绩效管理推动医院高质量发展：以广东省人民医院为例

——姜 立 耿庆山

2021年全国医疗管理工作会议提出，公立医院要在新形势、新常态下牢牢把握高质量发展战略机遇期，以改革创新为动力，推动公立医院高质量发展。广东省人民医院作为国家区域心血管病医疗中心委省共建单位，以绩效考核为抓手，带动学科建设、人才培养，助力医院实现高质量可持续发展。在2021年3月30日国家发布的2019年度三级公立医院绩效考核结果中，该院在全国2 413家参评医院中名列前茅。本研究通过总结广东省人民医院绩效改革经验，以期为同行和卫生行政部门提供借鉴。

1 公立医院绩效考核的作用和意义

1.1 引导医院落实自身功能定位，发挥公益性

三级公立医院绩效考核结果是医院绩效管理改进的依据，也是医院党委书记、院长选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束，及领导班子建设和干部管理的参考，对医院发展具有指挥棒作用[1]。公立医院绩效考核不但从战略层面为医院指明了发展方向，也给出了促进目标实现的关键指标[2]。国家三级公立医院绩效考核指标体系将三级医院“功能定位”作为首项纳入考核，鼓励三级医院收治疑难病例，下转轻症患者；鼓励三级医院开展日间手术及微创手术，合理控制特需服务数量；鼓励三级医院开展医联体建设，提高诊疗水平及效率。这体现了国家对三级医院在回归公益性基础上发挥区域医疗核心功能定位的要求。广东省人民医院顺应医改趋势，制定了“大战略、大规划”，在强化功能定位基础上，加强医院重点学科建设，建设“大平台、大团队、大项目”，以强“心”、健“肺”、壮“肾”、敬“老”、安宁为主线，提出高水平建设目标，实现了医院教学相长。

1.2 促使医院重视内涵建设，实现高质量发展

粗放型的管理往往造成质量意识和绩效意识淡薄，质量控制缺乏全面性和连贯性，过程冗余，资源浪费，核心指标失分严重，从而造成考核结果不理想。三级公立医院绩效考核的指标权威性与客观性在“国考”中得到充分论证，虽存在一定缺陷，但其仍为各医院管理重点指明了方向，带动医院管理高质量发展[3-4]。它的具体指标引导公立医院转变发展模式，从规模扩张型转变为质量效率型，从粗放型管理转变为精细化管理。广东省人民医院主动适应医疗新常态，将绩效考核指标融入高水平医院建设，以“高质量医疗服务、高水平人才培育、高科技创新能力、高度人心凝聚力、实实在在获得感”为指导原则，打造政府满意、社会满意、患者满意、员工满意的现代化高水平医院。

1.3 促使医院重视信息化建设，为新时代医疗赋能

三级公立医院绩效考核依托大数据与云计算技术，搭建国家和地方两级考核信息平台，实现病案首页向医院质量监测系统(Hospital Quality Monitoring System，HQMS)及时传送，这对医院信息化水平提出较高要求。绩效考核的55个指标中，有50个定量指标，其中，指标“电子病历应用功能水平分级”对医院的信息化水平提出了具体要求，而其他定量指标主要来源于病案首页和财务年报表，也是医院信息化水平的体现，而所有绩效考核指标的填报、管理、改进均需借助信息技术来实现。2019年，广东省人民医院由于病案首页数据上传出现问题，导致2018年度绩效考核结果与实际不符。为解决此问题，该院组建信息化保障队伍，成立电子病历建设专职小组，优化医院绩效考核数据填报流程和管控措施，不断提升信息化管理水平。

2 举措与成效

2.1 落实医院功能定位，持续提升医疗服务质量和安全

该院在“国考指标”医疗质量维度的改进成效见表1。在医疗质量相关10项国考指标中5项得满分。出院患者手术占比、出院患者四级手术占比满分为100分，是绩效考核中最高分指标，其中出院患者手术占比全国得满分医院只有5家，出院患者四级手术占比全国得满分医院仅3家。该院2019年得分分别为90分、80分。

表1 医疗质量指标改进前后得分对比

成绩的取得有赖于该院持续加强质量管理及逐步推进精细化管理，重点表现在以下三方面：

2.1.1 积极推进四级手术开展比例 摸查临床各手术科室四级手术开展情况，重点关注院内尚未开展四级手术目录的科室，下发相应专科指南进行原因分析并查找改进方向，积极鼓励手术科室开展四级手术并纳入专科绩效管理，提高手术科室收治病种内涵。国家绩效评价结果显示，该院2019年四级手术人数排名从2018年的全国第65名跃升至全国第21名，进入全国前1%的A++行列，进步显著。

2.1.2 加强围手术期质量管理 在手术量及四级手术量大幅度提升的同时，医疗安全管理也应同步并进。2019年，该院高度重视患者围手术期安全管理，针对非计划再次重返手术、围手术期死亡病例、手术并发症等不良病例的发生科室及主刀医生、发生原因、手术级别、病种分布、病历记录、DRG评价等问题，查找共性隐患问题及薄弱环节，开展质量改进工作。进一步完善手术安全核查等围手术期管理制度，规范术后交接以及麻醉后恢复室病情处理及手术停台等流程，加强医务人员学习培训，执行手术人员资质授权，运用信息化手段强化过程监管，保障手术安全，减少手术并发症。

2.1.3 提升病案首页质量及上报准确率 2018年绩效考核中，该院由于病案首页上传数据失真，导致部分指标得分不高。2019年通过查找数据失真原因，逐条整改，多部门形成合力，采取了以下措施：(1)规范数据提取路径。从HIS 3.0中直接提取数据，避免了由于HIS 3.0及HIS 2.0数据转换导致的数据错误。(2)加强数据审核。医务处、病案科与信管处联合成立绩效考核病案首页上报数据质量审核工作小组，病案科每月逐一核对所有上报病历编码，确保数据准确。根据国家最新相关文件，调整院内统计口径，每月上报数据前，病案科、统计科和信息科联合核查无误后再进行上报。

为提升病案首页质量，制定了以下措施：一是加强首页填写培训，要求7天内提交病案；二是持续修正系统中首页填写逻辑，从前端业务系统开始，减少首页错误；三是加大宣讲力度，并将相关指标纳入科室考核；四是核对省编码库与国家编码库的对应关系，完善信息系统，确保信息部门转换准确。

通过实施上述各种措施确保了病案首页填写准确、完整、全面，同时该院计划引入病案首页全流程质控平台，以进一步提升数据质量。经整改，该院病案首页数据上报质量大幅度提升，2019年绩效考核结果得以正确上传。

2.2 加强资产管理，提升运行效率

医院在“国考指标”医疗运行维度的改进成效见表2。在9项运行效率指标中，共有6项指标获得满分，其中，医疗服务收入(不含药品、耗材、检查检验收入)占医疗收入比例增幅较2018年有明显提高。

表2 运行效率指标改进前后得分对比

该系列指标改进措施主要包括以下5方面：一是进一步控制药品比例，推进新增医疗服务项目的实施和手术结构的调整(出院患者手术率从63.78%提高至66.02%)；二是受2018年12月29日执行取消医用耗材加成、平移调增手术项目收费价格政策影响，每例手术术费增长明显；三是积极引导患者进行分级诊疗，控制人均门诊药品费用，单纯开药人数减少；四是辅助用药监控品种的增加有效控制了患者药品费用；五是优化住院业务结构，提高工作效率，有效控制了患者费用不合理增长。

2.3 重视人才引育及培养，着力提升学科水平

该院在“国考指标”可持续发展维度的改进成效见表3。对标绩效考核指标，该院强化麻醉、儿科、重症、病理、中医医师的引进和相关专科建设，不断强化科研项目经费获取能力。

表3 可持续发展指标改进前后得分对比

主要措施如下：一是持续加大科研投入，加快科研平台基础设施建设；二是由高层次医学领军人才引领，组建高水平科研攻关团队；三是加强国内外学术交流与合作；四是多层次、多维度地组织学术会议，如院士高峰论坛、杰出青年医学科学家论坛、国基金训练营、临床研究实战训练营、4 NEW创新论坛、双青汇学术沙龙等，营造浓厚学术氛围，激发科研创新热情，努力实现“大平台、大项目、大成果”的突破。

措施实施后，该院实现了国家杰出青年和省杰出青年零的突破，新增教育部长江学者特聘教授1名，国家杰出青年2名，百千万人才工程国家级人选1名，国家卫生健康突出贡献中青年专家1名；全职引进中组部优秀青年专家2名，国家优秀青年1名。

2.4 着力提升患者及员工满意度

医院在“国考指标”满意度维度的改进成效见表4。2018年该院门诊患者和住院患者满意度得分率虽在80%以上，但距离全国中位数仍有3%～5%的差距。对此，该院委托第三方公司定期对医院满意度调查进行全面评估，采取了以下改进措施：

表4 满意度评价指标改进前后得分对比

首先，从满意度结果闭环管理角度出发，建立了患者满意度结果反馈机制，定期与第三方公司协商确定调查报告并讨论改进内容，向院管理层汇报并提交调查结论与改进建议报告，向行风建设领导小组办公室、党总支书记通报有关调查情况，并对排名靠后的指标向有关科室提出整改建议。其次，细化满意度提升责任分工，将满意度提升工作任务分解，落实到各总支、支部及责任部门和个人，树立全院系统性提升满意度意识，建立压力传导机制，层层抓落实，以点带面，逐项解决患者及员工关心的热点、难点问题，逐步提高患者及医务人员满意度。

3 思考与展望

3.1 强化绩效考核意识，完善绩效考核管理机制

三级公立医院绩效考核指标涉及多个部门，为保证绩效考核数据的正确上传和应用，各医院有必要根据自身情况构建三级绩效管理体系：第一级为绩效考核领导小组，由书记、院长担任绩效考核领导小组组长，其余院管理者为成员，负责统筹指导绩效考核工作；第二级为绩效考核工作小组，成员包括各分管副院长、职能部门负责人及固定工作人员，负责工作协调，具体包括数据填报与质控，报告撰写与结果分析，制定改进策略，分解绩效目标等；第三级为绩效改进目标小组，由各职能科室及业务科室组成，根据职能部门制定的服务改善目标，负责具体改进工作。通过建立绩效考核定期沟通协调机制，集中讨论绩效考核中存在的问题，体系各级成员按照职责分工密切沟通配合，及时通报相关信息，形成工作合力，及时予以解决。

各医院由于规模、水平等因素差异较大，可根据自身实际，明确各部门责任权利和指标体系[5-7]，构建激励相容的考核管理机制，这是医院绩效考核成绩能否提升的关键。

3.2 制定“大规划、大战略”，持续优化考核效果

坚持目标导向，构建院内绩效考核体系，这对于医院绩效改进具有重要作用[8-9]。公立医院绩效考核需要紧紧抓住“学科、平台、人才”三大发展要素，围绕医院建设目标，锐意进取，以高质量党建引领医院高质量发展，针对考核中显现的问题及时分析、总结、整改，建立绩效考核PDCA循环改进机制。自2018年以来，该院在党委领导的院长负责制下，对标绩效考核结果，积极改进，但仍需持续完善。各医院有必要结合实际不断明确自身定位，将院内绩效考核改进的相关流程和要素标准化，通过信息化等措施实现定期评价[10]，以达到更好的管控效果。