熵减管理初探——以华为公司为例

肖智星

（广东省社会科学院，广东 广州 510635）

一、从熵到熵减管理

探讨熵减管理，要从熵的概念谈起。熵原本是一个热力学概念，发展到今天被应用到企业管理实践中，足足经历了100多年的演变。

历史上，1865年德国物理学家克劳修斯首次引入态函数熵，用以定量表述热力学第二定律。热量总是自发地从高温热源流向低温热源，而不能自发地从低温热源流向高温热源，这就是热力学第二定律。定义熵为热力学状态函数，对于任何一个热力学平衡状态，都可以计算出对应的熵值（S）。由此，热力学第二定律可以表述为，在孤立系统内，任何变化不可能导致熵的总值减少，即dS≧0。如果变化过程是可逆的，则dS=0；如果变化过程是不可逆的，则dS>0。总之熵值S只会增大或保持不变，不可能减小。所以热力学第二定律也被称为熵恒增定律。该定律表明，对于任一孤立系统，实际发生的过程总是向着熵值增大的方向进行，且这一自发过程是不可逆的。

1877年，奥地利物理力学家玻尔兹曼提出用“熵”来量度一个系统中分子热运动的无序程度，并最终形成著名的玻尔兹曼关系式：S=klnΩ。其中，S为系统宏观态熵值，k为玻尔兹曼常数，Ω为与该宏观态所对应的微观状态数。该关系式表明，系统某一宏观状态熵值的大小，取决于这一状态对应的微观状态数目的多少。熵的增加，意味着系统从包含微观状态数少的宏观态，向包含微观状态数目多的宏观态演变，即从概率小的状态向概率大的状态演变。由于系统微观状态数的多少反映了系统混乱度、无序度的大小，意味着熵其实代表了一个系统内部的混乱程度。玻尔兹曼关系式不仅将熵概念拓展到微观状态和概率论领域，并且派生出一个新的重要概念：负熵（-S）。根据公式-S=kln（1/Ω），可以获得带负号的熵值（即负熵），用于度量系统内部的有序程度。

1943年，薛定谔发表《生命是什么》一书，从熵变的观点分析生命有机体的生长与死亡，提出生命“赖负熵为生”的论断。1948年，美国数学家申农将熵概念引入信息论中，提出“信息熵”概念及其计算公式，用以度量消息中所含的信息量。法国物理学家布里渊随即将信息论与统计物理联系起来考虑，提出“信息是负熵”的观点。此后，熵理论不再局限于物理学，逐步渗透拓展到信息学、生物学、动力工程等领域，并开始在社会科学乃至人文学科的书籍与文章中被谈及与论述。

1967年，比利时物理化学家普里戈金提出“耗散结构”理论。该理论认为，开放系统的熵变（dS）由系统内部的熵变（diS）和系统外部的熵变（deS）两部分构成，即dS=deS+diS。其中，系统内部不可逆过程产生的熵变（diS）总为正，从系统环境引入的熵变（deS），则可正可负。因此，如果系统外部负熵（deS）大于系统内部熵增（diS），系统熵变可能小于零。也就是说，一个远离平衡态的开放的非线性系统，有可能通过与环境交换引入负熵流来减少总熵值，从而自发组织起来，实现系统从无序态到有序态的转变，即形成耗散结构。这样并不违反热力学第二定律。由于生物系统、经济系统、社会系统乃至精神系统都可看作是远离平衡态的开放系统，耗散结构理论被广泛应用到经济学、管理学、社会学、政治学等社会科学研究中。

1998年，任佩瑜等将熵的思想引入管理科学中，提出管理熵的概念和管理效率递减规律。管理熵是指管理系统在一定时空中表示能量状态和有序程度的综合集成的非线性效能比值状态。管理效率递减规律则是指，任何一个组织管理系统的组织、制度、政策、方法、文化等管理，在孤立的组织运动过程中，总呈现出做功的有效能量逐步减少，而无效能量不断增多的趋向。因而管理效率必然不断减小，组织系统从有序向无序演变，最终趋向衰亡。

2011年，任正非开始把熵的概念引入企业管理中并公开系统阐述。他认为，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。如果不做功进行熵减，企业的发展就会趋向熵死。熵减的过程是痛苦的，但前途是光明的。为此，华为技术有限公司（以下简称“华为”）长期探索和践行熵减管理。

二、华为公司熵减管理实践

华为公司是总部位于深圳市的一家民营高科技企业，目前拥有员工近20万人，业务遍及全球170多个国家和地区，2020年世界500强企业排第49名，中国民营企业500强列第1名。华为公司是中国民营企业发展的标杆，其经营管理之道值得研究和借鉴。熵减管理是华为公司取得成功的独特奥秘之一。2017年9月，华为公司总裁办曾专门发布《华为之熵，光明之矢》一文，系统阐述公司的熵减理论。根据笔者的研究，华为公司的熵减管理，具体可概括为五个坚持。

第一，坚持一切以客户为中心。华为核心价值观首条就是“以客户为中心”。客户是华为存在的唯一理由。因此，华为公司组织活力的指向只能是客户，是否能为客户创造价值是判断企业有序无序、熵增熵减的金标准。华为公司在管理上处处体现客户导向。例如，在组织架构上，华为改变中央集权组织形式，专门在业务一线设立“铁三角”业务单元。“铁三角”业务单元由客户经理、方案解决专家和交付专家组成，被赋予调配资源的权限，实行独立核算，有利于更好满足客户需求。在流程上，为了保证交货时间和交付速度，华为施行“五个一”工程，即订单前处理一天、从订单到发货准备一周、从订单确认到客户指定地点一个月、软件从客户订单到下载准备一分钟、站点交付验收一个月。

第二，坚持长期艰苦奋斗和自我批判。华为价值评价和分配导向是以奋斗者为本，让奋斗者多劳多得。具体有：实行100%员工持股，避免企业财富分流和外部资本干扰；推行TUP制度（相当于5年有效期的分红权），防止分红利益过分沉淀和老员工懈怠；强调劳动者优于和先于股东进行价值分配，劳动所得与资本所得的比例大致保持在3：1；2014年开始，价值分配实行“获取分享制”，任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。同时，华为坚持自我批判，自我批判是华为不断提升组织活力，促进熵减，耗散组织惰性的利器。华为设立蓝军参谋部，在各个层面鼓励红蓝军对抗，不断对企业发展开展批判性辩论，在组织层面构建起有效的自我批判机制和能力。民主生活会、自律宣誓活动等也是华为独特而有效的组织自洁机制。总之，华为强调以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和自我批判，都是为了克服人性弱点，开展逆向做功，防止企业熵增。

第三，坚持高水平开放合作。华为是一个高度开放的企业，对内对外各方面均体现出高水平开放的特点。交流合作上，倡导“一杯咖啡吸收宇宙能量”，支持同方向外部科学家研究，不谋求独占科研成果，照亮华为同时照亮他人。发展战略上，在具有可选择的领域，华为更愿意与业界合作，“不做成吉思汗，不做黑寡妇”，通过“深淘滩”“低作堰”，构建日益高效的产业链和繁荣的生态系统，不断做大产业规模。同时对合作伙伴持续优胜劣汰、吐故纳新，从而长期保持与业界最优秀的伙伴进行合作。人才管理上，华为炸开原先封闭的人才金字塔的塔尖，形成开放的人才系统和组织架构，吸纳世界级人才，拓宽人才上升通道，实现全球能力中心的人才布局。华为在全球各地成立了23个研究中心和36个联合创新中心，外籍专家占比90%。内部舆论上，华为心声社区是华为内部民主讨论和大众监督的开放平台，是虚拟的罗马广场。

第四，坚持打破平衡，保持组织张力。一方面，为防止企业富而懈怠，华为把企业物质财富密集投入到科技研发领域，以积累企业发展势能。研发投资面向战略聚焦领域，多路径、多梯队和饱和攻击，10年累计投入2400亿元。另一方面，为激活队伍，防止出现组织懈怠，华为倡导破格提拔，提倡基于真实贡献差距拉开收入回报差距，用合理的价值分配撬动更大的价值创造，鼓励员工在最佳时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献，形成良性循环。2017年，华为破格提拔4500人。同时加强干部流动和赋能机制制度化，以及坚持吐故纳新、淘汰惰怠。2015年，超过1万名员工被调整，部分干部被淘汰。公司政策也允许部分不愿意继续奋斗的员工保留股票而退休。

第五，坚持持续性和渐进式变革与优化。华为经历多次的中式变革与西式变革，通过不断地改革优化实现组织的熵减。华为坚持“先僵化、后优化、再固化”的理念，虚心向优秀的企业学习，持续进行管理变革。30年来华为引进吸收美国IBM的流程管理、德国国家技术应用研究院的生产工艺和质量控制、日本丰田的精益生产、英国国家职业任职资格体系等国际先进管理体系，推动华为成为全球化公司。今天华为又开始推动“再简化”管理变革。参考川普日落法，推行“1130日落法”，即每增加一个流程节点，要求同时减少两个以上流程节点；每增加一个评审点，要求同时减少两个以上评审点。华为改革总是比较成功的一个重要原因在于坚持渐进式改革，注重把握变革的时机、节奏与分寸。华为历来在公司发展好的时候开始变革，每次变革大多先试验再普遍推开。

最后，特别介绍一下华为活力引擎模型，该模型有助于加深我们对华为公司熵减管理的理解。华为思想研究院总结任正非思想和公司管理实践，提出了华为活力引擎模型，见图1。模型右边表达的是企业发展的自然倾向，会产生熵增。模型左边表示的是企业建立耗散结构的逆向做功，可以实现熵减。模型上方代表企业从引擎入口吸收宇宙能量。模型下面代表企业通过引擎出口吐故纳新，扬弃糟粕。模型中间是引擎的轴心，代表企业的发展和管理以客户为中心。整个模型的意思就是，华为公司致力于打造基于耗散结构的活力引擎，对内激发组织和个人活力，提升和积累企业发展势能；对外开放，吐故纳新，吸纳外部有用资源与能量，舍弃自身糟粕与垃圾。这样华为公司才能长期保持生命活力，对抗自然熵增，避免、延迟熵死。进一步地，华为活力引擎主要通过宏观、微观两个层面和远离平衡、开放性两个维度进行熵减。宏观层面，实施厚积薄发和开放合作两大战略，对应解决企业的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等熵增问题；微观层面，依靠人力资源水泵和人力资源开放，解决员工的贪婪懒惰、安逸享乐、缺乏使命感、没有责任感等问题，对抗个体的熵增。

图1 华为活力引擎模型

三、启示

熵理论和华为公司的熵减管理探索，为企业管理研究提供了一个独特的新视角，给企业管理实践带来很多重要的启示。

第一，管理要瞄准熵减。熵增定律告诉我们，企业会自发走向封闭、平衡、混乱、无序、熵死。企业管理要生于忧患、死于安乐，坚持自我批判和乐观精神，自觉瞄准熵减。企业管理者是组织导向熵减的关键因素。对抗熵增，向熵减迈进，要注意遵循规律。一是开放系统才能熵减。二是打破平衡才能熵减。三是有效协同才能熵减。四是负熵要优质、适量才能熵减。可通过构建耗散结构，开放导入负熵流，远离平衡态形成张力，推动企业熵减，使企业持续处于低熵的状态。

第二，管理要激活人。理论上看，关于人性的假设理论众多，既有人性本善论，也有人性本恶论，还有人性本白论；既有X理论，也有Y理论，还有超Y理论。现实地看，人性就是多面的、复杂的、不确定的。人性中既不乏积极的优点，也存在消极的弱点。熵理论启示我们，人性里同样蕴藏着熵增与熵减的潜能，只不过人的本性更趋向于表现熵增的一面，熵减一面往往需要逆向做功才会呈现。为此，人力资源管理重在唤醒人的血性，激活人的正能量，以对抗、克服人性的弱点。倡导艰苦奋斗，保证多劳多得，实行竞争淘汰，方能激发人的活力，防止人的懈怠。

第三，管理要与时俱进。物理学熵理论研究表明，根据热力学第一定律和第二定律，永动机不可能成功实现；根据热力学第三定律，绝对零度不可能完全达到。类似地，对管理熵的研究发现了管理效能递减规律，认为企业管理存在效率不断降低直至失效的问题。所以，任何的管理，包括管理思想、管理制度、管理行为等，都是有极限的、有时效的。管理变革与优化必须与时俱进，因应时势而变。没有一劳永逸的管理，也没有终极的、完美的管理解决方案。对企业而言，管理不足是问题，过度管理同样有害。还有一点很重要，管理要与业务匹配，由业务来决定管理，而不是让管理来决定业务。