中小科技企业预算管理存在的问题及对策研究——以C企业为例

周 晶

（上海派拉软件股份有限公司，上海 201201）

中小科技企业具有成长性和投入风险高的特点，普遍存在重产品技术研发，轻管理的现象。这些公司拥有核心技术和较大的发展潜力，然而管理理念薄弱，缺乏完善的管理体系，限制了企业业务规模的扩张。此外，在日益激烈的市场竞争和快速的技术更迭的环境下，企业必须快速对市场变化作出反应，而预算管理能够让企业在动态的竞争环境下生存下去。因此，企业要做大做强，应当有长远的规划，提升财务管理能力，尤其是提升预算管理能力。

一、企业预算管理的概念、内容及特点

预算管理是通过整合业务、信息、资金及人才等资源，实现企业资源合理配置、协同作业、实施战略、改善经营、提升价值的目标。它包括的主要环节有战略目标的制定、预算编制、预算执行、预算考评，有以下特征：

第一，战略性。预算管理以公司战略为导向，是战略目标具体实施计划。

第二，全面性。全面性主要体现为全员参与、业务全面覆盖，流程全程跟踪。

第三，协调性。通过合理的协调配置，促进企业各级部门和员工的充分沟通，达成共识。

第四，系统性。企业各个部门、人员都是预算管理工作的重要组成部分，通过紧密协作，确保企业整体和个人目标的一致实现。

二、科技企业的定义

依据《中小企业划型标准规定》（工信部联企业〔2011〕300号）的规定，在我国，按照企业从业人数、营业收入和总资产作为指标，结合行业特点划分中小企业。科技企业是指以科技人员为主体，从事高新技术产品研发，并将科研成果转化为产品或服务进行销售的知识密集型企业。中小科技企业是指符合中小企业界定标准的科技企业。

三、案例公司简介及预算管理存在的问题、成因分析

（一）案例公司简介

C公司是一家科技型中小企业，成立于2010年，拥有300名员工，目前公司处于扩张并筹备上市阶段。公司组织架构为：依据业务模块划分业务事业部、研发中心、后台（人力/行政/财务/法务），为适应发展，公司采用了预算管理模式。

（二）C公司预算管理存在的问题

1.预算目标偏离企业战略目标

目前C公司高层虽然制定了战略目标，从战略出发来下达预算目标，但两者的联系不够紧密，主要反映在以下几点：

第一，C公司预算管理没有从战略长远目标角度考虑，缺乏实现战略目标的路径，战略目标未能融入预算和日常经营活动中，预算管理也未体现为战略的一部分。

第二，单纯关注收入利润指标，未能顾及利润相关的客户及供应商，未考虑市场环境的变化，不能体现战略对预算的导向作用。

第三，预算目标不合理难实现，C公司采取的是自上而下的预算目标制定流程，高层管理者以收入和利润增长为出发点，要求下级部门直接执行，业务部门对收入预算简单分拆，没有考量是否能完成预算任务，没有做到真正意义上的预算目标分解。

第四，预算目标分解不充分，除业务部有明确的销售收入指标、分拆到业务人员，其他研发和职能部门没有明确的预算指标，如研发中心没有具体的项目开发预算及研发费用降本指标。

2.预算编制存在的问题

首先，C公司预算编制的主体是财务部，业务及职能部门并没有参与到预算编制过程中。因财务部不了解业务，编制的预算不符合实际，给后续预算执行埋下隐患。其次，预算编制方法不合理。C公司使用固定预算法，在召开半年度经营分析会时根据实际情况进行评估调整，而C公司所处的商业环境及产品更新迭代都非常快，当前固定的预算并不能发挥真正的指导意义与风险预测的作用，不能体现战略前提下预算的动态性、应变性。最后，预算编制内容上，C公司仅仅片面地编制销售收入、成本费用及利润预算，不考虑客户维持度、企业研发创新能力、员工的成长性等对经营目标达成产生主要影响的因素。

3.预算执行存在的问题

首先，预算管控方面，C公司目前对各事业部经营行为进行集中管理控制，几乎所有事务的最终决策权都在C公司总部，各事业部是总部决策的被动执行者，预算执行控制偏向刚性控制，不够灵活变通。其次，预算分析方面，C公司的财务部承担了分析工作，销售人员更多地将未达成预算的原因归咎于外部或其他部门因素，并没有太多实质性的改进措施，预算分析流于形式。最后，预算调整方面，C公司未及时感知市场变化对预算做出及时调整，造成预算管理失控。

4.预算评价与考核存在的问题

C公司目前考评机制主要问题表现为绩效考评不合理公正、激励不足，没有明确组织目标和个人目标，努力工作有成果的员工未必有好的绩效。这些问题表象的背后是考核体系与战略目标、预算目标缺乏有效联系，考评指标不具科学性、全面性。

首先，C公司考核体系与战略目标和预算目标缺乏有效联系。考核体系仅考虑短期激励，缺乏与战略联系的长期激励，容易造成管理人员的短期行为；其次，预算考核指标不科学全面，现有考核依据依赖毛利润、销售收入等财务指标，考评设定指标未关注研发成果、产品质量等关系到企业长期发展的核心价值的指标；最后，C公司的预算考核仅对有销售指标的事业部销售收入和毛利润进行考核，未将研发及后台运营部门纳入考核体系，造成C公司整体投入产出不成正比的结果。

（三）C公司预算管理问题的成因分析

1.对预算管理认识不足

C公司管理层虽然开始重视预算管理，但仍然存在认知不足问题，该问题是造成上述预算管理诸多问题的主要原因之一。C公司处于发展转型期，管理层一定程度上重视内部改革和各项内控建设，但由于C公司发展多年而预算管理工作尚处于初步推进阶段，必然会面临各种困难和挑战，公司各层级可能会产生不适应性；高层管理者和各事业部负责人并没有认识到预算管理的本质是通过目标分解和资源的合理配置达到公司整体目标的保障机制；公司各层级部门及员工普遍认为，预算管理是财务职责范围内的事情，造成预算各环节管理中的权责不明，导致预算管理不能发挥应有的效用。

2.预算管理体系不健全

首先，缺乏完善的预算制度。完整的预算管理运行机制应该包括年度目标及分解目标的设定、预算行动方案、预算资源配置、预算执行过程控制、绩效管理，但C公司预算管理基础较差，没有建立完整的预算管理运行机制和预算管理制度。

其次，C公司并未设立专门的预算管理委员会，预算主要由总裁领导，财务部负责日常管理执行，没有明确的权责划分，导致工作流程混乱，管理不严谨。在实际工作中，由于总裁无暇管理，主要由财务部承担预算管理的角色，这种形式具有很大弊端，不符合内部控制权责分离的原则，并且财务部与其他责任部门在组织架构上属于同一层级，不具有特殊授权，很难协同其他部门推进预算管理工作，造成预算实施效果差。

3.预算管理信息化程度不高

目前C公司信息化管理中，主要使用了财务系统、OA系统、项目管理系统、各子业务管理系统和综合业务管理系统，各个系统之间没有形成互通，预算管理和各个系统之间形成信息孤岛，造成预算管理工作获取整理数据费时费力，容易造成人为数据错误，进而造成管理层决策依据不准确，降低预算的指导意义，预算信息化系统未进行开发的主要原因还是C公司没有意识到预算信息化建设的重要性。

4.缺乏相关的企业文化

企业文化是企业在长期经营过程中形成的经营理念及价值观，在A公司的文化建设中，未将预算管理作为重点进行宣传普及，导致员工的日常工作与预算相分离，缺少战略管理、预算管理的氛围，公司员工对预算管理认识不充分，缺少部门与部门之间的沟通，并且认为预算管理是财务部的责任，预算与己关联性不大，在这种形式下编制的预算极为不严谨，与公司实际经营脱节，预算极易流于形式。

四、完善C公司预算管理的对策

（一）制定基于战略目标的预算目标

1.战略目标的设定与分解

按照SWOT分析模型对C公司的内部优劣势、外部机会与挑战进行分析，C公司所处行业属于政策鼓励行业，有良好的成长性和发展潜力。长期目标来看，作为科技企业，C公司重视品牌、人才、资源的建设；中短期目标来看，C公司近几年有上市需求，一方面公司需要不断提高公司业绩，另一方面迫切需要加强公司内部管理的规范化。

确定战略目标后，通过平衡计分卡分解战略目标，确定各维度战略主题。财务层面是公司整体经营结果的体现，重点要实现收入利润增长；现金流稳定，需要关注产品收入现金回收；降低成本费用，通过规范的管理和内部控制，提升生产力。客户层面，成为客户信赖的合作伙伴、扩大市场规模、提升品牌知名度。内部流程层面，提升技术创新，实现产品技术领先。学习与成长层面，提升员工能力、加强文化建设、加强信息化建设并提升信息收集效率。

2.预算目标的设定与分解

首先，在战略目标设定的前提下确定预算关键绩效指标。预算关键绩效指标应该具有客观性、可控性、可操作性、可量化以及成本效益匹配，结合战略关键成功因素、行业状况特性及公司目前所处发展阶段来确定，主要四个方面：财务层面，营业收入、营业利润、应收账款回收率、成本费用率；客户层面，投标中标率、客户份额、关键客户续约率、客户满意度；内部流程方面，研发投入占销售收入比例、新产品开发计划完成率、专利软著申请数、产品服务差错率、技术支持及时保质；学习成长方面，人均技能培训课时、员工流失率、系统优化整合计划完成率。

其次，预算目标的分解。C公司需要根据预算单元的控制范围和责任对象，将预算单元分类为利润中心和成本中心，不同的中心分解目标不同。成本中心仅对成本负责，不需要对利润和投资效率承担责任；利润中心需要同时控制收入和成本，主要对利润负责。预算目标需要分解到具体的部门及个人，如销售事业部要以销售收入、应收账款、费用控制、价格管理、客户满意度等为主要目标，研发部门以新产品开发、研发降本、研发经费投入产出效率等为主要目标等。

（二）调整优化预算编制与执行

首先，明确预算编制主体。明确预算编制的主体是各责任中心，而不是财务部，预算相关的责任部门与人员都应当参与预算的编制；编制合理的行动计划方案，各事业部及职能部门对各自责任范围内的预算目标均需编写合理的行动计划，计划的具体制定可从回顾上年业绩、设定具体目标、确定营销策略、制定行动方案、预算资源需求几个方面来考虑；编制方法上，根据C公司的特点，应考虑结合使用增量预算、零基预算、弹性预算；编制内容上，C公司属于科技型企业，预算编制应重点关注客户维持度、企业研发创新能力、员工的成长性。

其次，预算执行调整控制应将刚性与柔性控制相结合，刚性控制要体现C公司经营管理目标为核心的全面预算，应当具有最高权威性、严肃性和约束性，强化预算约束机制，明确各责任中心的预算目标及不能跨越的警戒线；柔性控制体现为预算管理的目的要能规避市场环境变化对预算执行效果的影响。

（三）优化预算考评

在设定合理设定预算考评指标权重前提下，预算考核对象主体以利润中心与成本费用中心为区分的具体责任部门，利润中心的考核指标为营业利润和销售目标达成，体现为销售人员提奖及销售管理提奖；成本费用中心考核指标为销售支持、成本费用控制及日常工作管理，主要体现在年终奖中。预算管理要发挥真正的作用，各部门均应纳入预算考核体系，在预算目标充分分解的前提下，预算考核根据不同责任中心结合奖惩制度实施奖惩。

（四）健全预算管理保障体系

1.推广预算管理理念

首先，要推行预算管理，首先要取得C公司高层的支持，他们对预算工作重视是做好预算管理的前提，总裁要充分担当好预算决策的角色。其次，通过全员战略会议和日常的企业文化建设，让公司员工了解公司实际发展情况、未来发展战略目标以及核心价值观，培养员工全局观念，增强企业归属感，通过培训加深员工对预算管理理念的认识和技能的提升，发挥员工的主观能动性和创造性。最后，通过战略目标逐级分解，将经营计划落实到各个部门、各个员工，通过规范具体的责任机制规范各责任部门、责任人的行为，强化责任意识。

2.完善预算管理制度

在实施落地过程中，需要明确的制度及细则来保障预算管理工作顺利推进。C公司应当完善预算管理制度及具体实施细则，可以从具体实施细则、管理内容、编制方法与程序、执行内容与程序、反馈分析方法、调整方法、考评与奖惩几个方面建立管理制度。

3.构建信息化管理系统

C公司可以在现有信息系统的基础上，优化综合业务管理系统，在综合业务管理系统中集成各子系统数据，并建立标准化的数据维度，实现集团层面的预算管理信息集成，在此基础上，构建预算管理信息系统，主要从预算业务模块具体流程、预算管理规则、预算审批流程、预算分析几大重点方面搭建系统，并与各子系统集成的信息互通。通过信息化实现标准、稳固的数据基础及标准规范的预算管理，能够加强对子公司及职能部门的管理，实现资源整合及优化配置。

五、结束语

预算管理是实现企业战略目标的重要工具，能够实现战略目标管理与落地。建立完善的预算管理体系有助于企业统筹资源配置，加强企业内部信息沟通，明确企业内部各层次的职责和权限，提高管理效率。希望本文通过对C公司预算管理对策研究，能够对中小科技企业具有一定借鉴意义。