业财融合下企业运营管理研究

张炳龙

(内蒙古金融资产管理有限公司 财务管理部，内蒙古 呼和浩特 010021)

一、引言

随着互联网的发展，各行各业的工作都已经发生了翻天覆地的巨大变化，企业的财务管理工作也正在逐步由传统的财务会计向管理会计方式发展。大数据时代的来临，使得企业需要全能型的财务人员，这促使着财务人员为适应环境而对财务工作进行改革[1]。财务人员不再只需要专注于自己的财务领域，而是要更全面的发展，要将企业的业务与自身的知识相结合，做出适合本企业的、合理的财务管理决策，这就需要企业财务部门与业务部门之间进行沟通协作，而现阶段，我国大部分制造企业的财务部门和业务部门关联并不紧密[2]。大数据时代的到来对于我国的制造业来说，既是机遇也是一项巨大的挑战。很多制造企业已经意识到“业财融合”重要性，并将其作为改革的目标。随着业财融合在企业的落实，制造企业将会在大数据时代下，利用互联网提供的便捷的、全面的信息，提高企业自身的竞争力[3]。

互联网技术的发展与进步，推动着企业利用信息技术为企业创造价值，业财融合已经受到广泛的关注。传统的企业管理模式下，业务工作人员仅考虑优化产品、完成管理层给定的考核指标，甚至抓住财务人员对业务缺乏了解这一漏洞，做出违背企业管理、损害企业利益的行为；财务部门又因为片面地考虑财务指标，对产品制造过程缺乏了解，对业务部门进行不恰当的指挥，引起业务部门工作人员的不满，降低了业务部门的工作积极性，造成部门运行效率偏低，进而加大了企业管理成本[4]。“业财融合”有利于消除传统企业管理模式的这一弊端。此外，财务人员结合公司业务进行财务决策，不但提高了其对相关工作的管控效率，而且有利于财务人员及时发现企业管理问题，并迅速找出恰当的解决方法；对于项目的发展，财务部门可以给业务部门提供更合理的降低成本、提高利润的方法，反过来，业务部门辅助财务部门做出更有利于实现企业财务目标的更优方案。业务与财务不断地磨合、优化，改善组织各方面的管理效果，促进企业稳定、长远发展[5]。所以本文研究业财融合具有很重要的意义。

二、业财融合研究与应用现状

随着大数据时代的到来，会计工作由过去的财务会计，逐渐转型为管理会计，财务人员不再仅仅是对已经发生的业务进行监督核算的事后会计，而是转型为可以预测企业未来发展的事前会计。业财融合，简单的理解就是将企业财务与业务不再各自运行，利用信息化的便捷，将财务与业务的数据彼此联系起来，实现资源的有效配置[6]。过去业务与财务相互分离，一方面造成了较大的管理成本，另一方面容易造成错误的领导管理方式。近些年有关业财融合的话题在财务领域盛行，在我国，从2016年开始越来越多的学者专家便开始研究业财融合对企业各方面的影响，以及探讨实现业财融合的路径。

关于实施业财融合的路径的研究，国内许多会计人员已经就业财融合的发展提出了自己的见解。胡宁指出企业部门之间的利益冲突增加了融合的难度、企业缺乏完善的业财融合管理制度、业务部门与财务部门数据衔接性较差、两部门缺乏完善的沟通机制等问题，并提出要想解决上述问题，需要统一业财融合思想，对业务活动进行事前审核、事中监督、事后评估等方式[7]。朱冰提出要想推进业财融合的发展需要统一高层领导人的思想，还要加强成本费用管理，标准的成本费用管理有助于企业的财务部门与业务部门二者的衔接更加有效[8]。李爱国指出，一方面企业可以将预算管理作为业务部门与财务部门融合的切入点，另一方面成本管理也可以作为融合的切入点[9]。朱琳琳认为信息化数据与企业管理、办公、收入等管理系统进行有效衔接是业财融合的关键点[10]。

随着时间的推移，越来越多的企业开始实行业财融合，除了理论分析，会计人员对一些企业实施业财融合的效果进行了研究。尹维以烟草公司物流中心为例，提出实施业财融合的本质：不再只把成本管控的责任交给财务部门，而是让企业的每个人都可以参与到管控中，将成本管控细化到业务的方方面面[11]。陈睿通过对房地产企业进行分析，得出完善的信息化系统保证了信息的完整性，而且为管理层决策提供支撑[12]。谢伊恬、袁媛和刘帆分析了九州通医药企业成功实施业财融合的案例，总结出该集团成功的因素：把握好所处医药行业特征和实行业财融合的时机，制定长远的业财融合规划，打好信息化建设的基础[13]。

综上所述，业财融合的问题受到了众多学者专家的关注，传统的财务管理工作已经不能满足企业发展的要求了，随着企业运营体系的完善，市场竞争日益激烈，在同一行业中，产品种类丰富、可替代性强，企业无论是从产品本身还是从企业管理方面都需要进行创新，进而获取更大的市场份额，在竞争中脱颖而出。企业需要改变企业现有的制度来推动业财融合的发展，还要有恰当的奖励机制来确保业财融合，不只是形式上的财务部门与业务部门的融合，要从实质上促进企业财务部门与业务部门的融合，使财务部门真正地能够对本企业业务流程有所了解。现如今已经有一些企业实行了业财融合，并对企业的运营管理产生了有利影响，但是不同的行业特点下，业财融合的实施及带来的影响效果是不同的。本文根据已实施业财融合企业的经验，总结制造业企业业财融合在运营管理方面的优化路径。

三、业财融合对企业运营管理的优化路径

实施业财融合是提升企业效率、提高企业在市场中的占有率的有效途径，企业实施有效的业财融合途径，可以提高企业内部运营管理的水平，进而提高企业外部市场竞争力。在实施业财融合后，企业运营管理水平有了很大提升。通过对已有研究分析，证实了业财融合的重要性，诸多学者对企业实施业财融合需要具备的条件进行了分析，探讨出多种解决实施业财融合出现的问题的解决方法。

本文主要研究业财融合给制造业企业带来的积极影响。运营管理是企业运营的核心管理部分， 企业的运营管理主要包括三个方面。第一个方面是购买原材料，选择什么样的原材料，承担多大的采购费用等都对企业的成本支出有很大的影响，因此企业需要选择性价比最高的原材料采购渠道；第二个方面是对原材料进行加工形成产成品的流程，由于市场上消费者对产品的需求不同，企业生产产品具有目的性，企业需要根据不同消费群体的消费心理、消费习惯等因素来加工成不同的产品以占领更大的市场份额；第三个方面是产品销售流程，产品的销量越高，企业获得的经济收益越高，企业获利越大，能够促进企业的发展。所以本文从这三个方面出发，分析企业实施业财融合后的变化。

(一)优化采购管理

材料采购对生产成本的把控至关重要，实施业财融合以后，在选择原材料时，除了考虑价格因素对成本的直接影响，还能兼顾原材料对不同类型产品生产的质量需求。此外，集团能够对市场上的材料价格进行汇总和比较，选择出价格实惠、质量过关的原材料，并且能够实时监控市场上的价格波动，及时对企业的材料成本进行分析与调整，对未来经营过程中可能发生的情况进行预测。企业在多年经营过程中逐渐形成较为完善的价格体系，有符合企业战略发展的价格标准，能够对原材料及辅助材料的变动进行权衡。企业可以通过对大量数据进行研究，综合分析供应商未来的发展能力，对材料的供应商分级，并且对他们的管理能力进行提升，以满足企业自己的发展需求。业财融合体制下，企业采购部门与业务部门联合，针对原材料价格的变动，制定合理的采购决策，以应对价格的波动给企业利润造成的影响，确保了企业管理有效进行。

(二)优化生产管理

将原材料加工成产成品的过程，是整个制造企业的核心部分。企业实施业财融合后，财务人员能够获得各个部门的相关资料，全面、完善的数据使得财务对生产部门的预算更为准确，而且，对业务有所了解后，财务人员能够做出更细化的预算，这也提高了预算的准确性。良好的预算能够使得生产管理人员对产品未来经营有较好的约束力，促进企业稳定发展。

以蒙牛为例，结合企业特点生成了PCM生产成本管理体制：在成本发生前，根据生产工艺将管理目制定好；在生产的过程中，全程对成本的发生进行控制并做出改进；最后对以前期发生的成本进行评价。企业应设置集中的部门信息数据，能够对各个产品的生产流程进行监控，及时发现生产过程中的资产配置等问题并进行调整，及时处理不再用于产品生产的固定资产，减少资产闲置，提高企业产能的利用率，降低了产品固定成本。厂部管理人员通过对各个工厂的数据进行分析，特别是对主要生产的产品进行成本分析，将数据与业务相结合，找出各产品变动成本的差异，分析造成差异的因素，进而有效地对产品生产流程进行优化，以调整变动成本，使企业生产结构更完善。

与此相适应的考核机制也应该配套起来，制定了更全面的工厂经营业绩的考核制度，定期对生产部门的业绩完成情况进行考核；并且建立了内控管理体系，定期对运营的风险进行监督和评价。企业财务统计的数据应该能够把整个企业的分工准确地落实到了员工和每一个个人,明确了各项业务的职责和主体,强化了对员工的工作责任意识,有利于使他们能够主动地完成自己的工作。同时，为了激励员工为企业创造更大的价值，集团给实现了生产预算的员工有额外的奖励，激励员工积极努力工作，为企业创造价值。业绩考核制度的建立规范了员工的工作，激发了员工的工作积极性，保证了企业目标按时实现。

(三)优化销售管理

销售部门需要依据企业财务人员的预算，以及对企业经营的分析的基础上，针对产品销售的过程提出建议。业财融合的实施，使得财务部门与销售部门联合起来，对产品进行区域划分、品牌划分、类型划分，并依据分好的种类进行销售费用的管理，力求以更少的销售费用换取更多的产品销售量。财务需要做好产品分配的统筹工作，做好对销售过程的管控审批，以及最终的评价与分析，逐渐将销售管理流程完善，建立起健全的销售管理内控，提高销售管理的效率，实现企业的利润目标。

在选择产品销售的客户方面，企业财务人员与销售部门合作，共同建立了购货方的信用评价体系，通过对客户的信用程度进行评级，监管客户的应收账款情况。为了促进产品的销量，企业还可以指导客户公司的销售政策，以帮助客户保持盈利状态，实现企业与客户两者共赢。

在产品运输方面，业财融合下，要求财务人员对物流有所了解，即财务人员需要参与到物流招标的工作中，知晓物流业的行情，对影响产品物流的因素进行分析，如：运输车辆的型号、当地雇佣司机所需要支付的费用、汽车的使用寿命等，分析考虑报价的合理性，有针对性地选择合适的运输管理模式，降低产成品运输成本，并且合理地将物流和各个工产部门进行协调控制，以保证产品运输的畅通。

在产品定价方面，无论是新产品还是已经销售过的产品，都需要对产品价格进行衡量。为确定出厂价、客户的批发价格及最终卖给个体的价格，财务人员需要对价格进行测算。定价的过程中，销售管理人员需要采集有关产品销往不同地区的差异化信息，分析造成差异化的因素，针对不同的销售渠道，确定出不同产品的价格定位。对新产品定价，需要对市场进行调研，研究消费者的喜好，预测产品市场；而已有产品则需要对以前的销售情况进行分析，需要获取各个零售部门销售情况的信息，来衡量定价的合理性，研究价格变动将会对企业利润带来的影响。

在销售绩效考核方面，企业可将销售责任下发到不同的销售区域，并且指导地区的财务人员针对当地的销售情况，分析产品的经营业绩，并且对产品在市场中存在的发展机会，以及可能存在的风险进行分析，帮助销售管理部门对区域的销售指标进行修改和评价。

四、结语

业财融合对企业的运营管理起到了关键的作用，最普遍的形式就是企业的共享中心，将集团的各个部门的数据进行集中管控，使得企业内部相互连通，各部门之间相互帮助和制约，集团财务的监督更加有效，企业内控更加严密，企业的运营管理效率得到了提升。业财融合使得制造业企业对原材料的采购更加精准；能够对产品生产有更精确的预算，有效降低了生产成本，建立了员工考核体制，能够对生产部门监督和控制；有效控制产品销售发生的各种成本，实现区域化管理和评价，有效控制产品销售运输的成本。在实施业财融合以前，总部很难有效监督各个单位的运行效率，实施业财融合后，企业运营数据得到了统一汇总，对业务经营、监管有了整体把控，能够更精细地实施运营管理，集团运营管理效率有了显著提升。

顺应数据时代的发展，企业进行财务转型、实施业财融合是必然趋势，企业的财务部门是决定企业在市场竞争中成功与否的重要因素，企业财务是最先能在大数据中发现机遇的部门，财务人员对业务有所了解后，从获得的大数据中挖掘出有利于企业业务发展的信息，从而帮助管理者做出经营决策，促进企业的可持续发展。业财融合是企业面对当今时代变迁的一个有效工具。

需要注意的是，实施业财融合的基础性工作是必不可少的，为了运行业财融合，企业应对多个已经实施了业财融合的企业进行了深入的学习，经过对本企业的运行特点进行分析，最终确定了实施业财融合的路径。任何一个企业的业财融合实施的方式都不能直接运用在其他企业中，集团在建立业财融合时，需要结合企业的战略及业务特点进行分析。业财融合的成功，是建立财务共享中心的基础上的，要想实现业财融合，企业首先要有企业内部各部门的运行数据，以及相关合作企业的数据，以便财务人员掌握全面的数据，做出更准确的财务决策，提升财务部门的工作效率。合理设置风险管理体制，对企业的风险进行及时和全面的把控，企业发展的过程中，除了要考虑提升企业价值，还要注意管控风险。