当前国际经济形势下我国跨境工程公司风险和机遇浅谈

2021-12-26刘寒雨

现代营销·经营版 2021年12期

刘寒雨

（中铁国际集团有限公司北京 100055）

一、总述

在我国的基建类企业已经早早开始讨论“及时抓住境外机遇”的时刻，美国、欧洲、印度等大型经济体经济态势仍然未充分恢复常态，境外经济的“新稳态”形势尚未实现完全稳固。而一国基建市场与当地政治、经济及国际社会总体环境息息相关。在当前经济走向下，未来三至五年境外基建市场整体仍存在较强的不确定性。

如企业对当下形势审视不足，过早制定激进的经营政策，可能产生风险识别不足等问题。同时，承揽境外基础设施建设的公司往往规模较大，一旦决策偏差，将会产生较大的沉默成本。因此，相关企业需要持续对国际形势进行系统性梳理、分析，确保在维持积极生产经营状态的同时，做好风险识别、避免盲目激进，并以经济复苏为契机，检查经营短板、有效抓住机遇。

二、当前境外基建市场分析

结合当前经济走向及国际重大经济、金融政策，未来三至五年的国际经济形势不明朗，具体因素及相关影响如下。

1.美元货币政策调整引发的风险：针对此次美国1.9万亿美元的经济刺激计划，已经引起了国际、国内多种原材料价格明显上涨，从而导致境外基础设施建设投资成本整体上升。同时，该货币政策有可能引发未来较大汇率波动，冲减企业投资收益。

2.多国政府债务率（债务占GDP比例）较高：我国跨境工程承包类企业业务覆盖国别，目前以发展中国家为主。在其中基础设施建设意愿较强的国家中，有较多政府债务率已经累积至较高水平，如塞拉利昂（70%）、巴西（76%）、刚果（84%）、埃及（90%）、安哥拉（110%）等。过高的债务率不但意味着违约风险增加，同时也表明该国政府获取境外融资难度不断提升，EPC市场规模随之受到一定程度的负面影响。

3.境外投资风险增加：美国货币政策带来的大幅度通货膨胀风险，为我国企业境外投资带来了隐患。企业难以切实评估投资成本和收益，财务测算的可靠性降低。中长期来看，基建市场投资的不确定性显著增加。

4.融资难度增加：我国企业比较依赖国有银行融资资源。当前中资银行资金避险情绪有所上升、资金出境意愿降低，导致相关企业中长期融资难度显著增加，出口买方信贷难度也显著提高。

当前经济环境下，境外基建市场并非一帆风顺，而是仍然面临多方面的挑战。企业在迎接经济复苏的同时，不应忽视当下境外政治、经济、金融环境带来的风险。企业是否已经对当前风险进行了有效的识别和应对，是决策者当前面临的核心问题之一。过于急切地由“控风险”向“谋发展”转变，进而缺乏系统应对措施，可能加大企业整体经营风险。

三、相关风险及应对措施分析

（一）关于汇率风险的策略调整

汇率风险是当前相关企业面临的最显著的风险。其中主要原因有。

1.在当前国际经济形势预期不明朗的情况下，中期汇率发生较大幅度波动的可能性增加。

2.在当下金融环境中，美元作为“硬”通货存在“软化”可能，作为长期避险货币的可靠性减弱。结合近期美国货币大幅增发行为，我国企业持有美元的中长期风险加大。

3.由于当下工程延期等情况频繁发生，款项结算周期通常较以往更长。在当前全球经济形势下，回款周期拉长意味着风险有所提高。

当前，相关企业直面汇率风险的损失可能较以往更大。传统的签署固定汇率合同、锁定美元结算等方式的适用性在不断降低。因此，对于“攻”来说，“守”或许是跨国工程公司当前面临的更重要的课题。在我国金融整体走向开放的大环境中，相关企业应着重关注套期保值类衍生品的运用，同时打开渠道，寻求运用多样化的金融产品，抵消汇率风险。

（二）关于市场风险的经营策略调整

在当前国际经济态势下，面对未来境外基建市场的不确定性。相关企业可结合自身实际，采取“积累策略”“审慎策略”或“分化策略”。

积累策略，也就是为经济复苏的全面来临做好准备的策略，是全面铺开型的策略，也是重视启动速度的策略；审慎策略是着重于审视经济复苏于“何时”“何处”能够到来的策略，是重视启动时机的策略；分化策略是将上述两种策略进行结合的策略。以上三种策略的假设前提和适用性有较明显差异。

1.积累策略建立在全球经济同步复苏的假设之上，着重在当前阶段继续进行项目积累和资源投入，增加在手项目资源，待全球经济全面复苏时恢复全面启动。该策略的优点在于覆盖广、容错率高、启动快、恢复能力强；缺点在于整体投入较大，可能错过局部市场机遇。策略风险点在于若经济整体复苏过晚，可能导致额外增加沉默成本。

2.审慎策略建立在未来各国经济恢复速度差异较大的假设之上。审慎策略将主要资源集中于研究经济复苏的态势，或着眼于发现经济复苏潜力较大的国家，以积极的态度抢占市场优先级或开辟新市场。该策略优点在于投入资源较少，有利于改变既有格局；缺点是对信息渠道和经验判断的依赖性较大，不确定性较高。

3.分化策略：企业结合自身情况，将国别市场进行区域分化，在未来预期较好或当前表现稳定的区域市场中维持资源投入，对其他区域市场实行审慎策略；在确保稳固当前市场份额的情况下，力争开辟全新市场。分化策略核心在于控制资源投入、做到有的放矢。

一般来说，规模较大的企业由于其业务范围较广，实施局部策略难度较大。同时受制于决策速度和转型能力，实施积累策略是较通用、安全的策略。对于规模较小的企业，审慎策略则可能创造更多机会，实现局部市场超车。实施分化策略则需要企业对于国际政治、经济形势有长期研究的经验和习惯，对于国别市场前沿动态有充分、详尽了解，同时对企业的一线人员业务素质和公司决策层能力要求较高。

（三）关于投资风险的策略调整

当前境外基建市场整体投资环境较以往有所下降，其中主要原因有。

1.境内资金趋向保守：当前，中资金融机构的融资资源基本引向国内，资金出境意图淡薄。尤其是针对境外市场提供的中长期融资难度明显增加。

2.资金成本提高：为了应对风险，国际资金价格有所提高，融资成本提升。

3.融资渠道单一：投资业务领域，相关企业比较依赖国有大型银行的单一渠道，以及国有大型银行的项目融资的单一产品。在中资金融机构释放贷款难度提升的情况下，相关企业融资难度明显增加。

4.基建市场规模增速放缓：在全球经济发展恢复初期，多国政府还款能力降低，基建意愿下降，境外基建市场增长速度有所降低。

为了应对当下融资困难的局面，相关企业当依托中国金融业逐步开放的大环境，充分利用市场开放、市场经济的优势，降低对境内资金的依赖、加强境外资本运用、加大探索境外债券等新型金融产品，为融资寻求保障，同时也是为中国金融业未来整体开放的积累合作经验。

（四）关于企业战略风险及应对措施

在全球经济增速明显放缓的前提下，各企业的战略部门应确保充分发挥作用，避免工作内容形式化；适当降低其“行政工作”属性，强调其“战略工作”的重要性，为企业的经营策略、方针的制定提供有力依据。若公司发展长期持续依赖业务部门或决策层的独立判断，可能导致由于信息获取有限、视野不足等因素引发决策偏差。在当下经济环境中，企业战略部门可采取以下措施建立或调整工作模式。

1.建立国别市场分析机制：战略部门通过人员组织，结合公司经营特点，建立相关国别的市场活跃程度分析，具体方法有政府债务情况分析、招标总量分析、投标总量分析、违约风险分析等，确保切实掌握该国基建市场总体情况。

2.建立观察指标：收集并统计该国经济走势、经济复苏情况、重大国际动向、金融政策等各项内容，建立一套科学、实际的经济观察指标，确保及时反映宏观市场动态，辅助公司决策层进行战略部署。

3.战略分析工作机制化：由于跨境企业面临的国际政治、经济、金融等各方面风险，较国内企业更为复杂，因此相关企业战略部门有必要对宏观分析工作进行机制化、流程化，确保战略工作能够得到长期稳定运行。

四、机遇：关于工程公司海外并购工作机制的探讨

（一）并购业务是挑战中的机遇

当前经济形势虽然具有较强的不确定性，但机遇也随之而来，其中跨境并购就是其中最重要的机遇之一。目前欧洲等国家国际工程承包类企业现金流问题频发，因此为中国企业实现跨境并购提供了机会。然而，此类情景下可释放的窗口期通常较短，可能在一至两年之间。然而，即使在较为顺利的前提下，并购周期也通常需持续两年以上。为了有效抓住机遇，相关企业面临的工作机制建设方面的挑战也有所增加。企业应及时发现相关业务中的工作短板、改善相关工作模式、提高工作效率，才能抓住当前的并购窗口期。

（二）弥补短板，抓住机遇

目前，国内工程承包类公司的海外并购经验较少，并购业务的整体工作模式存在一定不足。以下就常见环节问题和解决方法进行探讨。

1.立项分析偏差

在对并购前期审议环节中，部分企业对于并购业务的立项审议重心常被引导至“可行性”，而对于“必要性”分析不足；对于“买得贵不贵”过分关注，对于“该不该买”研究较少。例如：在并购项目立项时，某企业评审重心全部放在公司估值模型合理性、当地法律法规、财务报表等问题上。对于企业战略发展问题却设想不足，最终导致并购业务立项工作方向偏颇，业务启动缓慢、低效，人力投入大但收益不高。

在工程领域，并购业务的战略性一般大于盈利性。因此在推动并购业务前，即应列明分析标准、校正分析重点。尤其在并购初期的研究工作中，企业在重视“审慎”原则的同时，应强化宏观分析，确保将更多工作重心置于对“必要”原则的实现当中。这是企业核心目标清晰的表现，也是工作模式效率化的体现。

建议企业设立并购业务的“宏观必要性审核框架”，对其中宏观发展、中观加强、微观需求、双向拓展、专业强化、协同效应等重点方向制定审核问题列表。同时，在项目推动初期即提高宏观分析的权重，合理控制微观分析的比重，以实现高效决策。

2.制度设置僵化

相较一般EPC项目、基建投资项目来说，并购类项目初期尽职调查工作专业性更强，涉及的法律、财务等领域更深、更广，一般无法靠企业员工独立完成，需第三咨询机构配合辅助调研。但部分企业内部控制流程中，易对业务进行“一刀切”管理——即要求所有项目都必须完成标准立项程序后才能产生开销。由于部分企业制度设定灵活性不足，最终可能导致并购业务在前期陷入“花钱才能立项——立项才能花钱”的死循环，长期停滞不前；又或导致业务人员为实现立项拼凑材料、勉强过审，待项目启动实施，大额咨询费用支出后，发现目标企业自身调研结果与实际差异较大，造成大额财务成本和时间成本浪费。因此，为了合理推进业务，应针对并购类项目流程进行区别处理。

企业应结合自身并购业务需求，审视自身制度合理性，并以当前并购窗口期为契机，对并购项目前期工作进行制度补充，或设置具有弹性的制度出口，做到支出合理、有效。

3.分析手段与分析目标错配

指企业在项目推进过程中，调研内容逐渐摆脱核心战略方向，分析重心过分转向碎片化问题。该问题与上述提及的立项分析方向偏差问题表现相近，但成因与解决思路区别较大：“立项偏差”通常较易处理，可通过设立分析框架、列清评审重点、调整会议议程等方式，引导议题导向宏观层面；“错配”问题通常是由于相关人员业务经验不足，在具体研究工作中无法找出核心分析角度和分析工具，并试图以数量代替质量的一种表现。错配问题会导致信息收集效率低下、信息碎片化严重、论证可靠性不足等问题，进而引发决策失误。

为解决上述问题，从思路层面分析，应注重微观和宏观两种视角有机结合，时刻强调注重分析手段和调研目标的匹配，强调以微观视角研究“可行性”、以宏观视角研究“必要性”；先用宏观视角为微观研究提出方向，再用微观研究为宏观判断提供支持。在具体措施层面，可考虑引进关键岗位的有经验人才，加强提出“关键问题”的能力；充分运用“压力测试”“情景模拟”等工具。同时，应注意减少纸上谈“并”的情况，降低对纸面文件的依赖，加深企业与目标公司的直面沟通，充分发挥参与人员的经验判断优势。此外，调动目标公司的参与程度，也是对其并购意愿真实性的体现。

4.国别研判工作泛化

并购是一个企业的长期投资，是企业战略的实现。在并购实际操作中，部分企业易对发达国家普遍“开绿灯”。但是，发达的国家并不一定是最适宜的国家。尤其在此次疫情发生后，诸多发达国家与我国关系逐步走向紧张。举例来说：以美国为例，经历“中芯”“华为”“字节跳动”等一系列事件后，对美国公司并购业务在中期表现预期不容乐观。以加拿大为例，加拿大政府曾临时叫停中交集团AUCOM并购的事件，及其他相关一系列国际事件，表明了中国企业在当地并购具有较强的风险。以澳大利亚为例，以该国政府近期意图收回我国港口使用权为代表的一系列政治操作，印证了澳洲政府与中国政府间的不稳定关系。因此，在当地实行并购的中长期战略风险较强。

为了实现我国工程类企业长远健康发展，在并购项目研究阶段，应建立一套注重长期发展的、注重历史进程与外交演化趋势的国别分析架构，最大程度降低政治风险引发的企业风险。同时，在跨境并购中，对所在国政治趋势的研判，应作为并购业务“可行性”分析的核心，且必须的工作之一。