探究新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理体系

赵锦秀

宁波杉杉股份有限公司

绩效管理中，需要发挥出员工的发展效能，构建符合利益标准和价值标准的绩效管理模式，并围绕企业的核心价值观，建立清晰明确的企业发展和个人发展目标。在新能源企业发展中，需要以高新技术为竞争的砝码，将企业发展和技术发展结合起来，用技术带动企业的进步和革新。当下，新能源企业异军突起，尤其是新能源汽车，在汽车电子和第三代半导体产业的发展带动下，新能源企业的发展前景广阔。但是技术的进步需要以人才作为支撑，以人才的有效支撑带动企业的发展，这无疑给绩效管理带去了更大的压力。因为绩效管理是否有效关系到企业人才是否有发展积极性、是否愿意主动参与到企业发展中来，是否有和企业发展共进退的决心，所以，加强绩效管理体系的闭环管理，以正能量带动新能源企业发展，就有了很强的发展潜力，鉴于此，本文将进行分析研究。

一、“正能量”概述

“正能量”是一个抽象且宏观的概念，传统意义上对“正能量”这一概念的界定，一方面是指内在的精神力量和精神情感，另一方面是指积极情感转化的行为力量，并在此基础上产生的正面效应。积极情感是“正能量”的主要表现，其中包括了愉悦、希望、幸福、乐观等重要元素，是与消极情感相对的一个概念。与“正能量”这一概念相对的是“负能量”，在“正能量”蕴含的积极情绪可以消除“负能量”带来的消极影响，情感则是人对事物基本认知的基础上产生的一种对物质的价值判断。持续且稳定额的积极情感会逐渐演绎成价值观，促使人产生一种积极向上的动力。“正能量”也可以表现为一种积极行为，可以产生正面效应，由此产生的正向行为可以带来各种正面的效应。

在企业绩效管理中，主要是通过对组织、个人的工作绩效进行考核与评估，提高个人工作能力与工作绩效，从而提高组织整体绩效水平，完善人力资源管理机制，实现企业战略发展目标。规范的关键绩效、工作目标、绩效沟通和绩效审查与反馈，可以改进并提高绩效管理的整体成效，促进员工工作方式优化以及绩效提升。在企业绩效管理中，“正能量”的作用主要是为了塑造价值观，利用价值观引导员工信念、理想转变，培养员工正确的职业道德意识，消除员工在岗位工作中存在的懒惰、颓废、沮丧等负面情绪，让员工在企业内部有更强的进取之心，促进员工个人发展，从而在整个企业内部塑造一种积极向上的价值观念。“正能量”在绩效管理中对于员工的情感态度有着较强的引导力，尤其是在新能源企业复杂的工作环境下，员工可能对于许多工作都抱有怀疑或批判的态度，在这个时候就需要企业通过“正能量”绩效管理的方式，激发员工的发展动力，实现“正能量”在绩效管理中的价值最大化。员工产生工作能力的前期是其思想受到触动和启发，“正能量”本身具有积极向上的属性，可以促进员工产生努力向上的行为，从而推动企业整体发展，其中包括了企业在经济、社会等领域的进步，也可以让企业内部的一些优秀文化得到传承，提高企业发展的经济水平。

二、新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理存在的问题及问题成因

(一)新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理存在的问题

许多新能源企业目前还采用的传统绩效管理体系，主要以财务指标为考核标准，更注重对企业战略执行情况进行反映，将其作为绩效管理目标，有助于帮助企业追求更高的利益，不过难以对企业内部具有战略性质的非财务指标进行反映，难以对企业相关经营行为进行引导。新能源企业在参与市场竞争的过程中，更重视经济效益提升的目标，对企业其他方面尤其是人才队伍建设的认识还存在偏差。绩效管理是一个动态化的管理过程，在企业管理者认识存在偏差的情况下，容易对其他员工的价值观、态度造成影响，导致企业在开展绩效管理工作的时候比较随意，缺少明确的绩效管理目标。尤其是在人力资源管理部门不重视绩效管理的情况下，可能会给新能源企业的未来发展带来负面影响。

(二)新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理存在问题的成因

1.绩效考核指标设定不合理

传统绩效管理模式下，新能源企业普遍面临着绩效考核指标设定不合理的问题，这会制约企业绩效考核工作的纵深开展，导致绩效考核结果的合理性、有效性缺失。新能源企业绩效管理中，绩效考核指标设定是一项基础性工作，其对后续考核与管理活动的开展有较强的指导性。部分新能源企业在设定绩效考核指标的过程中，可能缺少深入的调查，只了解企业内部一些表面工作，缺少统一的绩效考核标准。部分企业更注重绩效考核结果，忽略了对考核过程的把控，致使绩效考核缺少公平性。另外，部分新能源企业在设定绩效考核周期的时候较为随意，很容易影响员工的工作情绪。比如，在绩效考核周期较短的情况下，员工在岗位上容易滋生紧张感，在考核周期较长的情况下企业难以落实对员工的约束和激励。

2.缺少完善的绩效管理方案

近年来，许多新能源企业在绩效管理中做出了适当创新，不过许多企业制定的绩效管理方案还不够完善，使得绩效管理工作地开展不够严谨。部分企业为明确各部门在绩效管理中的职责，绩效管理脱离了企业发展实际，绩效管理目标与企业战略发展目标存在脱节的情况。部分企业在制定绩效管理方案的过程中，主要借鉴其他先进企业的经验，一些从传统能源企业转型升级的新能源企业，仍然按照过去的方案开展工作，未充分体现出新能源企业的特征。在制定绩效管理方案的过程中，各部门工作程序比较混乱，方案选择比较随意，对一些特殊工作的考虑不足，最终给绩效管理方案的执行情况造成了影响，加大了新能源企业在发展过程中面临的风险，企业很可能面临经济损失和人才流失的风险。

3.缺少完善的监督机制

部分新能源企业在绩效管理中未建立完善的监督机制，绩效考核管理中存在许多比较盲目的工作环节，绩效考核主体在工作中缺少可靠的依据，这会导致企业绩效考核管理的执行过程与执行效果不够理想。企业现有监管部门受企业领导层的干预较强，基层员工未参与到考核监督中，使得企业开展的绩效管理工作具有较强随意性，很难及时发现和改进绩效考核管理中存在的一些问题。

三、新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理体系优化策略

(一)构建“正能量”闭环绩效激励机制

新能源企业属于技术密集型企业，对内部员工的需求存在较大差异，因此在绩效管理中构建激励机制，不能单纯照搬其他先进企业的经验，也不能生搬硬套激励理论，而是要结合企业发展实际，充分考虑员工层次特点采取不同的激励措施。比如，针对知识型人才，企业要适当加大精神激励力度，针对技术人才要加大物质激励力度，以此防止人才流失。企业在构建绩效激励机制的过程中，不能采用单一的激励方式，而是需要针对不同员工采用不同的激励手段。比如，企业员工薪酬需要根据员工工作绩效进行确定，按照员工工作的质与量确定薪酬的多少，提倡质量与效率优先原则，让员工看到个人贡献与个人收入成正相关，认识到个人收益与企业经济效益有着紧密联系。倘若新能源企业的效益良好，可以考虑采用股票期权、知识产权入股等激励方式，给予员工物质激励的同时，加强对员工的激励力度。

(二)优化“正能量”闭环绩效管理策略

闭环绩效管理体系的构建，除了要对绩效管理进行过程控制外，还需要进行前馈与反馈控制。绩效计划的制定以及绩效考核指标体系的构建，属于闭环绩效管理体系的前馈部分，是新能源企业实施绩效管理的前提。在绩效管理的前馈阶段，需要企业所有管理人员、员工参与到计划制定中，全面提高管理决策的正确性，强化员工在绩效管理中的责任意识，有效减少后期计划实施中可能面临的阻力。加强对绩效管理的过程控制，可以帮助员工及时发展、及时纠正工作中存在的问题，可以根据实际情况有计划对工作进行调整，在实现员工个人目标的同时，促进企业战略目标实现。随后，企业要根据提前在制定的目标和计划进行绩效考核与评估，利用相关数据对员工的表现情况进行定性与定量展示，衡量绩效目标与绩效结果以及绩效标准三者的差距，尽可能对其中存在的偏差进行纠正，并对结果进行反馈。在绩效管理的反馈控制阶段，需要对员工是否达到绩效要求进行评估。在绩效管理的全过程中，企业管理人员要持续保持与员工的沟通，要及时对员工进行监督和指导，便于及时发展员工在工作中存在的问题，充分发挥绩效管理激发员工“正能量”的作用。

(三)加强新能源企业构建“正能量”闭环绩效管理执行

基于目标管理理论、KPI 理论等绩效管理相关理论知识，结合新能源企业的业务特点，构建“正能量”闭环绩效管理体系，可以将绩效考核分为五个维度，正好对应“正能量”中“正”的五笔，各维度分别代表关键指标、重点任务、短板提升、基础职责与协作协同。其中，关键指标与重点任务侧重于新能源的具体业务；短板特征侧重于员工自我纠正和自我特征，需要管理人员与员工结合上一周期的绩效考核结果，在做好员工角色定位、明确员工情感态度的基础上，找到员工在工作中存在的不足，并将下一周期的绩效考核作为弥补短板的阶段；关键指标、重点任务以及短板提升在整个绩效考核体系中属于最核心的环节。基础职责主要是对员工在岗位上的表现情况进行考察；协作协同主要是对员工在工作中与他人的合作情况进行考察。“正能量”中的“能量”主要是强调绩效考核内容的量化程度。“正能量”闭环绩效管理即构建一个循环的系统体系。比如，基于PDCA 循环的“正能量”闭环绩效管理体系，可以在计划管理的PDCA循环的支持下，在向员工下达工作计划后，明确各项工作的考核权重以及重要程度，并将其作为绩效考核的主要内容。在计划执行阶段融入绩效辅导，一方面需要对员工进行工作辅导，在计划执行阶段还要为员工实现绩效目标提供帮助。通过对员工工作完成情况、效果进行考核，及时开展绩效评价，在管理人员对员工工作进行考核的过程中，需要进行绩效评分，以此确定员工的绩效水平。管理人员通过对各部门、员工的绩效结果进行深度分析，结合工作计划的完成情况，可以从中总结经验，明确自身工作存在的不足，结合企业现有管理制度、标准进行优化，以此改善员工的工作态度，提高员工的工作能力。

闭环式的绩效管理体系，在确定指标的过程中，为适应外部环境的变化，需要以相对指标为主要对象，通过对个人、部门以及企业整体绩效进行综合评估，在得出考核结果之后进行绩效反馈和有效激励。在这个过程中企业管理人员要对员工的绩效进行定期辅导与定期评估，鼓励企业全员参与绩效管理，保证员工目标与企业目标的一致性，通过平衡企业与员工的关系，为新能源企业实现可持续发展创造良好条件。企业在构建“正能量”闭环绩效管理体系的过程中，要始终坚定不移进行改革、改造和改善，完善一些有助于绩效管理的方式方法、制度体系，在企业内部营造良好的文化氛围和创新环境，成立专门的工作小组，明确职责分工、细化目标任务，将管理责任落到实处，保证人人参与、人人受益，定期组织召开调查工作和工作会议，不断对绩效考核指标进行修改和完善，在遵循“以人为本”原则的基础上充分考虑新能源企业的工作特殊性，充分调动全体员工参与工作的积极性与创造性。在“正能量”闭环绩效管理中，企业面对管理中出现的新问题，要不定期对绩效指标进行调整，及时修订管理方案、考核指标以及评价方法，为企业与员工拓宽未来发展空间，逐步形成绩效管理闭环，激发员工在岗位上的“正能量”。

四、结语

综上所述，本文通过分析，认为“正能量”闭环绩效管理，需要运用KPI、目标管理能理念知识，将绩效考核管理划分为四个阶段(PDCA)，通过这四个阶段的循环反复，逐步构建闭环绩效管理体系。新能源企业在发展过程中要先发挥闭环绩效管理体系的“正能量”作用，需要在实际行动上给予员工推动力，通过不断调整闭环绩效管理体系的方式，形成对员工价值观的有力引导，让员工在参与绩效管理的过程中形成正确态度——“正能量”，以此引导自身行为进步，与企业在价值观、发展目标等方面达成共识，面向未来实现更好地发展。