关于人力资源成本优化控制的研究

张妙芳

（西北水利水电工程有限责任公司 陕西西安 710000）

引言

人力资源成本是组织为实现自身的发展目标，创造最佳的经济效益与社会效益，从而获得和使用必要人力资源的费用、成本的总和。对企业而言，人力资源成本优化控制非常重要。通过必要的设备、手段，合理管控人力资源成本、规模，企业能够获得最优的劳动效率。本文对人力资源成本的优化与控制进行综合分析，提出人力资源成本优化控制的建议。

一、人力资源成本优化控制研究的概述

（一）人力资源成本概述

人力资源成本依据其管理特点的不同，可以分为以下几种类别：人力资源获得成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本。上述各项成本是生产经营组织内部的必要支出成本，主要涵盖了内部人员的招募、录用、安置、培训、开发、维持、奖励等成本项目。人力资源成本的计量模型主要有：历史成本计量模型、重置成本计量模型。在实践应用的过程中，需要通过指定的核算程序对其成本进行汇总、分析处理。与此同时，依靠上述各项数据信息对其成本内容进行分析，为后续的成本优化及控制工作创造良好的技术条件。首先，历史成本分析法。主要将组织内部取得与开发人力资源的各项费用作为具体成本项目。通常情况下需要依据收益性支出与资本性支出对其进行划分。并且，依据实际耗用情况对其费用进行详细的摊销。该项成本分析方法保证人力资源成本计价方式的统一性，实现数据信息的可比性。其次，重置成本法。该项方法在应用的过程中，主要以当前的物价条件为依据，对成本费用的具体支出进行核算。在实际应用的过程中，主要包括职务重置成本与个人重置成本两方面的内容信息。该项分析方法的运用，充分体现市场内部人力资源价值的具体变化，反映人力资源的现实价值。有效避免成本分析的主观臆断工作风险，保证成本信息数据的实效性。最后，机会成本法。主要指在人力资源应用方案中，选择某一方案而放弃另一方案所产生的方案机会收益。该项方案的收益，就是此时发生的机会成本。在上述分析法的共同作用下，完成组织内部的人力资源成本信息分析、汇总等各项处理工作。

（二）人力资源成本优化概述

人力资源成本优化工作的贯彻落实，有助于实现组织内部集成化的经营生产工作方式。一方面，完善内部的人力资源的出勤统计系统。在操作的过程中，保证对各个组织经营部门人员的在勤情况有基本的了解，为后续成本优化工作奠定科学的数据基础。另一方面，完善内部的薪酬统计信息机制。主要针对各期人力资源成本具体支出情况进行实时的监控。通过长期的观察与研究，可以将人力资源成本优化的具体工作指导思想，总结为以下几点：第一点，设备优化。积极开拓办公自动化工作模式。将通信、计算机等应用到施工现场的生产工作中，建立健全OA系统，以高效的办公工作设备，创新基层人员的工作行为。强化现场劳动生产率，通过效率提升扩大企业经济利润，调节应用成本与人力资源之间的关系。第二点，工作合并。主要就是将生产经营工作内部相似工作原理的岗位进行合并，避免用工结构的复杂繁琐，优化组织工作结构

（二）人力资源成本控制概述

人力资源成本控制工作主要指在实践的过程中，通过对人力资源成本项目内容进行调节，保证强化人力资源应用效用。现阶段，我国部分组织结构对人力资源成本控制工作的重要性，尚未形成清晰的认识。导致市场内部用工成本仍占据企业大部分的生产经营支出，严重阻碍整体经济效益的全面提升。组织内部通常以产品、服务等项目的生产成本为主，作为内部资金管理控制的主要方向。与此同时，无法协调人力资源与企业经营管理工作之间的关系，普遍缺乏人力资源投资、开发系统的持续规划，部分部门对人力资源成本支出明细存在盲目性与随意性。一方面，增加人才高消费的工作误区；另一方面，导致用人单位内部经营效率的迟滞。当前影响人力资源成本控制的主要因素，可以总结为以下几方面：首先，取得成本产生的影响。主要由于组织结构内部的招聘需求不同，导致影响人力资源的数量、市场费用产生差异。其次，开发成本产生的影响因素。主要因内部人员培训而出现机会成本等不可控的工作因素。例如：培训费用、培训效果等。再次，保障成本产生的影响。由于劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障产生的不可控因素。最后，离职成本产生的影响。主要指组织生产经营内部的高层管理人员、核心技术人员离职，从而造成的成本损失。此类影响因素产生的具体原因有：工作调动、身体因素、激励不足、公平感缺失等。

二、人力资源成本优化控制中存在的不足

（一）人力资源管理职责划分混乱

部分生产经营组织结构在与现代化经济市场接轨的过程中，存在一定程度的盲目性，不顾自身原本的架构与职责划分，生搬硬套现代化的企业管理模式，导致部分重要岗位来不及转变工作模式、调整工作行为，就直接嵌入到了新的企业框架中，与新的职位布局产生冲突。一些部门对公司管理模式与职位框架的转换提出了硬性要求，人力资源工作人员为了按时完成任务，对内部的人力制度频繁进行调整，盲目引入不同的人力资源管理模式，导致在新的人事安排结构中，出现了职责的冲突、职位的冗杂现象，浪费了大量的人力资源。在进行人力资源成本管理的过程中，一些人力资源部门没有深刻把握组织结构的实际经营情况和资金流向，对人力资源成本的使用情况不够了解，盲目增设管理及监督职位，并不能确保对人力资源成本的完全管控，反而会增加不必要的人力资源成本支出。现代化企业管理模式的建立，不只是领导团队管理思想、管理理念和管理方法的改变，更是对生产经营工作的整体框架进行逐一调整的过程。企业要精简内部部门，使权力与责任统一，提高运行效率，增强企业内部员工的凝聚力，确保企业的人力资源能够形成合力，避免不必要的内部消耗。

（二）人力资源成本优化控制意见不科学

人力资源成本优化控制意见不科学，其主要原因是：在实践工作的过程中，整体工作结构基础较为薄弱，从而导致内部成本管控机制、体制缺乏全面性。部分管理模式下，缺乏行之有效的奖惩工作机制，对内部人员工作行为无法产生激励作用。基于此，增加内部技术人员、高层人员的流失，削弱单位在新兴市场结构中的综合发展实力。与此同时，严重抑制内部人员的工作活力，降低整体工作效益。人力资源成本优化控制工作区别于普通的管理工作，在实际操作的过程中与每位员工都是息息相关的。因此，必须做好该项工作的普及与宣传，旨在提升内部人员对成本管控的配合度，避免其产生抵触的工作情绪，保证内部优化控制工作意见的统一性。管理人员将其转变为一项激励机制，对员工工作行为起到正面的鼓励作用。

（三）人力资源成本计量方法混乱

现阶段，内部人力资源成本计量方法与分配方法过于混乱。一方面，增加管理人员成本控制与优化的决策工作风险，无法获取充足清晰的数据理论基础，导致内部人力资源成本与优化工作无法进一步进行细化与量化。另一方面，增加内部成本与优化评估工作不合理的风险。当前部分组织结构在计量数据信息收集的过程中，尚未充分地利用大数据技术、信息技术等现代化设备，导致数据理论支撑缺乏科学性。并且，数据信息收集主要以有形的薪金支出、奖金支出、福利支出为主。未对内部组织结构中人力资源开发的无形成本与使用成本进行细致的审查。导致人力资源计量方法的工作效果无法完全发挥，对内部人力成本的长期持续控制工作产生消极影响。不利于总体生产经营成本的宏观调控，各项资源、结构的创新升级工作无法贯彻落实。

三、人力资源成本优化控制策略

（一）规范人力资源成本优化控制流程

首先，合理地制定前期工作计划。在实践操作的过程中，依据组织结构内部实际的用工情况，合理制定预算计划。整体的预算机制，应当明确判断出内部成本属于收益性支出还是成本性支出。以此作为人力资源成本预算的切入点，采用长期或者短期、静态或者弹性的预算机制。通过预算合理控制成本变化，避免成本支出过大。与此同时，相关人员可以充分借鉴财务管理中的预算工作方法。在成本优化控制工作中，修正非必要性支出，全方位分析效益能力。其次，贯彻落实成本控制优化措施。在实践操作的过程中，相关人员必须保证预算计划的可行性。在工作的过程中，可以对成本管理组织、系统进行全过程、立体化的实时监测。建立健全劳动工资、保险福利统计等各项支出报销。最后，提高成本信息数据处理的实效性。一方面，对成本控制的预算流程进行定期的监测，及时地进行纠偏与调整，保证对相关人员的工作行为形成较强的约束力。另一方面，制定阶段性的工作报告。具有针对性地查看其中存在的不足与弊端，合理分析存在的成本控制工作风险。

（二）创新人力资源成本优化控制理念

相关人员在工作的过程中，必须强化自身对人力资源成本优化控制的管理意识。一方面，充分利用网络化、信息化环境，增加组织成本管控工作的宣传力度。保证内部工作人员刷新自身对人力资源成本核算工作的认知。与此同时，加强自身对成本控制与成本优化的工作力度。另一方面，创新人力成本优化控制的管理理念、管理模式。以提升组织结构生产经营效益为主，积极引进人力资源管理行业方面的高端人才。避免内部管理人员陷入人才消费的工作误区，完善人力资源的评价标准，贯彻落实专业能力与工作效率相统一的标准衡量模式，充分发挥组织内部不同结构人才的工作职能。

（三）建立人力资源成本优化控制结构

当前，部分生产经营组织结构内部，通常采用金字塔式的管理层次。一方面，导致人力资源成本各项管理信息传达的迟滞性；另一方面，不利于成本优化结构的简易化发展。基于此，应建立健全扁平化的人力资源成本优化控制结构。在操作的过程中，可以避免组织结构部门产生重叠，增加人力资源的支出成本。与此同时，降低无效性的生产经营工作风险，贯彻落实岗位责任制的工作方式。内部生产工作中人员可以明确定位自身的工作内容与工作责任，避免其产生迷茫的工作心态，降低人力资源的生产劳动率，保证人力资源控制中各个工作部门工作的衔接性，从而形成完整的产业业务流程工作链。

（四）提高人力资源成本分配的灵活性

人力资源成本控制工作，应当将收益与费用的配比进行统一，并结合人力资源的实际情况，贯彻落实灵活的分配制度。针对组织内部的高技能人才，在薪资分配的过程中可以采用年薪制的方式。与此同时，通过科研成果利润比例提成、节约成本奖励机制、参与岗位分红的形式，完善多元化的人力资源成本分配制度。一方面，对内部员工工作的积极性起到正面影响。另一方面，对外部技术人才起到吸引作用，为企业发展提供源源不断的高素质人力资源。并且，内部必须保证工作团队的稳定性，降低人力资源的流动性。由于生产经营组织持续地开展招聘，导致所消耗的时间成本、机会成本、培训成本等是不断增加。因此，为保证内部人力资源结构框架的稳定性，及时地进行晋升与提薪，建立健全人员保险及各项福利待遇，可以从根本上降低人员大幅度流动的风险。内部还应做好人力资源的专业知识培训、能力培训等，控制人员离职概率。

（五）进行关键岗位员工梯队的建设

所谓关键岗位，指的是对专业技能有较高要求的工作岗位，也涉及业务能力强对企业生产及运营具有重要贡献的岗位。对于关键岗位而言，其人员的离职或是调动，通常会将企业技术或核心要素带走，稍有不慎，会让企业支付很高的离职或调动成本，因此，加强关键岗位员工的梯队建设十分重要。其一，应进行招聘渠道的拓展，不应仅仅局限在企业内部转职、推荐或是社会招聘会这几个招聘渠道，还应对校园招聘及猎头介绍等招聘形式加以采用。校园招聘到的都是刚刚毕业的应届毕业生，他们的招聘成本通常比较低，且因为刚进入社会，这类群体有着比较强的可塑性，工作积极性也很高，应成为一条对关键岗位员工进行培养的长期可行途径。而若以短期为视角，可对猎头这一途径加以采用，能够在一个相对较短的时间内，寻找到有突出能力的关键岗位员工。其二，将关键岗位接替计划制定好。举例而言，在企业一个部门中安排一名经理和两名副经理，经理是部门中的关键岗位，两名副经理中其中一名有着很强的概念技能，另一名则擅长于人际交往。与部门所具有的特点相结合，若是对概念技能有较高的要求，则选取有突出概念技能的副经理，对其进行人际技能的重点培养，增强其接替部门经理的能力。

四、结语

综上所述，人力资源成本优化控制工作的贯彻落实，符合当前社会市场经济的发展模式。一方面，以人力成本控制为切入点，实现现代化企业结构的转型。另一方面，合理的成本控制工作，有利于实现生产经营工作的创收。本文从人力资源成本优化控制的策略及不足进行具体分析。与此同时，从成本优化控制理念、结构、流程、分配方法几方面，对其未来的发展道路提出建议。保证我国人力资源应用基础的规范性，实现整体行业内部成本结构创新发展。