关于保险公司推进业财融合的几点思考

穆菁

（利安人寿保险股份有限公司泰州分公司，江苏 泰州 225300）

一、引言

当前经济形势下，我国保险公司正迎来新的机遇与挑战，传统财务管理模式显然不再适用，要想通过财务管理提升整体运营效率，扩大利润空间，获取竞争优势，保险公司必须积极革新财务管理模式，不可再将重心放在会计核算、记账报账等方面，而是要深入推进业财融合，将新的理念贯穿于各项财务工作中，提高财务分析、财务管理的能力，为业务活动、决策制定等提供有力支撑。业财融合是新时期保险公司财务转型的主动推动力，必须结合保险公司的特征，促进业务与财务的内在联动，分析并解决实际问题，全面提升财务工作效率，为业务提供指导服务，从传统型的财务事后分析向价值创造财务管理转变。

二、保险公司推进业财融合的意义

保险公司业财融合是指以财务人员为核心，在实现财务目标的前提下，财务人员主动进入业务前端，了解业务活动的开展情况以及公司的运作情况，将公司有限的资源优化配置到业务活动中，并为业务决策、业务管理等提供指导服务。在此过程中，保险公司的业务部门也必须积极配合财务工作。由此可见，基于业财融合的财务工作不再局限于数据记录、记账报账等，而是需要财务人员及时转变角色，从价值角度出发，针对业务活动进行专业指导，做好一系列财务管理工作，将其价值与作用体现出来［1］。现将保险公司推进业财融合的意义概括为如下三方面。

（一）有利于加强风险防控

业财融合背景下，保险公司的财务工作不再局限于简单的数据分析、会计核算，而是更加注重凸显财务管理职能。基于财务与业务深入融合的视角，对企业经济、业务活动等加强过程管控，由财务参与业务，深入业务前端，关注风险预测、风险评估以及风险控制。建立健全风险管理机制，在业务与财务协同发力下，找出潜在的风险因素，并全面审核业务数据的真实性、准确性，把握关键环节，降低风险发生的概率，进一步加强风险防控，促使企业风险抵御与防范能力同步提升，并为企业的可持续健康发展保驾护航。

（二）有利于实现财务信息共享

业财融合支持财务管理转型，保险公司引入财务共享模式是必然举措。以信息技术为主要依托，搭建共享平台，实现财务信息共享，业务与财务之间形成双向沟通，财务为业务提供服务，业务为财务提供业务相关信息，在系统内汇总分析业务信息，有机融合业务与财务流程，进行流程再造与财务精细化管理。

（三）有利于深化经营分析

保险公司推进业财融合，能改变传统的管理模式，使业务与财务互通互融，形成有机整体，为企业财务分析提供可靠数据，进而展开深入且全面的研究。将实际存在的问题与业务情况相结合，探究问题发生的内在原因，加强保险公司对自身经营状况的分析，增强其实用性，并为战略发展提供有力支撑。

三、保险公司推进业财融合过程中存在的问题

（一）业财融合积极性不足

大多数情况下，保险公司业财融合工作由财务部门发起并主导，各项工作由财务人员完成。部分业务人员认为业财融合下的财务管理是对业务进行约束与管控，因而积极性不足、不愿配合，长此以往会挫伤业务人员的工作信心，不利于提升业务水平。此外，业财融合一定程度上也会增加财务人员的工作量。这样的工作模式最终会导致保险公司业财两部门人员工作压力同时增加，必然会引发诸多问题，如财务不能深入业务前端，阻碍业财融合的顺利推进。

（二）业财工作目标不一致

保险公司推进与实施业财融合的必要前提之一是业务部门与财务部门具有一致的工作目标，然而实际上大多数保险公司业财部门工作目标并不一致，甚至存在明显的冲突［2］。以A寿险公司为例，财务部门注重降本增效、开源节流，关注公司整体运营指标的达成情况，控制业务活动的开展；业务部门只关注业绩指标是否达成，注重以不同的营销方式激发客户购买欲望，对人力、财力等没有节制，甚至会为了实现绩效考核目标虚报业务相关数据。业财两部门沟通不畅，工作侧重点不同，实际工作中矛盾增生，业务流程与财务流程出现明显断层，财务不能为业务提供指导服务，业务提供给财务的数据有误，导致财务分析准确性降低，甚至影响管理者作决策。

（三）业财融合管理机制不健全

无规矩不成方圆，建立健全业财融合管理机制是保险公司推进业财融合的保障。当前，保险公司并未建立业财融合方面的管理机制，具体工作中仍以传统的财务管理制度为主，各项制度的落实情况不容乐观，且无法起到监督、约束、规范等作用，主要表现在以下三方面。第一，财务部门部分岗位职责划分不明确，职务交叉现象严重，管理流程较为混乱，还有可能出现部分工作无人完成、无人负责的情况。第二，监督评价机制不完善，缺乏对业财融合工作的动态监管，无法第一时间发现其出现的问题，监督职能相对弱化，难以发挥实际作用。第三，绩效评价机制缺失，尤其是针对业财融合的实施情况、各部门参与以及配合程度等，并未设置相应的考核指标，导致绩效评价机制难以调动员工的参与积极性，也不能对员工进行有效的约束。

（四）业财融合中风险问题处理不及时

风险无处不在，其具有多变性、动态性的特征。传统管理模式下，企业各项经济活动的开展面临着适应、防范与化解各类风险的挑战，如果不能有效防范与规避风险，则会对企业造成不可估量的经济损失。同样，保险公司在实施业财融合的过程中，显然也会面临一定的风险，包括管理风险、人员风险、流程变革风险等。部分保险公司的风险预警机制不全面，风险管控只停留在基础财务层面，未能延伸到业务活动、业务管理中，且常在风险发生之后才采取补救措施，不能根本消除风险带来的负面影响，最终会给公司带来一定的经济损失。

（五）业财融合方式过于滞后

保险公司推进业财融合，也就意味着业务与财务的深度融合，财务人员要进入业务前端，了解业务开展情况，对比分析业务数据，出具完整的财务分析报告，为业务提供指导、为决策制定提供支撑［3］。此时需要选用可行且先进的融合方式，打通业务与财务之间的沟通渠道，实现信息的高效传递与共享。业财融合本身是一项系统性的工程，并非一朝一夕就可以完成，但在资金、时间等各种因素的影响下，部分保险公司只简单要求财务人员进入业务、服务于业务，并未在技术层面给予更多支持。财务系统与业务系统分离，数据口径不一致，在汇总数据、分析数据等方面需要投入更多时间，财务人员工作压力增加，业财融合进程缓慢。

四、新时期助力保险公司稳步推进业财融合的有效策略

（一）强化业财融合意识，调动员工的积极性

思想决定行动，保险公司应当强化全体人员的业财融合意识，使他们能够认识到新时期推进业财融合的必要性，调动员工参与业财融合的积极性与主动性，为业财融合工作的顺利开展营造良好的环境。保险公司要做好宣传工作，大力宣传业财融合方面的知识，引导员工明晰其意义与优势。在实践中，牢固树立业财融合理念，全面提升业财融合的水平。与此同时，保险公司要定期组织培训活动。针对财务部门，增强财务人员参与业务的意识，促进财务人员转型，将财务管理职能充分发挥出来。针对业务部门，增强业务人员主动将业务信息传递至财务部门的意识。在两部门密切沟通、相互配合的基础上展开深度合作，继而加快业财融合进程。

（二）统一目标，充分发挥协同效应

保险公司推进业财融合，不仅要求财务人员进入业务前端，汇总业务数据信息，而且要求业务人员积极配合。此时，必须统一经营目标，使业务与财务工作目标一致，发挥协同效应。一方面，财务不再一味地强调降本增效，而是主动协调，明确不同阶段保险业务的方向，站在业务角度分析问题，成为懂业务的财务部门。另一方面，建立动态发展的业财融合目标，以保险公司战略目标为导向，以合作机制促进业财融合，注重双向沟通与反馈，有效化解内部矛盾，更加强调长远规划，组建一支高质量的业财融合工作团队，进而促进财务转型，实现价值最大化。

（三）建立健全业财融合管理机制，完善制度体系

业财融合工作的推进需要以严谨的规章制度为保障。保险公司应结合业财融合的特点，根据企业财务与业务的特性，建立健全管理机制，逐步完善制度体系，实现有章可循、有据可依，助力财务管理转型升级［4］。例如M 保险公司针对管理机制不健全的问题，及时采取了如下措施。第一，坚持不相容岗位相分离的原则，将部分职务明显交叉的岗位明确划分，实现专人专岗，财务人员充分了解业务活动情况，进入业务前端，对业务活动相关成本展开合理预测，针对业务存在的问题提出专业建议，帮助业务部门制定目标，逐渐消除业务人员的抵触情绪，达成双向合作。第二，完善监督评价机制，监督工作覆盖全过程、全业务，运用财务专业知识，对各项问题进行分析，查漏补缺，及时处理。财务监管与审计监督相结合，为业财融合工作保驾护航。第三，优化绩效考核机制，对接考核与绩效奖惩机制，设计业财融合考核指标，如财务是否为业务提供服务、业务人员的满意度、业财之间信息共享程度等，综合考评，创新激励手段，调动人员积极性，在实践中促进财务管理转型。

（四）加强业财融合风险防控，提高财务服务质量

要想稳步推进业财融合，保险公司应当加强风险防控，把握各环节的关键点，加大风险控制与防范力度，打造全面风险管理体系，对业财融合的整个实施过程加以管控，以便及时发现问题、解决问题，并提高财务服务质量。保险公司必须结合自身的业务特点与发展需求，建立全面风险预警与管控机制，事前调研、事中控制、事后反思，考虑各方面的影响因素，提前预测可能存在的风险，从财务延伸至业务活动，评估风险的严重程度，制定相应的风险防范方案，实现风险的合理规避与防范。针对业财融合中的各类风险，应当采取相应的防范措施，如管理风险，重视对信息系统及设备的维护，建立完善的风险防控体系，保障系统的安全运行；操作风险，重视对财务与业务人员的专业培训，提高其信息素养，尽可能避免出现操作失误；制度风险，由于制度不健全引发的风险隐患，应建立岗位责任制度、规范监督制度、完善风险评估与预警机制等。此外，业财融合伴随着流程变革风险，如新旧流程衔接不足、新流程适用性不强等，对此保险公司必须注重流程设计过程中的内部沟通。针对核心流程，逐个调整并优化，基于流程展开测评，及时调整其中过于烦琐或运行效率偏低的环节，进而降低风险，促进业财融合。

（五）依托先进的信息技术，创新业财融合方式

新时期，保险公司应当打破思维定式，依托先进的信息技术，创新业财融合方式。以XX 保险公司为例，该公司与上海某信息技术公司建立合作关系，于2017年建设业财一体化平台。搭建这一平台后，该公司实现多维统计分析报表与秒级响应，扩展财务分析指标库，增加业务分析深度。目前，该公司的业财一体化信息系统正在不断完善，且已经在深度挖掘业务信息。精细化投放有限资源等方面取得良好成效。结合上述实际案例，信息化环境下保险公司必须及时采取信息化手段，在充分利用信息化手段的基础上，规划业财融合方案，搭建业财一体化平台，紧密对接业务与财务系统。为了增强业财一体化系统的适用性，可与软件企业建立合作关系，结合保险公司的特殊属性与业务发展需求，共同设计更加适宜的信息化平台，打破业财两部门的沟通壁垒，实现信息资源的高效传递与高度共享，信息系统秒级响应。同时，适当缩减中间流程，提高工作效率，同步拓展保险公司财务管理范围与职能，使财务为业务部门的成本预测、预算控制、资源配置等提供服务，不断提升保险公司财务精细化管理水平。

五、结语

新时期推进业财融合、实现财务管理转型是保险公司最为主要的一项任务，与保险公司深化经营分析、增强竞争力等密切关联。当前，市场竞争不断加剧，行业监管趋严，对于保险公司而言，要想实现稳定经营，保持竞争优势，必须深刻认识到推进业财融合的意义。基于保险公司的特殊属性，分析业财融合面临的挑战，采取强化业财融合意识、统一工作目标、完善管理机制、加强风险防控等措施，有效解决问题，加快业财融合进程，将财务在业务活动、决策制定等方面的作用充分发挥出来，全面提高财务管理水平，使保险公司在激烈的市场竞争中赢得先机，从而实现可持续发展。