放纸质匿名调查问卷进行调查，发现员工对考核结果和考核过程都不重视。以下是调查问卷总结分析。

表3-2 员工调查问卷表

本次问卷共发放38份，回收38份，除去3名公司的管理者，所有员工38人都参与了问卷调查。据问卷统计结果显示：

有15名（大约占总数的40%）员工对公司现有绩效考核结果不太清楚。

有18名员工会偶尔关注考核结果，7名会关注，3名完全不关注。

有30名员工认为绩效考核对自身有影响，（但经过后期与少部分员工访谈显示，多数员工认为影响仅仅体现在薪酬方面）。

有19名员工表示不了解绩效管理的组成要素，占员工总数的50%，有15名表示大体了解，仅有4名员工表示完全了解。

有28名员工表示支持并愿意参与绩效管理，10名员工表示不太清楚。

有20名员工认为公司需要一套完整的绩效管理体系，15名表示不太清楚。

从以上调查结果可以看出，由于员工不了解公司绩效管理的具体内容，看不到绩效考核结果对自身的多方面的影响，导致员工对绩效管理态度冷淡、漠视。但绝大多数员工表示支持公司采用完善的绩效管理制度以及愿意参与到绩效管理当中。

在管理者对待绩效管理态度方面，笔者通过对管理者的访谈发现，以往的绩效考核主要依据管理者对员工的主观态度进行判断，管理者并没有时间进行绩效计划，管理者主要依靠观察员工的工作态度，工作能力以及工作完成情况等来对员工进行评价。只有员工出现较严重失误或者工作情况出现较明显问题时，管理者才会找员工进行面谈。绩效考核结果仅仅会用于薪酬中。例如，车间生产组没有按照预定时间完成订单任务，导致组装组工作出现空档，客户订单延迟，管理者会根据延迟程度和每个月出现延迟次数，对生产组绩效进行评判。

2.缺乏绩效监控

企业现状：通过对公司员工和管理者的访谈发现，大多数的公司员工与管理者并没有绩效跟踪监控的概念。由于没有管理者对绩效的监控和指导，员工改进自身绩效，提高自身能力主要依靠学习、模仿企业的优秀员工。导致员工的绩效改进时间较慢，效果不好。问卷显示很多员工不太了解绩效考核对自身的影响，甚至很大一部分员工认为绩效考核只与薪酬有关。员工无法通过绩效考核意识到提高自身绩效的方法。各个部门的组长只负责任务的分配和对产品的质量把关，并不参与到员工的绩效管理。员工的绩效管理很大程度是靠公司的最高管理者日常对员工的观察，因此评价并不全面和完全客观。

3.绩效管理指标简单、笼统、不量化

从公司的绩效管理指标显示，公司只有出勤率和产品零件损毁率是可以量化的指标，关于员工的工作表现情况只用优秀、良好和及格三个评价标准。绩效考核是绩效管理中的核心环节，而公司现有的评价标准存在诸多问题：绩效考核覆盖范围不全面，公司只有生产部门存在绩效管理，销售部门和物流售后部门因为人数较少并没有配套的绩效管理方案，导致部分员工的不满情绪。绩效考核指标单一，不能很好评价出员工的绩效情况，也没有与公司的战略和目标相联系。员工的工作表现仅仅用优秀、良好和及格来评价，员工很难意识到具体什么样的工作行为需要改进。

4.缺乏绩效反馈和辅导，员工没有参与感

通过员工的调查问卷显示，有18名员工会偶尔关注考核结果，7名会关注，3名员工完全不关注，偶尔关注考核结果的员工占50%，有30名员工认为绩效考核对自身有影响。

公司缺少专门负责员工绩效管理的人员，没有专门的绩效管理制度。绩效考核结果运用有限，没有很好与员工的月度薪酬以及员工成长联系起来。公司绩效考核运用结果有限，缺少完整的绩效激励，表现在薪酬与员工成长两个方面。

绩效反馈的缺失也导致员工意识不到自身工作问题所在，不利于员工的绩效改进。员工只能通过观察自身与优秀员工的差距来改善工作方式。

四、中联水泵制造有限公司绩效管理的建立与实施

中联水泵制造有限公司现有的绩效管理作用非常有限，没有真正发挥出促进企业发展和员工个人成长的重要作用，需要重新建立一套较完善的，适合企业实际情况的绩效管理体系。需要探索一套适合小型工业企业的绩效考核方法，让绩效考核实现易操作、低成本、效果好的特点。最后，公司管理人员要承担员工绩效监控以及绩效反馈的责任，帮助员工改进自身绩效，并把绩效考核结果和绩效改进结果应用到员工的薪酬和个人成长中去。

（一）公司开展针对性培训

具体措施：为了提高公司全体员工和管理人员的绩效管理意识，公司首先聘请行业领域中专业人员对企业员工和管理者进行为期一周的培训；一周过后通过访谈员工和干部成员的方法考核培训结果，并对于薄弱方向组织后续进一步培训和讲解。

公司在培训期间还组织员工对优秀标杆企业进行考察，学习先进企业的优秀绩效管理经验。

取得效果：公司通过针对绩效管理开展专门的培训，得到了较好的效果，通过培训后的访谈了解到员工基本全部知晓并了解绩效管理，能够将绩效管理与自身成长发展密切联系起来，公司的各层管理者学习到了科学的绩效管理需要如何实施的方法。

（二）公司选取了适合本企业的绩效管理工具——目标管理

通过培训和调研得知，公司员工数目较少，而且绩效管理处于起步阶段，员工对绩效管理的认识较为基础，且员工潜力较大，最终公司选取容易理解、实施方便的目标管理法。

具体措施：首先公司每周例会开展目标的商议，上下级管理者以及管理者和基层员工之间共同就生产问题和目标进行商议，会议最终制定出清晰的、有挑战性的组织目标。除此之外，企业还在专家的帮助下，初步制定了对目标的实施结果进行评价的指标。

取得效果：企业通过目标管理的方法在年度和月度，给每一位管理者及骨干员工制定出目标计划，并挨个指出其具体承担的详细目标。考核的实施使得管理者和员工一起回顾整个过程，回顾目标制定是否科学合理、员工可以从哪些方面改进绩效等，整个过程的实施让企业的目标更加清晰，员工的努力方向变得明确。

（三）公司设计并形成了管理人员的绩效监控体系

具体措施：公司首先在专业人员的帮助下，制定了关于绩效监控体系的成文规定，作为绩效考核的依据。然后管理人员同员工进行谈话，确保每位员工理解绩效监控体系的具体项目。管理者在日常还增加了走动式管理的监控措施，根据成文规定辅导规范员工行为。

取得效果：绩效监控体系的生成使得管理者管理责任丰富起来，企业充分发挥各个部门负责人的管理作用，企业实现了让绩效监控成为部门负责人工作的一部分。员工在工作中的错误和偏离行为得到了纠正。

（四）企业建立了绩效反馈系统，并将绩效考核结果应用到各个方面

具体措施：公司借鉴标杆企业结合以往自身经验，首先制定了试行版的绩效考核标准之后，对员工进行了绩效考核。公司重新设计了薪酬计划，将绩效工资纳入其中，并且每个月度设立奖励计划对绩效变现良好的员工给予奖金或其他物质奖励。此外，企业对技术工人进行评级并设立晋升通道。最后公司还将继续探索将绩效的结果积极应用到员工工作生活的各个方面，思考能够使考核结果最大程度发挥激励员工的作用的多种方案。

取得效果：公司绩效反馈系统的建立对各级管理者充分赋能，各级管理者承担起负责绩效反馈的相关责任。管理者通过绩效反馈告知评价对象的绩效结果，使员工真正了解自身的绩效水平，分析自身绩效好坏的原因；还能通过合适沟通使评价者能够接受自己的评价结果。绩效反馈后员工根据自身绩效评价结果将自己的问题与工作不足之处和管理者进行交流，解决工作中存在的问题，制定适合自身的绩效改进方案和措施。最后企业根据绩效结果与改进建议制定下一阶段的绩效计划，由此形成绩效循环。

五、结语

本文主要采用了问卷法和访谈法以及文献分析法，对中联水泵制造有限公司的绩效管理进行研究。虽然公司存在绩效考核标准，但考核过于简单，发挥不出真正作用。且公司仅仅存在绩效考核，并没有将整个绩效管理流程形成闭环。本文对小微企业的绩效管理研究仅仅选取中联水泵制造有限公司为例，研究对我国众多小微企业的普遍性和适用性有限。本次研究仅仅为中联水泵制造有限公司绩效管理提供了初步探索和大体框架。在研究的深入性、创新性和细节性方面存在不足，还应继续深入学习绩效管理理论和实操知识，探索更有普遍性和实用性的绩效管理及改进措施。