制造企业库存管理问题和对策研究

曹霆

（无锡市九泰合商贸有限公司，江苏 无锡 214000）

在目前市场竞争日趋激烈的背景下，企业为能够生存并发展，会在产品质量、价格和交期等方面，打造具有竞争力的优势，而这些都离不开存货的支持。存货，是一把锋利的双刃剑。运用得当，即满足交期，又做到资金占用最小、批量成本最优；运用失控，不仅造成延迟交货、库存居高和存货贬值风险，而且企业只有账面利润、但无实际现金流，严重的将会导致资金链的断裂和经营的失败。所以要想提升企业竞争力，就需解决存货过高的问题。

一、制造业企业库存管理现状和存在问题

（一）粗放型存货管理

为满足销售的需要，部分企业在库存管理上，简单地以数量进行满足，忽视库存的合理结构，依靠生产要素的大量投入和扩张，来满足市场需求。

粗放型管理，主要体现为公司没有将库存管理作为一项重要工作内容，仅由库存管理部门来负责，其他部门难于全面参与进来。同时，不经过可量化的市场前景调研、产品生命周期分析等市场工作，只是根据自身经验进行判断，或是根据热门产品来制定销售和采购计划，市场因素一旦出现变化，来不及进行调整而出现库存大量积压。

另外，粗放型存货管理还有个特征，就是体制和流程的缺乏，例如生产计划的采购到货时间点的安排，如何做到又可以确保正常交货，又可以减低库存在库时间，例如采购余量仅凭个人主观确定，没有考虑如何做到既能满足生产要求，又可以最大程度降低采购量。这样不仅会增加库存压力，影响市场销售，而且还会造成跨部门之间缺乏衔接，增加内部沟通成本。

（二）多部门未协同

在库存问题上，很多制造业企业会把责任都由计划部门或者存货管理部门来负责。限于专业程度不够，他们无法全局洞察各个业务环节中库存控制的薄弱点。另外，各个业务部门在库存问题上的诉求往往存在反向，例如生产、采购部门希望库存越高越好，能降低生产待料时间、降低批量采购成本，而库存管理部门和财务部，则希望库存越低越好，可以降低现场管理成本和资金占用成本。这样就会导致各个部门在库存的工作方向出现根本性差异。在处理某一个业务环节的库存问题时，会发现这个问题解决了，但是导致其他环节问题的爆发，形成“水瓢效应”：一头按下去、另一头就浮起来。

（三）未纳入全面预算管理和绩效考核

企业没有将库存管理目标纳入全面预算控制中，或者有纳入和分解，但各个业务部门的子目标，无法支撑公司总目标的实现，数据层面未建立起正确的逻辑关系，导致各部门目标已完成，但公司整体目标却未能达成。

全面预算中库存管理的缺失，会导致各部门绩效目标中忽视库存管理的重要性，未形成全员参与，只是依靠某一个部门或者岗位进行控制，其他部门主观能动性不高，最终百川朝海，每个岗位的小问题，最终变成库存的大问题。

（四）财务部门职能弱化

企业的经营数据，最终会归集到财务部门，若财务部门仍旧维持传统的会计数据核算，仅通过科目余额、周转率等简单的数据揭示库存金额和变化情况，不能很好地深入到各个业务环节，并且根据各部门的业务特点，开展针对性的数据核算、异常揭示，那就无法很好地抓住问题的根本，并提出具有针对性的解决方案。

二、完善制造企业库存管理的可行性建议及对策

（一）完善存货管理体制

迎合现代企业发展的要求，企业可以借助信息化方式，解决内部控制和作业标准的问题，利用ERP、PLM、WMS等系统软件和RFID技术，从研究开发到市场销售形成作业闭环，明确各个节点的库存作业要求和标准，进而全面降低公司采购和存货管理压力。另外，可以导入经济订货量EOQ，指导企业整体采购目标。在一些供应体系成熟的企业中，借助信息化手段，启用供应商管理模式VMI。

同时，企业应在内部制度和流程层面，对各项作业要求予以明确和固化。各个部门在流程上环环相扣，做到凡事有标准，标准有量化，同时注意不相容岗位的分离。

在财务部门，依据会计准则，制定合理的存货核算方法，特别是制造成本，合理选择数据归集、分配的方法。另外，协助存货管理部门，制定存货盘点办法，实施存货盘点，及时发现盘点过程中暴露的隐性呆滞料和管理隐患。

（二）各部门在职责范围内协同开展

做目标分解时，需要充分考虑各部门在库存管理工作中扮演的角色。若是简单粗暴的直接将库存目标予以挂钩，不仅不能反映各环节的直接责任，还容易引起“吃大锅饭”，各个部门做好做坏一个样。

在制造业企业，除了物控部门之外，研发、销售、采购、生产等供应链有关的部门都需要实施，形成多部门协同效应。只有全部门、全体员工共同参与，并在思想上认识清楚、定位明确，存货管理工作才容易开展。

物控部门，一般是库存管理的主导部门，除了库存目标的整体考核之外，还可以通过呆滞料考核、计划达成率等子目标，促使期其加快物料流转、提高物料进出的准点率。

研发部门，因为所有的物料要求和种类，都会首先出自研发端，可以对于增减的物料数量、BOM单耗准确率予以考核，推进同类项的合并，提高存货通用性，降低公司存货品种，减少后端采购部门的压力。

销售部门，以销定产的制造业中，一方面在获取销售订单的过程中，尽量降低新物料的数量，另一方面需要加快已完工产品的出货速度，降低在库滞留时间。以产定销的制造业中，主要是前期做好市场可行性分析报告，确保制造部门所产产品，不会形成滞销，同时制定可行的营销政策，对于企业已形成的呆滞产品进行促销，降低呆滞料对于库存的影响。

采购部门，由于采购指令，大部分来自计划部门，因此采购部门的库存工作中，主要可以从订单余量上着手。订单余量，指的是采购数量超过企业需求数量的部分，即供应商“起订量”超过企业需求。除非有新的需求，否则只能留待该客户下次订单时才能使用，形成滞留。这种情况，就需要企业采购部门一方面是通过商务谈判，另一方面通过供应商准入、评审等考核手段，达成双赢。

生产部门，主要是从降低生产损耗方面入手。不同的工艺、设备，损耗率就会不同。而计划部门下达采购需求指令时，就会考虑企业的生产损耗的情况，从而增加采购需求量。因此作为生产部门，可以从工艺改善、设备迭代更新、员工熟练程度等方面入手，来降低生产部门的物料损耗，减少采购需求。

在企业库存控制上，各个部门的工作重点会因部门职责而存在差异，不能简单地以总目标或者同一目标进行绩效控制，而是需要分门别类对症下药，各个部门在自身擅长的领域和职责范围内，开展与库存控制有关的工作。多个支点同时开展，库存控制工作才能既平稳又快速的推进。

（三）通过预算和绩效的方式进行控制和激励

在经营过程中，企业可以通过预算和绩效的方式，以目标为导向，根据年度各项预算目标，对库存进行合理的事前预测，并通过绩效手段，纳入各部门的考核体系中，并落实到具体工作中去。

编制年度预算时，计划部门和财务部门分别编制存货数量和金额的预算控制目标。以此目标为基础，按照各部门在库存管控工作中的重要性情况，参照上述第2点各部门的工作差异，制定绩效指标，并且视存货问题严重性来确定该指标的权重。

在做目标分解时，从最源头的库存总目标或者周转次数开始，按照控制要求和部门职责进行二级、三级甚至多级分解，各个层级之间的目标需要有严谨的逻辑关系，这样才不会出现部门层级已完成而公司层级未完成的情况。

（四）财务部门在库存控制工作中的定位

财务部门，虽然不是直接的库存控制工作部门，但是作为关键的业务支撑部门，需要做好定位转换。从简单地会计核算、事后反映，向事前预算、事中反馈、业务融合转换。同时，积极下沉，全面融入业务条线。

财务部门在库存控制工作中，应提前介入，从预算编制和指标制定时就开始参与。实施时，除了按绩效要求，予以计算指标数据外，还可以根据各个部门的职责，分别予以更好的数据支持。根据业务端不同的工作特性，制定相应的数据搜集、计算标准，设计不同的具有针对性的计算模型。

针对生产部门，可以实施品种法和批次法相结合的成本核算模式，结合标准成本和实际成本差异分析，将结果进行细化和反推，以每个产线、每个机台、每个工单为单位开展，工作的细化和问题的准确性成正比。针对采购部门，结合各供应商单价、交期等评价指标，考量不同供应商之间订单余量的配比性。针对销售部门，除考量成品的出货速度之外，还可以从接单的客户层面来揭示哪些是问题客户，从而督促业务人员开展工作。针对研发部门，可以跟进新增物料的使用频率、库存周转次数等，反映新增的合理性。

在这个过程中，财务部门不仅要能够反映各部门工作开展的情况，同时，在公司层面对整体库存控制工作开展情况给予评估，过程中动态的推动和保证企业整体目标的实现。

三、结束语

在国家最近的多个五年计划中，对于制造业的发展都提出了新的要求，特别是供给侧结构性改革的提出，更是需要制造业转变模式，从粗放型发展向集约型发展转变。存货作为制造业的主要流动资产，管理好坏将直接影响企业发展的优劣。因此，通过本文的分析和描述，首先，企业可以从制度和流程层面，明确存货管理职责和要求。其次，在管理工具上，积极引入预算和绩效管理，跨部门协同，以结果为导向，调动各部门工作积极性。最后，作为财务人员，应积极转变思维，从会计核算向业财融合转换，更好地为企业经营服务，更精准有效的发现问题、解决问题。