国企混改所有制下的问题和改善机制研究

刘 涛

（水发农业集团有限公司 山东济南 250100）

国企混改是当前国有企业改革的重头戏，实施混合所有制，让不同所有制身份进行融合，提高国有企业机制灵活性，提高国企经营质量是国家提出混改的目的。但无论央企还是地方国企，在混改企业运营中，真正实现有效混改的企业不是多数；据某省国资委反馈，混改后真正达到混改目标的企业仅不足20%，绝大多数混改企业运营中均出现了问题，为深化混改工作，笔者从理论研究的角度研讨了混改中的问题，希望能为国企混改解决深层次的问题提供依据。

混改企业问题分析

股权已混，机制未改，未能发挥出双方优势互补。在实际混改中，由于本位主义和身份角色不同，导致混改后公司并未发挥出混改优势，反而成为双方劣势的集中：由于担心国有资本流失以及触及国企红线，混改公司的国有代理人往往在固定资产管理、资金管理、人事制度等方面更加严以控制，导致民营灵活的机制无法实施；同时国有企业的资源优势也难以体现发挥。

经营理念的冲突。文化冲突是导致混改企业经营失败的主要原因；从全球的兼并史看，企业并购后最难解决的就是双方文化的冲突和差异问题；企业文化和经营理念的差异导致经营行为的差异，最终出现执行的不一致性；国有企业和民营企业由于资本属性不同，尤其是国有企业的经营者只是国有资本代理人的角色，而民营企业的经营者往往是资本的所有者，这种属性导致混改后合资公司在经营上出现理念差异。

经营角色错位和治理无效。治理无效主要体现在股东会、董事会、监事会、经营层的错位和不作为问题。错位问题主要体现在股东会、董事会、经营层的权限不清，日常经营中，股东、董事、经理层混在一起；不作为往往体现在董事和监事，尤其是国有企业方派出的董事和监事，由于国有企业一把手负责制的特性，派出的董事和监事往往成为了形式，唯一把手马首是瞻，起不到应该具有的董事和监事职责。而经营层由于这些特性，经营权受限，极大的影响了经营的积极性，甚至有的总经理的分工都成为了某一个局部产业的负责人，对整体经营活动都不了解。

人员积极性发挥不足。国企用人问题是影响国企经营质量的重要因素。国有企业的招聘和使用存有浓厚的政府印记，目前还没有形成有效的人才竞争机制；有些国有企业，还没有建立完善的明确的岗位职责和任职资格，导致在用人上没有形成“能者上、庸者下”的机制，某种程度上形成了“关系比能力更重要”“圈子比学历更重要”的用人文化，导致某些员工凭借社会关系进入到国企企业，被委派到混改企业任职，能力不能够被合作伙伴股东认可，导致合作各方用人争议。

混改企业成为“提款机”。混改企业的属性决定了其未来的两个结局：一是走向完美的方向，双方互相信任，优势互补，集国有资源优势和民营经营机制于一身，守法合规经营，实现企业和股东双赢；二是走向失败的方向，股东互相提防，优势不能发挥，反而由于不信任因素和贪婪因素，股东各方均把混改企业当初唐僧肉，都想尽量多的从混改企业得到超额收益，导致混改企业成为各方股东的“提款机”，最终走向企业破产或撤资，导致混改失败。

从文化、机制、制度、团队等方面进行改善

明确经营红线，奠定机制改革基础。混改后，国资股东代表人最关心的是是否触及国企红线，导致国资流失问题；市场是多变的，如经营中任何工作都要考虑是否触及红线，经营中的容错机制也没有真正建立起来，国企的混改改革是难以有效的。山东省委书记刘家义提出：不要说不行，要说“怎么才能行”，在国企改革中，应明确哪些是底线，是红线，是不能触及的；其他的区域是允许改革的，凡是有利于企业健康发展的、不违背国家法律法规的，都是允许改革的。

以理解信任实现企业不同经营文化融合。立场上改变首先要改变自己的认知，每个股东派出的人员都是混改企业的员工，大家身份上是一致的，权利是对等的，利益是共同的；只要是不损害股东的利益，每个股东的代表人都应该仅关心混改企业如何经营规范、经营更好，而不是相互提防，相互猜忌。

从人员选择上，混改企业的派出人员一定要具备高素质，具备一定的管理技能；国有企业应更多的吸收在外资企业、民营企业工作多年、管理经验丰富的管理人员，来混合国有企业的经营文化和理念，从而将这些既能接受国有企业管理要求，又能接受民营或者外资企业理念的人派驻到混改企业；私营企业派出的员工也要具备较好的管理素养，避免将无基本能力的亲朋好友派驻，从而导致合作团队经营理念差异过大。

合理配置股权比例结构。配置合理股权比例尤为重要，既要保障基本控股权，又要避免权利过大导致的资源浪费。混改企业的国有资本要研究好33.4%、51%、66.7%三种控股比例的效力，选择满足基本控制权的最好比例。同时要考虑好其他混改股东的比例股份，尽量实现其他股东的股权相对分散，也要研究好其他股东的实际控制人关系，避免表面看国有控股，实际其他股东控制股东会的问题产生。

明确董事任职资格，提高议事有效性发挥。混改企业董事选择尤为重要，企业应建立明确的董事任职资格标准，将合适的人派驻到董事会；同时应该建立董事履职评估标准，以评估董事的独立判断能力和洞察问题能力，以便做出合适的董事会决议。某些专业机构将董事的调研次数、合理建议数量、决策正确下的反对投票数量、决策错误下的支持投票数量作为衡量董事的履职效果还是非常值得借鉴的。

深层次推动经营层的职业经理人制。实施职业经理人制，首先要解决董事会和董事长的定位和权限问题。作为股东出资代表人，董事会尤其是董事长要对经营层明确授权、充分授权。在公司章程范围内抓大放小，抓战略发展问题、投资项目问题、班子成员建设问题等关乎全局的问题；把经营工作全部交给经营层负责，实施经营工作总经理负责制。

实施职业经理人制，不能从经营层局部入手，利用“掺沙子”思想，招聘个别职业经理人进入经营团队，需对整个经营团队进行职业经理人改造，实现一盘棋思想。

强化依法治企理念，实施制度流程授权结合。首先，需建立明确的组织架构和职责分工。职责分工明确是流程清晰运行、顺畅运行的关键，管理团队要认真研讨分工的合理性，避免分工不合理导致流程控制失效。

其次，要进行明确的授权。为提高内部效率，企业内部要根据职责和职级进行明确授权，避免所有的审批权均在最高领导手里，降低了运营效率；同时，层层负责有时候就是没人负责。

再次是根据不同授权，形成不同的管理流程，利用VISIO软件等专门工具固化流程，形成明确的业务流程，让每个员工都知道该怎么去办理。

最终，要达成共识的制度流程。董事会是制度流程的批准部门，经营层拟定制度流程初稿后，提交董事会审议通过，通过的过程即是达成共识的过程，所有员工均要按章办事。

明确协同规则和协同边界，防止伤害混改企业利用的协同。协同是不是无原则的协同。集团内部协同要考虑协同边界问题，企业内部要不要协同，这个边界就是内部协同成本的高低和协同效率的高低。

协同也要考虑合作方的利益。将利益放在集团内部是无可厚非的，但如果损害了混改企业的利益，变相的侵占了其他股东的利益，必将对未来合作带来裂痕。

每个混改企业因实际情况会有不同的经营问题，但只要混改各方本着信任的态度，合规合法的运营混改企业，不断求同存异的持续解决合作中的问题，本着为混改企业高质量经营的目的，定会逐步建立规范的公司法人治理结构，实现混改企业的良好治理。