论业财融合理念下的企业财务管理转型

雷秀成

（益丰大药房连锁股份有限公司 湖南 长沙 410000）

业财融合是指业务与财务工作的有机结合，关键在于借助现代管理、信息技术等对业务及财务流程进行再造，最大程度上剔除两大流程内重复性、低价值、基础性环节，并以管理会计工具、理念等将财务管理职能渗透至业务全程。在业务准备阶段便对其进行风险控制、价值导向，在业务结束后收集数据、深入分析，并对业务人员绩效考核、人力资源调整、资源分配等提供支持，继而使财务管理在企业经营层面发挥作用，助推企业实现内部信息的共建共享，提升企业经济效益，促进企业现代化、高效化发展。

一、业财融合理念下企业财务管理转型的价值

业财融合是以价值创造理论、系统论等先进理论，为指导的现代化企业内部流程再造效益提升思想，其将管理会计融入企业经营管理与业务拓展中，对于处于激烈竞争环境下的企业来说，唯有实现财务管理转型才能适应业财融合的要求。综合来看，业财融合理念下，企业财务管理转型的价值体现在四个方面：

第一，业财融合下，企业财务规划的要点在于收集信息资源，谋求企业价值创造的有效策略，进而提升企业竞争力、发展力。而要想发挥财务管理在此方面的作用，便需要财务与业务有机整合。财务规划以业务增加、业务流程再造为基础，根据企业运营情况、业务的资金需求等为其提供指导服务，并通过监督调控业务活动，进而使得业务活动高效开展，获得可观收益。

第二，业财融合会为企业财务管理创造良好的数字化环境。企业财务、业务数据高度集成，并可实现业务数据向财务数据的转化，在实行财务管理时，管理人员可通过对此类数据的使用与分析得出更为可靠、全面的财务分析结果。识别业务流程、经营流程中存在的问题，将主要的资源、精力等集中在各个环节的成本驱动因素上，可以显著提升财务管理的精准化程度。

第三，业财融合下，财务管理职能渗透到业务一线。从业务准备阶段便基于财务视角分析其收益、成本等，并在业务发生的全过程中发挥监督、管控的作用，可将企业经营风险防控关口前移，提升业绩质量。

第四，与业务协同联动的财务管理机制具有动态化、跟踪式、全过程特征，本质上是对企业经营及业务价值链上所有活动的服务、监督与管控，可保证企业资源流入高附加值的活动中。在良好的组织支撑下，业务部门积极性提升，且业财沟通配合增强，有助于提升企业整体的财务管理水平。

二、业财融合理念下企业财务管理转型的有效路径

（一）实现业务、财务的价值融合

业财融合中，财务部门与业务部门是相互制约、相互促进的关系。唯有两者以企业价值创造为统一目标，站在企业经营发展全局上沟通协作，才能实现业务、财务价值的融合。为此，财务人员需要转变自身思维方式。一是要树立互联网思维与创新意识，打破固有的观念。能够将自身置于业财融合系统内，从业务准备阶段开始对其风险、收益进行决策，将财务意见反馈给财务部门，通过向其了解业务情况、沟通，促进业务及财务目标的达成。二是要树立平台思维，拓宽自身视野，对宏观政策、行业环境、内外部价值链进行深入分析，对业务开展与经营管理提供可行性建议。三是要树立大数据思维，善于从数据背后挖掘价值，汇总形成管理层所需的决策支持、运用策略制定等相关信息。四是要树立“用户”思维，发挥服务作用，在与业务人员进行沟通时，以通俗易懂的方式传递财务理念。解读业财数据，进而提升业务人员的成本与风险控制意识。

（二）提高财务人员专业技能

财务管理转型成功的关键在于财务人员掌握行业特点与风险以及客户、产品、企业战略、组织结构、业务流程、商业模式及经营决策过程。了解各项经营与业务活动，能够抓住各项活动成本，驱动关键因素，提炼因果关系，将重复、复杂的业务流程标准化、规范化，进而提升管理决策的科学性与实效性。同时，财务人员需要积极借助企业内部管理系统，将基础性的核算工作模型化，运用多种分析工具提升分析报告质量，关注对经营流程的全方位分析，进而发挥财务分析价值。此外，随着企业规模的扩大，内部管理环节愈加分散，财务管理要想渗透至企业经营全过程中，便需要基于企业现有组织架构、信息系统等对各维度、各层次数据进行汇总。在处理、分析、提炼、挖掘的基础上构建流程化的业务模型，引导业务人员参与到财务核算中。借助系统的自动确认、提醒及预警功能降低财务核算工作量，提升财务管理水平。

（三）积极应用现代化管理技术

第一，构建财务共享服务中心，消除人工数据收集、处理的弊端。在业务准备阶段，相关部门在中心平台提交申请，财务人员予以确认，并向业务部门下达通知。业务发生全过程的数据均反映在中心平台上，如出库明细、现金日记账、存货量等，并可自动化生成账目，能够精简业务处理流程，提升业务处理质效。

第二，实现财务审批的自动流转。财务管理人员自上而下收集财务事项，如办公费用支出、销售费用支出、报销等，并与业务部门进行反复沟通，了解其业务特点及实际需求，建立由上至下的财务授权矩阵。经济活动发生时，从申请，到审批，最后到反馈都由中心按照规定流程、规章制度等自动化运行，可节约审批时间，保证上层部署及决策及时传递至基层。

（四）加大业财人员的融合能力

首先，业财融合下，财务管理的职能、范围、内容等都发生了相应的转变，对于财务部门的能力也提出了更高的要求。综合来看，财务人员能力的转型升级体现在三个方面：一是完整、全面、客观地呈现出企业的历史经营情况；二是借助财务专业知识与技能，对企业未来发展、战略目标落实，对困境、政策及市场变化下未来风险等进行精准预测；三是对竞争对手、供应链等进行财务分析，使管理者清晰地看到企业优劣势，以此为其提供决策支持。其次，财务人员要从企业，乃至行业全局出发，为企业战略规划提供建议，并将企业战略目标细化为具体可行、内容明晰、职责分明的业绩指标，传达给业务部门后对其业务的开展提供指导，监督业绩指标执行情况，以此通过业财融合推进企业战略目标的落地。最后，财务部门应与业务部门建立沟通机制，尽量将内外部、财务及非财务数据转化为图表、模型等。以简单、易于接受、通俗易懂的方式向业务部门阐释其业务活动内，可能面临的挑战、机遇以及可采取的应对措施，以服务者身份、柔性化监督管控形式提升业务部门的配合程度。

三、业财融合理念下企业财务管理转型的支撑策略

（一）全面预算管理

全面预算管理是从企业战略规划开始，并融入到企业经营发展全过程的管理机制，集计划、组织等职能于一身，可保证业财融合计划的顺利完成。建议企业构建四位一体的全面预算管理体系；以企业战略为导向；以经营计划为基础；以年度预算为支撑；以滚动预算为主要形式层层落实战略目标。在此过程中，财务管理负责主导并指导，构建风险与收益相互制衡的三级预算指标体系。包括企业级、部门级与员工级。其中企业级预算为年度预算，部门级预算集中反映业务特点、业务类型等，员工级预算则为企业战略在基层的细化。财务管理部门在指导各部门编制部门预算之前，应当对市场价格波动、市场份额变化、竞争品对标分析等进行评估，制定预算对部门预算编制予以指导。各部门以此为基础，结合上年度预算、本年度及企业未来经营情况预测等编制预算，财务管理部门参与到预算审批中，以财务视角分析预算目标达成的可行性与潜在问题，并对各部门进行反馈。

（二）财务分析

在财务管理转型中，财务分析切入时机调整、财务分析维度延伸尤为重要。为此，建议财务管理部门将财务分析环节前置，每月初对上月经营情况进行汇总，对本月经营情况进行预测，出具分析报告供管理层使用；同时，改善并深化盈利能力、运营效率及产品分析。以产品分析为例，财务管理部门需要转变以往重财务指标，轻业绩指标的分析思维与方式，在盈利能力、运营效率分析的基础上，将盈利及运营情况细化至单个市场、产品，针对不同产品建立不同的损益分析机制，并制定相应的指导方案。如针对高生产成本、低效益的产品，可由管理层决策降低或停止此类产品的生产加工；针对高生产成本、高效益的产品，可与生产部门沟通，通过成本归集、成本管控等降低生产成本；针对低生产成本、低效益的产品，可允许其在短期内亏损，但需要持续不断地探索，提升产品销售收益的策略。

（三）绩效管理

业财融合下，财务管理不再局限于财务目标的达成，更为重要的是以企业价值创造为导向，促进企业内部的协同运作，提升各项活动的效率并降低其成本。而绩效管理是创设企业文化、提升员工积极性。增强企业内部凝聚力的重要管理活动。因此，财务管理部门要与绩效管理部门群策群力、合作互促；财务人员帮助绩效管理部门将员工绩效考核评价指标量化，增强绩效管理的刚性。同时，与绩效考核同步部署预算执行，将成本、风险控制纳入员工绩效考核指标中，实现多维度、全员性的财务管理与企业经营管理联动。

结束语：

业财融合理念下，财务管理的视野、范围等均有所延伸。要想切实推进财务管理转型，便需要促进业务、财务价值融合，提升财务人员专业技能，构建现代化、一体式业财信息系统，加大业财人员融合能力；同时要引进先进的管理工具与技术，注重财务分析与绩效管理，以此发挥财务管理在经营管理中的协调、服务及监督管控作用。