中国电信薪酬激励机制改革和创新探讨

赖 慧 王化中

（陕西科技大学经济与管理学院 陕西西安 710016）

一、中国电信薪酬激励机制改革和创新的背景

在我国迈进新发展阶段，谋求高质量发展的大环境下，近年来，国资委强调国有企业可采取正向激励，大力推行经理成员任期制和契约化管理，这是对国有企业经理人员正面激励的政策导向。2020年，国家提出国企改革三年行动，要求抓好中国特色现代企业制度建设，完善市场化薪酬，推动激励向一线员工或者作出突出贡献的人才倾斜。作为国内三大通信运营商之一，中国电信在国家政策导向下，积极响应国家政策号召，加快企业高质量发展和提升员工幸福感，不断在激励机制上做出创新。

结合国家“十四五”规划，新一轮科技革命和产业变革深入发展，以5G、人工智能、云和大数据为代表的通信信息技术发展日新月异，相互融合创新。社会生产方式加快改变，客户需求加速升级，数字化发展展现出广阔的空间。国有三大通信运营商均提出在云改、数字化转型上的战略转型。中国电信抓住这难得的、宝贵的战略机遇，在云改数转战略上实现突破，在薪酬激励方面积极进行改革和创新，加大人才培养和保留的激励机制，提高企业的核心竞争力。

二、中国电信薪酬激励机制存在的问题

作为一家央企，中国电信实行的是工资总额制。现行工资决定机制存在市场化分配程度不高、分配秩序不够规范、监管体制尚不健全等问题，难以适应改革发展需要。具体表现如下：

（一）岗级固定机制

员工入职后，先定岗定级，然后按照能力、业绩等，提升岗级。但是，由于国有企业固有的排资论辈风气，岗级提升方面仍然存在优先照顾年纪大的员工的问题，而忽视了个人业绩和贡献。

（二）平均主义

目前，不少国企探索实行市场化激励。但在分配的时候，管理层为了息事宁人，仍采取平均主义，严重打击贡献高、积极性高员工的工作热情。“不患寡而患不均”的分配心理，对于充满干劲的员工来说，就是一盆冷水，导致团队积极性被平均主义持续拉低。

（三）铁饭碗机制

部分员工进入国企后，认为企业一般不会辞退和解雇员工，工作散漫，态度不积极，工作效率低，使公司或者部门毫无生机可言。虽然现在包括中国电信在内的很多国企也制定了淘汰机制，但是通过淘汰机制出局的人少之又少。很多能力不强，干活又不积极的人，依然端着铁饭碗，占着岗位。

中国电信作为央企，若不革新这种“干多干少一个样”，管理者能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减的运行机制，企业的人才将会越来越少，高精尖人才慢慢流失，留下的都是缺乏进取意识，一心混吃等死的消极员工，使企业失去活力。当管理者意识到问题的严重性时，形成难以挽回的局面往往已经。为了防止这种情况的出现，中国电信应尽早对激励机制进行改革和创新。

三、中国电信薪酬激励机制改革与创新的思路

“胡萝卜加大棒”曾一度被中外企业奉行为最有效的激励模式。但是随着产业经济的发展，越来越多的管理者发现“胡萝卜加大棒”更适合于简单重复的劳动，对于越来越多知识型岗位、各种管理岗级、技术岗位，这种模式不适用。一些工作岗位无法制定量化的考核指标，掌握技术和知识人员可能还没吃到胡萝卜，就被大棒给打没了尊严和工作积极性。马斯洛的需要层次理论、激励—保健理论、双因素论、公平理论等，被陆续应用到企业管理中，取得了不同的效果。因此，薪酬激励改革创新需要考虑如何满足各类员工的需求，让员工始终保持良好的工作状态和工作热情，为公司创造更大的价值。这样一来，建立一套科学、合理、有效的薪酬激励机制，就显得非常必要。

中国电信是国有通信运营商，也是一家知识型企业。因此，中国电信应以服务社会为根本出发点和落脚点，聚焦公司转型战略和业务发展的人才需求，发扬“闯”的精神，“创”的劲头，“干”的作风，落实“选拔任用、职业发展、薪酬激励、培养培训、关心关爱”五大工作机制，加强云改数转人才队伍建设，更好地支撑和推动企业发展。

（一）选拔任用机制

1.广泛选拔育新苗，岗位牵引驻新才。根据A（人工智能）、B（大数据/区块链）、C（云）、I（IT/ICT）、5（5G）、S（网络信息安全）六大新技术领域方向，制定人才队伍规划目标和能力体系，通过能力测评、技能认证、实战实训、竞赛交流、内部众测、专业评审等方式，选拔专业人才。

坚持多渠道、广覆盖、重实效原则，开展人才选拔，让更多符合发展需求、具有关键技术潜力的骨干人才涌现出来。鼓励有潜力、有兴趣、有动力的新技术爱好者，积极参与人才选拔，通过选拔后转岗，为企业创造更大价值。

聚焦云改数转发展重点，梳理岗位体系，通过新兴领域岗位吸引专业人才。坚持人岗适配、人尽其才，力求人才贡献和价值最大化。以转型项目、课题、任务等形式，保证转型岗位的挑战性和吸引力，促进人才在转型关键岗位锻炼成长、作出贡献。在人才的充分使用中留住人才，培养人才，吸引在岗人员立足岗位，发挥作用，成就价值。

2.推进强县计划，多渠道招聘充实区县人才。结合区县人才需求和人员结构现状，每年新入职员工一般安排至区县、生产中心等转型岗位历练成长。对于安排到艰苦地区、偏远区县的人员，中国电信通过提高初次定岗定级、差异化薪酬、加快岗级晋升等差异化激励，让人才愿意留在基层发展。开展区县定向社会招聘，面向近五年新技术专业本地生源，合理设计并招聘高校毕业生。毕业生入职后，要定向在区县分公司服务一定年限，从而快速形成生产力，优化队伍结构，激发内部活力。

3.拓展外部人才引进和生态合作，为人才队伍带来新动力，激发新活力。为在人才竞争中把握先机，中国电信持续加大网信安、云计算、大数据、区块链、物联网、互联网金融、人工智能等专业大学毕业生的引进工作。中国电信加强与省内重点院校开展产学研交流、实习计划、定向招募等校企合作，进一步优化人才招募形式，拓展社会招聘渠道。中国电信重点聚焦新技术领域人才，招募企业紧缺、实践经验丰富、专业能力得到市场和行业认可的成熟人才，设定合理招聘条件及标准，以便于快速吸纳人才，形成生产力。

（二）职业发展机制

1.畅通H通道，用事业吸引人才。中国电信提高作为转型人才后备军的新进大学生职业发展起点，提升他们的企业认同感。中国电信提高新进大学生的初次定岗等级，积极探索不同岗位差异化定级，统筹安排，合理优化。中国电信加快专业岗位等级晋升速度，进一步畅通专业通道内的职业发展路径，持续推进小步快跑机制，制定非一线岗位市场化薪酬机制，保障多劳多得。中国电信为专家人才设计快速发展通道，提升专家人才地位，让专家人才相比普通岗员工位拥有更大的发展空间，加快专家人才晋升速度，为专家人才提供晋升绿色通道。中国电信打造“H”型职业发展体系，畅通专业、管理通道。畅通管理通道向专业通道发展路径，设立宽幅管理岗位，因才适岗，择优使用。

2.推动优秀人才下沉，促进区县优秀人才职业发展。一是积极推动优秀人才到一线建功立业，经理级人员的提拔，原则上从具备两年及以上的单元划小承包经历的人员中选拔（专业性较强的岗位除外）。社会招聘优先考虑具备单元划小承包经历的人员，并对优秀承包人实行加分。二是建立专家人才派驻支撑机制。根据市县能力短板，以目标、结果为导向，中国电信统筹调用、派驻专家人才，纵向强化支撑区县计划小单元，横向优秀区县结对支撑帮扶落后区县。专家人才派驻期间，给予专项生活、交通津贴。三是打破岗位等级天花板。岗位分类不再应用于职业发展，让区县公司业绩优秀、表现突出的技能人才，可与其他专业岗位有平等的机会晋升到更高级。

（三）薪酬机制

实行以价值创造为导向、以奋斗者为本的市场化激励政策，灵活组合当期激励、中长期激励、福利保障等多维激励措施，让人才共享企业发展收益。专家人才采用灵活多样的激励组合，充分激发人才活力和创造力，吸引优秀人才在专业领域发展。专家人才薪酬标准对标外部市场薪酬水平，向行业高点看齐。对于专业能力突出，承担重大项目、产品、业务的负责人或技术带头人，可采取项目（产品）收入提成、利润提成、项目承包奖励等激励方式；对于把握关键技术的核心专业技术人才及公司引进的特殊高端人才，可采用协议工资、项目提成、年薪制等；对创新要求高、当期收益不确定的转型业务单元，可制定更具灵活性、市场化的分配机制，按客情推进、项目进展进行奖励。对于获得国家专利、国家级科技进步奖、国家级竞赛奖项等突出荣誉的专业人才，单位可给予一定奖励，激励广大专业人才不断创新突破，扩大公司在行业领域的影响力。

一线转型技能人才实行市场化激励机制，采取计件、积分、收入提成、收入分档、项目提成等方式进行激励，坚持按劳分配、按绩取酬。政企项目团队可实施收入提成制，提成奖金与项目收入、毛利等挂钩，上不封顶。后端项目团队可在电费、修理费等领域实施成本提成制，激励金额与所节省的费用挂钩，提质增效。

（四）培养培训机制

1.培养培训实战赋能，让人才保值增值。聚焦ABCI5S关键能力，注重系统性、整体性、协同性，针对云业务、云技术、数字化转型、5G、网信安全5支转型人才队伍，分类施策，开展培训、认证和项目实战培养建设，满足数字化转型发展需要，让人才保值增值。鼓励人才积极参与专业认证，快速提升专业人才的核心竞争力。结合公司业务发展及人才培养实际需要，有效组织，积极推进，广泛宣传，动员组织员工报名加入云改、数字化转型、云网融合、5G、网络信息安全五大人才工作站，做好人才入站推荐工作。

2.加强内部人才转型调用，以项目联动方式，建立内部结算机制，加大本职岗位历练、双向交流培养、内部人才流动力度。专业人才要充分参与到公司重点生产项目、人才工作站项目、一线支撑项目。要给专家人才压担子、派任务，让专家人才引领项目攻坚，充分用好用活专业人才，紧紧围绕企业转型战略任务和重点领域，定期组织人才参加研讨、学习交流等。

（五）关心关爱机制

1.全面推广人才云平台，关注人才能力及贡献。全面推广人才云平台，充实人才能力标签体系，重点补充ABCI5S转型能力标签，使组织内所有员工能力达标，鼓励员工展示专业能力和技术特长。通过人才云价值积分体系，量化人才云上贡献，通过成长积分关注人才能力的提升，让人才贡献一目了然，人才价值显而易见。加强人才积分在专家人才选拔及年度考评的应用。

2.加大优秀人才宣传及表彰力度，不断提升人才荣誉感。各部门增强服务人才意识，进一步做好人才日常服务和保障工作，开辟专门的实体宣传栏目或新媒体频道，广泛宣传各专业人才敬业奉献的先进事迹和创新成果，营造“尊重创新、尊重人才”良好氛围，褒奖在公司转型发展中作出突出贡献的人才。

四、中国电信薪酬激励创新的模式

根据中国电信目前内部岗位的分类分布情况，简要介绍几种薪酬机制创新模式，科学合理地激励员工。

（一）专业岗人员激励模式

1.一线生产人员。一线生产人员坚持以量计酬、按绩取酬的原则，绩效奖金与岗级100%脱钩，与所在岗位的岗位价值、技能水平要求、业绩表现等挂钩，多劳多得，上不封顶。

2.一线支撑人员。一线支撑人员绩效奖金与岗级脱钩比例不低于80%。脱钩部分绩效奖金构成建议：支撑工作量占40%—50%；支撑满意度占20%—30%，一线关联业绩占10%—20%。

3.铁三角团队成员。铁三角团队是根据公司云改数转战略组成的部门，设置客户经理、解决方案经理、交付经理等岗位。客户经理、解决方案经理、交付经理绩效奖金与岗级脱钩比例不低于70%。脱钩部分绩效奖金构成建议：项目一次性提成占30—40%；项目运营提成占20%—30%；内外部客户满意度占10%—20%。

4.专业化运营团队。专业化运营团队成员绩效奖金与岗级脱钩比例不低于60%。脱钩部分绩效奖金构成建议：能力、产品输出效果占20%—30%；市场推广关联业绩占20%—30%；专业化赋能满意度占5%—10%。

5.主建人员、综合服务人员。主建人员、综合服务人员绩效奖金与岗级脱钩比例不低于50%。脱钩部分绩效奖金构成建议：岗位价值占20%—30%；业绩评价占20%—30%；逆向考评占5%—10%。

（二）管理岗级人员激励体系

1.中长期股权激励。股权激励是基于中长期考虑的正向激励方式。国有企业实施股权激励的很少，这跟国家政策导向有关。但是随着国家经济实力不断增强，国资委对国企实施股权激励，已由原先的消极态度，逐步向积极态度转变。管理层个人利益与企业利益捆绑，股权中长期激励有利于优秀的管理层终身为国企工作，是国企保留高端优秀人才的有力举措。

2.职业经理人年薪制。相对于大型民营企业，由于工资总额限制，国有企业经理人的薪酬缺乏优越性和对比性。但是，国有企业可通过聘任职业经理人的模式，对聘任者采取年薪制薪酬，来最大限度地激励各层经理人员。

（三）构建多层次人才激励体系

遵循人才成长规律，实行以价值创造为导向、以奋斗者为本的市场化激励政策，分类施策，匹配多维激励机制，灵活组合当期和中长期激励、福利保障等措施，激励向能力突出、业绩突出、贡献突出的人才倾斜。

1.领军型人才。对于外部引进的特殊高端人才，可建立人才特区，采用协议工资、项目提成、年薪制等，根据贡献确定薪酬激励。对于内部培养的掌握关键技术的核心人才，可建立科技创新成果转化的长效激励机制，与企业共享发展收益。

2.专家型人才。通过项目攻坚、岗位创新、支撑一线、知识共享、内训赋能等形式，让专家人才显性化发挥作用。建立创新项目集市，开展内部竞标承包，共享激励，鼓励人才创新突破，推动核心技术能力提升。为公司转型发展作出突出贡献的人才，可给予一次性人才特殊年金。在集团政策范围内，可探索实施股权激励覆盖范围。

3.骨干型人才。对行业经理、客户经理、解决方案团队、产品支撑团队、交付运维团队、生态合作运营团队等，以价值贡献为本，按项目收入、利润一定比例，实施提成制，持续性运营增量与收入挂钩，共享企业发展红利。

4.专业型人才。专业人才、后端支撑人员、专业化运营团队的奖金激励，与所支撑主战团队的业绩、逆向考评、关键支撑动作等指标相关，强化赋能注智，与一线共享利益。

薪酬激励机制创新要以新时代中国特色社会主义思想、党和国家网络强国、数字中国及人才强国重要指示精神为指导，深入推进公司云改数转发展，聚焦新兴技术领域核心能力，开展“十百千万”人才强企工程，落实人才建设五大机制，打造爱岗敬业、创新奉献和担当作为的转型人才队伍，为公司实现更高质量、更可持续、更有效率地发展，提供坚强的组织保证和智力支持。