基于委托代理理论的民办高校人才队伍建设研究

王 静 ,许苗苗

(1.安徽新华学院艺术学院，合肥 230088；2.安徽新华学院人事处，合肥 230088)

1 委托代理理论

随着社会生产力的进步和规模化的不断发展，社会分工不断细化，对专业度的要求也不断提高，从而使得权利的所有者与工作的执行者之间分工更加精细和明确，委托代理由此而生。

委托代理关系是指委托人为了完成某一任务，通过协商或契约等方式与代理人就权责与报酬达成一致意见[1]。在任务实现的过程中，委托人主导契约的设计，代理人负责具体执行，代理人拥有私人信息，具有信息优势。

2 民办高校人才队伍建设工作中的委托代理关系

2.1 民办高校举办者与高校管理者的委托代理关系

民办高校通常是由企业、个人或者社会其他组织投资举办，这些举办主体因为专业领域、教育经验、经历及精力等原因无法依靠一己之力向政府提供高等教育服务，需要聘请职业经理人代为管理学校。职业经理人是以校长团队为首的学校各层级管理人员作为代理人，通过管理机构的搭建、管理模式的运用为民办高校举办者提供管理服务。

2.2 高校管理者与教职工的委托代理关系

高校管理者按照层级来划分，一般分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。高层管理者是以校长、副校长、校长助理为小组的校长团队，这部分人员通常是由举办者予以委任。中层管理者包括各二级学院院长、副院长及职能处室处长、副处长。基层管理者包括各二级学院教学、学管、行政管理人员及职能处室科级管理人员。不同层级的管理者根据业务需要均存在着委托代理关系。作为民办高校职工中最大主体的教师与管理者之间也存在委托代理关系，主要表现为管理人员委托教师代为完成学校教学科研工作的开展[2]。

3 民办高校人才队伍建设存在问题

3.1 管理者管理能力薄弱

随着民办高校由外延性发展向内涵式发展的过渡，对民办高校管理者的管理能力要求更高。民办高校在创办时期需要依靠举办者敢闯敢拼的创业精神去开创局面，但随着规模的扩大和学校的成熟，举办者除了要具备企业家创业精神还需要具备教育家的睿智，要有教育的使命感和责任感，这就需要在完成规模发展之后及时改变管理思想，聘请专业管理团队改变固有的管理模式，但民办高校因投入经费及社会影响力等原因聘请的管理人员素质及水平参差不齐。管理干部团队主要来源于公办高校退休的领导或教授、举办者的家属、企业离职人员等。公办高校退休的领导、教授虽有丰富的办学经验和办学理念，但是该部分管理人员主要是为了消遣退休时间发挥余热，职业发展动力和精力欠缺。事业单位性质的公办高校的录取是通过考试选拔的，而民办高校的选拔并不严格，导致家族式管理人员占据一定规模。一方面该部分人员对高校的管理模式及运行并不精通，另一方面因为裙带关系一定程度上影响其他管理者正常管理职能的发挥。而企业离职人员并不具备高校的管理经验，其在企业中所培养的工作能力和工作模式与学校的发展不相适宜。

3.2 师资队伍结构不合理

民办高校教师年龄及学历职称结构有待提高。一方面民办高校由于经费及社会声誉等原因，很难招聘到年富力强的高级职称、高学历教师，所聘用的教师一般为应届毕业生，少数为退休返聘的公办高校的高级职称人员。由于民办高校发展时间较短，自身培养的中青年骨干教师、学科带头人较少，导致教师的学历层次及职称等级普遍偏低，高学历及高级职称以上教师需从外校聘请以补充本校的不足。民办高校专任教师整体年龄结构呈现两头多中间少的格局，年轻教师无论是在科研还是在教学效果上都尚未成长起来，而退休返聘教师虽教学科研水平较高，但因其自身精力等因素与中青年教师相比工作动力相对不足、创新创造意识相对薄弱。另一方面兼职教师比例较高，民办高校的师资队伍主要是专兼职相结合，兼职人员构成主要为学校行政、教辅人员及聘请的外校教师，行政人员因受其本职工作及学术氛围影响，在教科研的精力投入有限，致使多数行政教、辅类兼职教师在科研及教学水平上落后于专职教师，而兼职人员中的另一类主要是聘请的外校教师，外校教师工作关系及职称的评定等均归属于原单位，兼职代课多数出于赚取代课费，很少参与其他教学过程，多数存在雇佣思想，流动性很大。

3.3 人才队伍稳定性有待提高

人才队伍是民办高校建设发展的核心和基础，而民办高校给教师提供的发展平台有限，提供的学习机会也比较少，教师作为代理人没有足够的动力为高校服务，更多的教师可能会以民办高校作为暂时的工作场所，去寻找更好的机会。随着职称评定权利由原来各省教育主管部门主导转至高校自主评定这一变化，很多民办高校教师把学校作为一个提高职称的跳板，待评上职称后便寻求更好的发展空间或平台，高级职称教师是民办高校花费很大时间及精力培养，这部分人才的离职对学校的发展是一个很大的损失[3]。

3.4 科研水平相对落后

民办高校科研工作是推动学校内在发展的动力，对国家及社会核心竞争力起着至关重要的作用。近几年，我国民办高校的科研实力逐步增强，但与公办高校相比还存在着很大的差距，民办高校科研潜能还有待激发。在人力资源、物质及环境条件的制约下，我国民办高校的科研主要当前存在如下问题：一是民办高校的薪资待遇、社会影响力等原因导致在引进高端人才的力度上是有限的。民办高校聘用的专任教师学历层次较低，自身对教学、科研的知识储备不足，在高水平的教学科研活动中无法达到所要求的高度。年轻教师刚步入社会，经济压力较大，而在学校科研产生的经济效益较慢，能提高收入的最快办法是通过代课来获取，由于利益的导向使得教师将主要精力投入到教学中，科研精力的投入被弱化。二是民办高校一般是走教学型发展路径，在科研经费的投入上力度不足，加之民办高校的社会影响力有限，在申请课题项目上也会受限，进而影响教师申报项目的积极性。三是由于民办高校的发展很大程度上受制于其办学经费的影响，在教科研上的投入有限，如先进教学设施的配置、实验室的建设等物质条件滞后，一定程度上制约着教科研的发展。四是民办高校的科研管理团队中多数是由教学秘书或行政秘书兼职承担，兼职人员学科知识不强加上本职工作的繁重降低了科研管理的效率和质量。

4 基于委托代理理论，加强人才队伍建设

4.1 民办高校举办者要积极转变发展观念

民办高校作为高等教育资源的重要提供者，应本着教书育人、服务社会的办学思想开展办学活动，而营利性民办高校的举办者在办学的过程中只关注到经济利益的获取，忽视了教育的本意，很大程度上影响了办学质量。为了能够使学校健康持续稳定发展，高校举办者要赋予高校高层管理者充分的权利与责任，明确董事会与校长团队权责问题，在高校的运营中，董事会负责对学校发展的战略及方向等重大事务进行决策，校长团队参与对重大决策的讨论，而以校长团队为首的高校管理者对决策进行执行。董事会不能随意干预学校的日常管理，不随意挪用学校的各项运行资金，降低民办高校在资金抽取上引起的不利风险。另外要不断完善民办高校的董事会管理制度，提高民办高校举办者决策的科学性，采用先进的现代化管理手段，优化工作流程，提高工作时效性。

4.2 充分发挥民办高校管理者的作用

民办高校管理者同时作为民办高校委托代理关系中的委托人和代理人，代理着民办高校举办者所赋予的管理职能和权力，同时作为委托人，其目标的决策与制定影响着学校的成长高度和发展方向，是整个委托代理关系中最为重要和关键的一个环节。民办高校管理工作的复杂性要求作为高层管理者的校长必须具备前沿的管理知识和成熟的教育理念，政府部门及高校举办者要有意识地为校长团队构建系统化、多渠道的培训机制，积极创造条件让民办高校校长走出去学习国内外特色的成功案例，改变传统的治校思想。针对二级学院可设置执行院长，分设教学、科研、行政副院长。执行院长以内部培养的综合管理能力较强的中青年为主，该部分管理者熟悉民办高校的文化体制，对学校高层管理者甚至高校举办者的办学思路较为熟悉和了解，在工作中能够与委托者达成比较统一的发展方向。加大基层管理人员培训学习的经费支出，鼓励基层管理人员外出学习、参观考察，吸收和借鉴先进的管理理念，提高工作能力和业务水平，充分发挥参谋作用，通过外出学习培训等形式促进基层管理人员开拓工作视野、提高业务水平[4]。

4.3 完善管理人员及教师考核评价体系

当前我国多数民办高校举办者对校长工作业绩的主要考核指标是其在任期间学校所产生的经营利润，对学校软实力竞争的考核权重设置较低。为了学校的发展，应扩大考核范围，如学生的就业考研率、 教科研成果、社会美誉度等，只有学校整体实力得以提升，政府才能在政策优惠及教育资源的分配上加以支持，更加契合举办者与校长的目标要求，形成较强的激励动力。

高校管理者可通过制订管理制度明确规定教师的绩效考核指标体系，把定量绩效考核指标及定性评价方法合理结合，促进教师教科研数量和质量提升，培养教师的敬业精神和学术品格,并将考核结果体现在职称评定、奖金奖励和培训培养等方面。

4.4 创造条件优化人才梯队建设

民办高校一方面要在积极拓宽融资渠道、增加办学经费的基础上，大力引进教科研水平高、能力强的中青年教师，通过加大教职工的培训力度及积极拓宽晋升渠道为教职工提供良好的发展平台，逐步优化人才队伍的梯队建设。另一方面在人才引进时应尽量消除学校与应聘者之间信息不对称问题，通过多渠道全方位加强招聘信息宣传力度，同时需建立完善的录用考核机制，采用先进的评价手段为学校甄选有能力的教职工，在新教师入职时加强调查了解环节，帮助新教师构建合适的职业生涯规划和晋升发展路径，加大对中青年教师的培养力度，通过导师制等举措加大对中青年教师教学能力、科研能力的指导。

积极改善办公环境，营造和谐的工作氛围，鼓励民主参与并给予代理人充分的信任，最大限度地让代理人参与到学校的发展中，使之产生强烈的认同感和归属感，进而激发其工作的积极性和创造性。如针对职称较低的年轻人，他们更重视的是收入水平、住房政策和培训进修的机会，高职称的中年教师更关心的是科研发展条件和来自社会的尊重，针对不同的层次需求设计不同的激励合约。

4.5 设计合理的薪酬福利结构

委托人向代理人提供工资和其他福利性保障，对代理人而言，不仅是满足其生活需求和安全需求，报酬的高低对代理人而言也代表着对其工作能力的认可度，因此委托人在对薪酬结构的设计上要注重公平与激励相结合，即合理分配固定工资和激励性工资的比例。固定工资主要由岗位工资和职务补贴等构成，这部分工资满足的是代理者的生活需求和安全需求，激励性工资主要是指绩效工资、教科研津贴部分，是根据代理者的工作效能而设定的。

民办高校举办者可借鉴企业股权激励的方法，按照职级职务的不同分配给代理者一定的股权，从而使代理人不再单纯依靠基本工资和课酬谋取短期的经济效益，更多地关注学校的长远发展和委托人的利益，与学校共享发展成果。另外在工作的开展过程中不断探索和改革固定工资和激励性工资的分配比例，逐步扩大激励性工资所占比例[5]。因民办高校工作业绩很难在短期内产生效益，为了避免代理人短期的投机行为，可通过采取适当的延长激励性工资的支付时间，促进提高项目的质量。建立公平合理的薪酬绩效管理制度，为民办高校教师提供良好的薪酬福利，以具竞争力的薪酬福利吸引高学历、高级职称、高能力的师资队伍加入，以促进整体师资水平提高。