建筑企业成本管控研究

修玉花

（衡水人防建筑工程有限责任公司，河北 衡水 053000）

建筑业在我国国民经济中的地位举足轻重，其经济效益的提高，对整个国民经济的发展和进步都有着非常重要的促进作用。随着市场经济全球化进程的不断加快，建筑市场上各企业之间的竞争愈来愈激烈，要想提高自身的经营管理水平和竞争力，建筑企业必须加强成本管控。

一、建筑企业加强成本管控的重要意义

（一）加强成本管控能够提高企业的盈利水平

盈利是企业最基本的经营目标，企业都希望用最少的投入获取最大的经济效益回报。但如果企业只是采用传统的、粗放型的成本管理模式，会难以适应市场的发展态势。建筑企业必须充分认识加强成本管控的关键作用和重要性，积极开展科学高效的成本管控，以准确分析成本支出动因、投入产出比等指标，恰当采取措施降低工程成本，将成本控制在合理的范围内，进而达到理想的目标利润，提高建筑企业的盈利水平。

（二）加强成本管控能够增强企业竞争力

在当前的建筑市场环境下，发包方更看重低价中标，建筑企业为了获得项目，势必要压低自身的投标报价，这导致企业利润空间被压缩，影响了企业的经济效益。因此，建筑企业必须加强自身的成本管控，使成本管理水平不断提高，在保证质量的前提下，通过降低工程成本，使企业仍能获得预期的利润，提高企业的竞争力。

（三）加强成本管控能够提高建筑企业的综合管理质量

建筑企业成本管控是施工企业在工程建设过程中，对人工费、材料费、设备使用费和其他费用进行精准核算、分析并对其加以控制的工作，是为实现预期利润进行的综合管理。企业通过成本管控，能合理优化资源配置，实现最少的资源消耗，帮助建筑企业节约成本，与企业总体发展战略相结合，有利于提高企业的综合管理质量，实现建筑企业的持续稳定发展。

二、建筑企业成本管控存在的问题

（一）全面成本管理观念还未树立

大多数建筑企业的管理者，已经认识到了成本管控对企业经营和未来发展的重要性。但其意识较为片面，成本管理的范围比较狭窄，仅限于施工过程中的成本节约和降耗两个方面，难以形成有效的成本管理体系。对成本管控未形成正确、深刻的认识，全面成本管理观念未树立，整体管控意识薄弱。建筑企业成本管控是一个全面、系统、复杂的管理过程，贯穿于招投标、施工准备、施工过程、竣工验收直至保修期结束的全过程，企业需要进行全面、全环节、全方位的精细化成本管理，才能真正实现工程成本降低，赢得预期利润，使企业实现效益最大化。但实际上，由于许多建筑企业缺乏全面成本控制，造成施工成本超出预算，为赶工期，其往往忽视了质量问题，导致返工或频繁维修，大大增加了维修成本。此外，全面成本管理是一个相互协调、相互制约的管理过程，需要各部门之间的相互配合和交流，但在实际工作中，部分建筑企业各部门之间缺乏交流或交流不深入，不利于成本管控工作的进行，影响了管理效果。

（二）缺乏责权利相结合的激励制度

目前，大部分建筑企业的成本管理仍以原来的传统粗放型管理为主，奖惩机制缺乏科学性、公正性，无法充分发挥成本管理者的积极性、主观能动性，造成成本管控工作流于形式，没有充分发挥其应有的激励作用。

由于职责分工不明确，各级管理人员成本管控意识差，人员管理比较松散，导致易出现各种浪费现象。比如，对原材料的出入库及领用环节管理不严格，造成材料毁损、浪费，保管费用增加；对现场物资安排不合理，产生二次搬运费用；购进同质量的原材料价格过高等。出现成本管理问题时，相关人员常常互相推诿，导致找不到具体责任人，使企业项目成本增加或蒙受损失。因奖惩机制不合理，不但无法提高员工节约成本的意识，还会严重挫败员工的积极主动性。比如，部分项目技术人员创新了先进且经济可行的施工工艺，节约了项目成本支出，但因其不是主要成本管理者，最终无法得到奖励，这使其情绪上受到严重伤害，也使得新型技术得不到很好的应用，不利于工程项目的成本管控。

（三）成本控制手段落后，缺乏有效措施

多数建筑企业把项目成本控制的责任归于成本主管或者财会人员，而成本主管或财务人员往往对施工现场情况不熟悉，与施工现场沟通不及时，其只能对已经发生的成本进行核算，无法对成本节约、超支情况进行有效的分析，无法促进建筑企业成本管理水平的提高。这种落后的管理手段，导致材料采购部只承担材料的采购、验收、发放工作，工程部只控制施工生产、施工进度，技术部只掌控工程技术、工程质量，表面上看，该公司成本管理的职责、分工清晰明了、各负其责，但因缺少成本责任控制，反而会导致出现成本增加的情况。如部分企业为了加快进度盲目增加施工人员、施工机械，产生窝工现象，造成人工费的浪费；现场布置不合理，造成材料需二次搬捣，增加搬捣费用；技术部门为了保证工程质优，缩短工期，采用了先进可行，但资源消耗较大的技术方案，使成本增加等。

原材料是建筑项目成本中的主要因素，约占工程成本的百分之六七十，因此，建筑企业必须加强材料管控。而现实中，不少建筑企业材料管理制度不健全，职责不明确，导致原材料采购、进场入库环节无专人监督、验收或验收过程流于形式，出库领用环节混乱。对于需限额领料的材料，超额领用往往无书面批准手续，因保管不善造成的损坏、丢失情况也时常发生。

（四）未做到全员全过程参与

公司基层员工认为成本管控是公司领导和财务部门的工作，与自身无关；财务部门认为成本管控是成本主管的责任，因此只是单一的进行事后成本核算。其相互之间缺少积极有效的信息交流与沟通，阻碍了成本管控的进行。基层管理人员和员工对于现场的材料浪费、设备使用不合规等现象也未进行制止。成本管控包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析等多个经济管理过程，多数建筑企业的成本管控，只关注成本核算，忽略成本分析，往往只看盈亏结果，而对于造成盈利、亏损的原因不加分析，不能客观、全面的对已发生的成本进行研究，无法为以后的项目提供管理经验，无法更好地实现成本管控目标。

三、建筑企业成本管控的改进措施与建议

（一）树立全面成本管理理念

全面成本管理是一种全方位、全环节、全过程的成本管理措施，企业通过开展全面成本管理，可以帮助企业更加科学的进行管理指导，提高企业的经济效益.工期和质量都与成本息息相关，企业要正确处理好三者之间的协调关系，在保证工程进度、工程质量符合规范标准的前提下，合理节约成本。成本管控并不是简单的使绝对成本下降，而是要以合理的成本实现价值最大化，其也不只是财务部门或者其他部门等单一部门的工作，而是需要公司所有部门、所有人员参与进来，相互配合、相互协调，才能更好的发挥成本管控的作用。企业要充分发挥价值链的协同效应，使公司各部门自上而下，由内到外，在思想上达到高度统一。成本管控要贯穿于项目建设的全过程中，形成事前参与、事中监督、事后分析的整体意识，实现全方位、多层次的项目成本管控，进而提高企业的核心竞争力，增强企业的创新变革能力，促使企业的经济效益稳步提高。

（二）建立责权利相结合的激励制度

企业构建一套科学合理的奖惩制度，能充分调动员工的积极性和主动性，挖掘其潜力，使其高效地完成各项工作任务，使企业成本下降、利润水平得到提升。

在建筑企业的成本管控过程中，要贯彻“以人为本”的原则。要建立健全成本管理制度，明确企业内部各部门、各级管理人员的责任、权限、利益分配制度，实现权、责、利的有机结合，将成本目标层层分解，落实到各岗位及具体责任人，可将成本责任目标的实现情况与责任人的业绩报酬直接挂钩，以调动其积极主动性。

奖惩机制是鼓励全体员工积极参与成本管控的一种手段，绝不是最终目的。建筑企业要建立健全激励制度，充分发挥全体员工的工作潜力，在建立激励制度时就要综合考虑三个方面的问题：首先，利益分配要公平公正。因为参与成本管控的员工，工作岗位、岗位职能不同，其对成本管控所起的作用大小、达到的效果也就不同。建筑企业要根据全体员工在成本管控中的岗位职责、实现的成本管控效果，制定科学、公正的奖励、惩罚制度。其次，量化考核办法。奖惩制度如果没有具体的实施细则、没有具体的量化标准做支撑，会导致其在实际实施过程中难以执行，起不到应有的监督、激励作用，形同虚设。这就要求成本奖惩制度必须要有切实可行的实施细则和量化标准，且细则和标准既要具有可行性，又要具有可比性。最后，执行过程公开化，提高透明度。奖惩制度的执行如果不公开，容易使员工误解，对奖惩制度产生质疑，使员工之间产生矛盾，不利于成本管控。提高执行过程的透明度，使员工通过公平竞争来获取奖励，这样不仅提高了员工爱岗敬业的精神，还增强了其工作责任意识，大大增强了企业的凝聚力，使成本管控目标得以实现。

（三）应用先进的成本控制手段

随着现代信息科技的高速发展，建筑企业可以采用研发的业财税一体化软件进行项目管理，提高自身的信息化管理水平，完善成本核算体系。企业要将施工过程中的成本核算内容录入系统并保存，用来进行成本核算和分析。邀请软件管理人员对项目管理人员进行培训，使其既能履行工程质量检查和进度监督职能，又能完成成本控制和核算任务，成为一专多能人才。项目管理人员每天需完成相应的信息录入，对每一个成本核算环节进行恰当的、详细的记录。对核算信息按软件设定的核算体系，由电脑汇总，经专业财务核算人员加工后提交企业管理者，为建筑企业成本管控制度的制定提供依据，为建筑企业成本管控目标的实现提供保障。

在工程成本中，材料成本占比最大，节约潜力也最大。加强材料管控是项目成本管控的关键。对于大额材料，应通过招标方式公开竞价，选择质优价廉的供应商，并建立优质供应商信息档案。选好供应商签定合同时，要明确注明开具发票的类型、税率、时间，合同价中是否包含运杂费等。尽量取得票面税率较高的增值税专用发票，降低企业的纳税成本。对于铁丝、钉子等零星材料，模板、钢管等周转材料及用具，应由预算部门计算好需用量，实行作业队包干制度，节约归己，超支自负，促使其合理使用，加强维修保养，减少损坏、浪费。

加强材料的数量、质量验收管控。由材料员、质检员进行材料进场前的质量验收，核查其相关报告及证书是否齐全，并承担相应责任。保管员根据随车发货清单核对材料名称、品牌、规格、型号、数量是否相符。数量不足的要求补发；质量有瑕疵的，要求退换；验收无误，则由保管员办理入库，登记材料台账。材料入库后的保管责任由保管员全全负责，签订责任状。

根据材料消耗定额限额发料，超过限额领用的，需查明原因，由技术员、项目经理审批后方可继续领料。根据现场使用情况做到科学采购，减少库存，降低资金占用率，现场材料要合理堆放，减少二次搬运费用，以降低成本。

（四）促进全员全过程参与工程成本控制

成本管控是一项全员参与的系统工程，要充分发挥全体员工的力量，在满足进度要求、保证工程质优的条件下，对建筑工程项目施工的各个过程进行科学、合理的管控，力求用最少的资源获取最大的价值。建筑企业要通过聘请优秀的项目成本管理人员，定期组织与成本管理有关的讲座，通过浅显、通俗易懂的案例，让企业管理者对成本管理的重要性有深刻地认识。企业针对不同的管理人员要有不同的培训案例，对于会计人员，重点培训其成本核算方法，让他们能从与自身联系最紧密的工作入手，起到带头示范作用。然后，在企业内部通过会议、培训等方式对全体员工进行成本管控宣传，加强全员的成本管控意识，通过科学的激励机制使每个员工都能树立起主人翁意识，调动其节约施工的积极性，不断提高企业的成本管理水平。

建设工程是一个有机整体，每一个施工过程、每一个子项、每一道工序都是组成这个整体的不可或缺的一部分，无论哪个环节出现问题都会影响工程的正常运转。建设工程的各个环节都要有成本管控贯通其中，既不能疏漏，又不能时紧时松，而是要连续不间断地进行，以使工程成本自始至终均受到有效的管控。

四、结束语

随着建筑市场竞争的加剧，在工程造价一定的情况下，建筑企业只有在满足工程施工各项要求的前提下，加强内部成本管控，使各项资源达到最佳配置，才能最大程度地降低成本，获取预期利润，促进企业可持续健康发展。建筑工程建设的每个环节都是一项具体的经济活动，同时每个环节又都是成本控制的对象。企业必须树立全员、全方位、全过程控制的管理观念，完善成本管理体系与奖惩机制，科学节约成本，以最终提高项目成本管控水平，实现企业效益最大化。