公立医院绩效考核的现状与对策探讨

李娟

（博爱县人民医院，河南 焦作 454450）

改革开放以来，社会飞速发展，民众的各方面生活都发生了日新月异的变化，在这样的形势下，民众的健康意识也大大提高，要求医院提高效率降低成本的力度也越来越大。现如今，各医院出现了很多的共性问题，比如：医疗效率低下，患者及家属满意度低，高等技术人才流失等。出现这些问题，基本都是医院的运营管理模式出现问题，而运营管理模式出现问题的根本原因就是绩效分配不科学，现阶段，很多医院都无法做到根据绩效考核科学自主的进行收入分配，按照工作量多劳多得，按照工作难度优绩优筹。所以，公立医院作为我国卫生系统的关键组成部分，改变现有的管理模式迫在眉睫。

一、公立医院绩效考核的现状和存在的问题

（一）绩效考核目标不明确

自古以来，医生的职责就是“救死扶伤”，医院就是非营利性单位，但是，在医疗行业竞争如此激烈的今天，很多医院或者一些医院中的某些科室一味追求的是利润最大化，目前，很多公立医院，尤其是县级公立医院，绩效考核的标准定制为以收入为计算依据，较多执行的都是“大收减大支”，即科室的总的收入减去科室总的成本，然后乘以相应的分配系数。典型的粗放型管理模式。在这样的模式下，片面的追求收入，医生们的目的不再是“救死扶伤”而是“赚钱”。这样下去，容易造成过度治疗、过度检查，必然与公立医院的职责和公益性相背离，甚至把自己的工作商品化。最终增加了患者的经济负担、让患者看不起病、不敢去看病，降低了患者满意度，不利于医患关系的和谐，非常影响医院的长期发展。

（二）绩效考核方案不公平

科学的绩效考核工作是具有较强的导向和管理作用的，能够把各个临床科室的成绩以及差距反映出来，既可以横向的和各兄弟科室比较，也可以纵向的和本科室的不同时期比较，针对性地对其中的不足进行总结，从而采取有效措施来增强医院质量管理。制定相应的激励机制，调动临床积极性，促使各科室目标与医院发展战略相一致，努力增强自身管理水平，使全院上下凝聚力增强，拧成一股绳，增强医院的竞争优势与经营业绩。

另一方面就是行政后勤管理人员的绩效考核，一直以来，在公立医院中，管理人员的价值没有得到体现，普遍认为临床是技术工种，可以直接给医院来带经济效益，而管理工作缺乏技术含量，不能直接创造经济价值，所以，管理人员在绩效分配中基本上是最低地位，一般情况下都是平均奖金，没有所谓的奖罚分明，严重影响了管理人员工作的积极性与主动性。

（三）绩效考核结果不落实

现阶段，很多公立医院也很重视绩效考核工作，但是却忽略了对于考核结果的运用，当绩效工作考核完成之后，对于已经存在的结果，一般情况下都是由绩效考核工作的相关责任领导签字确认之后，对于绩效工资进行增减，没有将考核的结果通知到被考核对象，这样的流程容易使被考核对象质疑考核的公平性、合理性，也不利于以后被考核人员的有目的性的自我整改，这样的考核模式只是一味地强调考核，每月按部就班的考核，但是却忽略了绩效考核的目的，也没有对考核结果正确运用，到时考核形式化严重，当月出现的问题，下月继续出现，不进行沟通与反馈，职工也不明确自己的改进方向，不能很好地发挥激励改进的作用，反而还引起了职工的反感与不配合，严重地影响了绩效考核工作的效果。

二、优化公立医院财务人员绩效考核的对策

（一）多方维度的确定绩效目标

公立医院绩效考核工作是一项复杂并且系统的工程，其核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医务人员的积极性，把主要精力投入到改善和提高医疗服务水平上。最终目的是提升医院的管理水平、管理质量和持续发展的能力。公立医院绩效考核工作不仅着眼于医院的经济收入，更加重视医院与员工间的沟通交流，并获取反馈信息，使得医院与员工之间达到统一的目标。

首先，根据国家发展目标梳理医院的战略发展规划，明确医院未来的发展方向，在此基础上制定医院大的绩效考核总目标。其次，根据医院的总目标再分阶段的制定各个阶段的小目标，比如：制定第一个五年规划，在第三年的时候再制定第二个五年规划，环环相扣，形成一个循环的绩效考核目标架构。根据这些短期的五年规划，再具体分解到各科室，最后从各科室细分到个人。最终自上而下的形成一个多方维度的系统性的绩效考核目标。

（二）因岗适宜的制定考核标准

首先，要成立考核小组，针对性的梳理全院各岗位职责，撰写岗位说明书，要考虑到不同科室、不同岗位的差异性，有针对性的根据各科室、各岗位工作性质的不同，确定考核标准，其次，由考核小组进行会议讨论，形成会议结果后，采用德尔菲法，邀请相关专家进行最终的评价该考核标准。

在制定绩效考核标准时应当遵循全面、客观、 实际的原则。涵盖医院所有的经营范围，不仅是经济收益， 还有医院的社会效益等全面突出优劳优酬、业绩优先、按劳分配的原则，同时以质量、数量、风险程度、技术难度、岗位性质等作为绩效考核的主要依据。在制定考核标准的时候，不仅仅要考虑经济效益，也要考虑医院的社会效益。多方面详细的制定相应权重，最终既能够体现风险、技术价值，又可以将劳动价值反映出来。这样的绩效考核方式，可以将风险、技术、劳动等各方面紧密联系到一起，促使公立医院绩效考核向业绩贡献大、技术含量足、风险大等岗位的人员倾斜，既可以体现出公平公正，又可以突出多劳多得，这些对调动公立医院所以工作人员的工作积极性有着较为关键的作用。

（三）公开透明的制定考核原则

考核标准确定之后，要通过公示栏、微信公众号、短信等各种渠道对该标准进行公示，使全院职工都能够看到考核标准，让各岗位人员根据自己的岗位特点，广泛提出自己的意见，全员参与，激发职工的工作积极性，对于有建设性的建议，可以根据领导班子会议讨论，认为确实可行的话，可以补充到考核标准里面，不可行的，回复拒绝原因，最终制定考核标准定稿，使得整个考核方案令员工心服口服。整个公示过程要坚持公平公正原则，不附带任何感情色彩。

（四）及时有效的实施反馈结果

反馈与沟通应该贯穿于整个绩效考核工作中，不懂得沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补领导缺乏沟通带来的消极影响，对于绩效工作考核的结果，要正确利用，在绩效考核工作实施以后，需要将绩效考核结果反馈到医院、所在科室，做到该奖励的奖励，该惩罚的惩罚，更为公立医院的绩效考核工作不仅仅是为了一个考核结果而去考核，关键的一点就是要通过这个考核结果，对于绩效考核结果不理想的，及时找出各种容易出现甚至已经出现的漏洞，分析存在的问题，查漏补缺，最终根据这个漏洞问题，制定下一步的改进方向，并且在以后的工作中避免同类问题的再次发生，规范公立医院和其员工的工作行为，以绩效考核促进医院发展。同时将考核结果进行全面反馈给被考核人员，让被考核人员先提出自我整改建议，经考核小组和院领导同意实施，如果被考核人员自我整改方法不合适，可以由考核小组和被考核人员共同制定整改方案，使被考核人员能够真正认识到自己的不足，并且在结合实际工作中的经验主动地为医院考虑，为患者考虑，这样有利于提高绩效管理水平和管理效率，促使医务人员绩效水平的不断提升，并实现优质的服务。调动医务人员的工作积极性，强化医务人员的职业素养，拉近医患之间的感情。从而提高医院整体效益，保证医院的核心竞争实力和可持续发展。

另外可以将考核结果进行排名，根据医院实际情况，选择按月排名，或者按季度排名。对于连续考核前几名的科室进行公开表彰、物质奖金激励和职业发展激励，树立绩效考核工作典型部门，组织各科室进行学习、交流。对于那些虽然考核不合格，但是能够积极自我整改，并且整改效果很好的科室也可以进行表彰，提高医院职工学习热情，让绩效考核的效用得到更大的发挥。

三、结束语

综上所述，公立医院绩效考核工作是公里医院运行管理环节中的非常重要的一环，是一项协作配合的工作，需要医院各个部门、各位医务人员相互配合来实现。随着我国医疗建设体系的不断完善与进步，我国公立医院现在处于转型的关键阶段，公立医院的绩效考核工作也朝着规范化和制度化发展，解决绩效考核出现的问题也不能等到出现问题的时候再解决，过分依托于事后整改，应该在绩效考核方案设计的基础上，就先预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决，设计科学的绩效工作考核流程，建立科学的指标体系，根据医院发展战略的调整对绩效考核工作进行调整，满足医院的发展需要，就可以形成有效的约束和激励机制，全面促进医院发展，最终实现医院战略目标。