国有企业成本管理存在的问题与对策研究

兰小艳

（天津市南港工业区水务有限公司，天津 300450）

一、国有企业加强成本管理的重要性

成本管理有利于促进生产、节约支出、强化财务核算，改善经营管理，是企业经营的一个重要环节，对提升公司经营的整体水平起到了很大的促进作用。在我国经济发展由高速向高质量发展的新阶段，成本无疑成为企业重要的竞争点，但是要搞好成本管理，先要认识到它的重要性和意义。具体体现在以下几方面：一是降低和控制成本，既可为公司营销决策提供依据，又助于企业进行产品定价及利润规划。销售价格采用市场化成本加利润的定价方式，上游价格变动，下游价格也相应变动，保证了公司能够获得稳定的利润，降低和控制成本事关企业的经营效益。而且准确的进行成本核算和分析能够为公司的运营、投资、融资等重大决策保驾护航。二是可以提高生产要素营运效果，实现生产投入与产出的协调，有效的成本管理可整合生产要素，优化资源配置，最终生产出高质量产品，赢得消费者的信赖，扩大市场的占有率，提高企业的竞争力。三是有助于企业适应市场发展机制，改进和完善现代企业内部管理制度，提高公司法人治理水平，增强企业综合实力，降低企业的经营中的整体风险，实现企业可持续发展。四是有利于提高企业员工的成本意识。成本管理不只是生产部门的责任，企业中的每一个成员都应该培养这样的成本理念，例如财务部门出具成本预算，生产部门落实执行，管理层执行考核，最后财务部门总结报告成本控制情况。五是调控宏观成本管理，实现产业布局的合理安排。在新的经济形势下，企业的发展越来越多样化，可根据国家产业政策进行有效的成本管理，帮助企业调整产业结构，实现资源的整合，提升产品的服务品质，并将其优势资源用于开发新的项目，从而为企业提供更好的服务。开拓新的市场不仅可以增加经济总量，还可以发掘企业的潜力，为新思想、新资源和新需求提供更大的发展空间。六是有助于行业产业能级提升和产业链延长。根据企业在行业内的地位，结合各国家或地区在本行业内的定位等多方面信息，对整个产业链条进行管理与创新，提升了产业的能级。

二、国有企业成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理观念落后

国有企业管理人员作为公司发展的掌舵人，直接决定着企业总体战略发展方向，其管理意识和管理观念直接影响企业未来发展的稳定性、高效性、可持续性。尤其随着市场经济全球化的加剧，资本必然向生产成本最低、投资回报率最高的地方聚集。但是，目前国有企业管理层综合素质良莠不齐，普遍存在对成本管理认知不足的问题。首先，部分国有企业的管理层对市场经济的变化了解不够，目光过于短浅，缺乏全局意识，在思想上依然停留在盲目追求企业利润最大化的初级阶段，缺乏总成本核算思维，导致会计成本核算和成本管理工作也很难得到有效的改善和实施，这对于国企的总体发展是十分不利的。其次，由于管理层不注重成本控制，致使企业职工的认识度不够、参与性不强、覆盖面不广，造成了企业成本管理体制难以推行。

（二）成本管理体系不健全

企业全面成本管理战略的实施，应以完善的管理制度为依托，建立行之有效的成本管理体系。一套完整的成本管理系统由三个阶段组成：前期（成本预测、成本决策、成本计划）、中期（成本控制、成本核算）、事后（成本分析、成本评估）。但在实际工作中，成本管理制度缺少重要的成本监督、考核机制，如果成本管控、成本考核不能被落实，缺乏对成本管理相关责任人的奖罚考核，就会导致企业上下对生产经营过程中成本使用不合理或者浪费的问题熟视无睹，对成本的管理缺乏热情和驱动力的现象，这种行为直接造成实际生产成本超过计划数，但又未进行及时、有效的调整，最终的结果是生产成本高于本公司计划数及行业平均水平，这种情况在国有企业中更是常见，最终导致成本管理失控，严重影响公司成本战略目标实现，降低了企业的核心竞争力，加大了公司经营整体风险，制约了企业生存与发展。

（三）成本核算方法缺乏科学性

由于我国企业的成本核算方法不够科学，无法从企业的成本核算的视角来考虑问题，在程序、方法和观念的运用上存在着一些问题。一是一些国有企业仍然沿用传统成本管理程序，把成本管理的重点放在了产品的生产和制造上，而该环节基本都是“固化成本”，降低幅度不大，应将管控重点移至产品制造过程之前，即将成本管控的范围往前延伸加入产品研发、设计、生产准备环节，往后拓展至营销和售后服务等资源等，才能最终降低产品成本（基于价值链的总成本管理）。但目前部分国有企业没有认识到事先管理的重要性；二是在传统成本管理工作中缺乏科学性，因此，我国企业的成本核算范围受到限制，缺少全面性，很多企业经营者仍以销售收入高于生产成本为唯一标准来衡量企业的盈利能力，满足条件就可以继续生产甚至增加生产线、扩大规模，很明显这种做法是非常片面的，现代企业的成本管理理念，主要从企业价值链的总成本管理出发，而不仅仅是从生产成本的角度来考虑和解决问题。

（四）成本管理人员业务水平较低

企业之间的竞争，本质上就是产品和人才的竞争，人力资本是决定一个企业发展的重要因素之一。由于国企的用人制度，人员流动性很小，很多员工抱着国企就是“铁饭碗”的共识，普遍存在“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”心态，严重缺少自我提升意识，在一定程度上限制了人才的培养及发展。由于人员配置非常稳定，国有企业的财务人员普遍存在年龄偏大、专业素质不强、学习积极性不高的现象，成本管理人员缺乏深入学习最新会计准则和相关财税法规及政策，以及财务专业知识的主动性和积极性，这就导致成本核算管理工作的准确性、科学性，严重阻碍了国有企业的发展。

三、完善国有企业成本管理的对策建议

（一）建立良好的成本管理意识

当今世界经济一体化进程加快，竞争已经打破了地区、国界的限制，进入了空前的白热化阶段，国有企业之前有国家的保驾护航，但是现在是站在公平、透明的市场经济之下，国企逐渐面临着严峻的考验和全新的挑战，对国企的冲击也越加激烈。为了提升国企的竞争力，各企业对自身的内部管控也提出了更高的要求。首先，国有企业管理层在实际经营管理中应该增强成本管理意识，全面推行企业先进成本管理理念，如从传统的生产成本到产品的总成本的管理。按照战略管理要求，从产品的总体成本的观点来看盈利性，新生产线是否投入使用，做出正确的投资决策，有效降低产品总成本。将产品总成本建立在基于价值链的总成本管理之上，往前拓展到研发、设计、生产准备环节，向后延伸到市场和售后服务等方面的资源消耗，提高国有企业的核心竞争力，做到人无我有，人有我精，成本领先，效益至上。其次，管理层要建立精益化的成本管理理念，对标先进企业，将成本控制做精做细，提高企业效益。同时，还应当与集团相关部门、兄弟单位联动，动态把握市场企业的需求和产能变化，在产品服务有效输出、成本有效投入上下工夫，努力提升企业盈利能力。条件允许的时候，可调动资源进一步采取信息化手段，建立实时、动态的资源监测体系，保障能源与产品服务有效、稳定供应。再次，项目设计、产业结构、管理运营等方面采取全面集成的思想，将项目设计、产业结构、管理运营等有机结合起来，通过维护产业链、产品链，形成一个比较完整的运作系统，充分发挥同一产业链内不同企业之间的生产装置互联互联、上下游产品互供的优势，使得资源得到充分的优化配置、合理利用，从而增强了抗风险能力，降低了运营成本，提高了收益。最后，全面推行企业成本管理理念，离不开成本管理观念的灌输。成本管理从来不是某一个人或者某一个部门的事情，它需要企业上下每一个人共同努力，每个员工都要建立以市场为导向的成本管理理念。管理层应将成本管理植入企业文化，指导每一位员工的言行，真正做到外化于行，内化于心，而非仅仅停留在口头上，成本管理才能够达到预期的效果。

（二）完善成本管理体系

首先，国有企业成本管理制度应该是基于市场环境，又要结合自身经营和发展的特点，适合企业长期可持续发展。企业要打破固有成本管控模式，从依靠主观判断、基于历史数据那种简单粗放的方式中解脱出来。做到事前有预算、事中有把控、事后有分析的完整闭环，使得成本管理可以贯穿企业经营的各个关键节点，有助于企业通过对成本计划数与最终成果的数据差异对比分析，有效规避一定的经营风险。其次，完善成本考核责任制。一套完整的成本管理体系，不仅需要把客观的、关键的成本核算指标分解落实到各个部门、各个项目，还需要与激励奖惩和监督制度相结合，考核到每一个员工的绩效当中去，做到体制完善、责任到位。将员工个人目标与企业目标很好的协调起来，持续地激励和提升员工对成本管理和控制的积极性和创造性。定期进行成本管理制度宣传，引起全员重视，真正做到全面覆盖、全员参与、全程监督，促使成本管理制度有效执行。最后，建立成本管理长效机制。建立“常态化”的成本把控制度，定期组织部门内部自查自纠，在成本核算的关键点进行预先审核，并将成本控制在生产经营过程中进行固化。为增加企业竞争力提供切实可靠的数据支撑，跟上社会经济的发展步伐。

（三）改进成本核算方法

当今世界市场环境瞬息万变，企业的成本管理必须与时俱进，积极借鉴最新的成本管理经验，并根据自己的实际情况，不断地寻找最适合自己的成本管理方式。目前的国企面临着快速变化的内外环境。在这样的背景下，继续采用较单一、落后的传统成本管理方式已明显不利于国企的发展，必须从根本上寻找有效的解决成本和效益的途径，以求在市场竞争中占据优势，并保证成本管理的正确性。因此，国有企业要从根本上改变成本管理，必须打破成本管理的局限，采取动态成本法、目标成本法、作业成本法和价值链成本法。当然，先进的成本管理方法很重要，但在选用的过程中要兼顾科学性和适应性，首先，要将成本管理和企业的运营模式有机地结合起来，使成本管理深入到业务各个领域、各个层次、各个环节，真正做到责任到人、监督到位、考核严格、目标落实；其次，成本管理要符合公司的生产和经营特征，特别是要符合公司的发展战略或竞争策略；最后，在确定成本管理的具体方式时，要考虑其为公司带来的利益和所付出的代价，以避免所获得的利益少于所需的成本，从而寻找到最适合自己的方式。

例如，价值链分析是目前成本管理中最先进的价值管理手段，它从研发、设计、生产、销售、售后服务等各个环节成本的密切联系，以满足国有企业成本管控和经济管理价值链的需求。通过有效地识别出国有企业的价值链内的重要行为，对现有的有效操作和维护操作和无效操作进行了合理的划分。高效的业务可以创造并提高客户的价值，必须加强；对不会给公司带来增值的维护或无效的工作进行严格的控制。同时，它还可以对国企的各种经营活动进行全面的监控，对产业组织结构、产业重组产生重大影响，实现纵向一体化，推动企业与供应商、销售商、企业和客户在上下游的良性运作。节约企业之间的交易成本，提高企业的产出效率。

（四）提高成本管理人员综合素质

建立一个专业化的成本管理组织，除了要有优秀的领导外，还必须要有专门的成本会计人才。这就要求员工既要具备成本会计知识，又要具备业务技能。而普通国企业财人员的专业技能水平相对较低，难以适应目前的会计工作需要，因此，要对其进行相应的专业培训，提高员工的职业素质。通过对成本管理人员的专业知识和技能培训，逐步建立起成本核算的管理理念，使其不断适应新形势下的各种成本核算、成本管理以及预算管理的方法，从而与国有企业一起成长进步。除此之外，还要加强会计人员的科学化管理和信息化管理。在信息化的今天，国有企业要培养具有信息化素质的会计专业人才，使国有企业实现会计过程的数字化、自动化、智能化和规范化管理，使会计人员从成本核算中解放出来，投身到成本管理中去，从而大大提高国有企业的成本管理水平，优化国有企业内部经济结构。

四、结束语

综上所述，在当前的市场竞争中，国企要想生存下去，不断将自己做大做强，获得可持续稳定发展，就要在成本管理工作中不断进取。首先建立完善的成本管理制度；其次转换成本管理管控意识；再次建立健全成本激励机制，监督到位，不断优化；最后还要培养优秀专业人才，不断改进、丰富成本管理方法；只有这样，国有企业的成本管理才能持续提升，发挥领导行业发展的作用，才能使国有企业的战略规划得以持续，提高国有企业市场竞争力。