新冠肺炎疫情下酒店财务管理的风险及应对策略

2021-11-24

经营者 2021年7期

（苏州金鸡湖凯宾斯基大酒店，江苏苏州 215021）

2020年初，新冠肺炎疫情在国内外暴发，这是近百年来人类遭遇的影响范围最广的全球性大流行病，对全世界是一次严重危机和严峻考验。新冠肺炎疫情暴发后，世界经济发展速度减缓，社会民生遭遇重创。酒店行业作为传统的服务行业，营业模式都是客人线下体验、消费，疫情暴发后，酒店经营无疑被瞬间按下“暂停键”。根据中国酒店行业权威数据系统STR显示，2020年1月初，中国大陆地区品牌酒店入住率达到了70%的高点，从1月中旬开始呈现大幅下跌，到1月26日跌至入住率为17%的“冰点”，可以显示出酒店行业的经营业绩遭受了突如其来的巨大打击。酒店财务管理同时面临着一系列的风险和压力，在特殊时期，如何采取有效措施，尽可能减少疫情给酒店行业带来的不利影响十分重要。

一、新冠肺炎疫情下酒店行业财务管理面临的风险

（一）酒店营运现金流短缺

企业现金流在很大程度上决定着企业的生存和发展情况，现金流就好比是流动在企业里的“献血”，没有它企业就无法存活。现金流可分为经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流，品牌酒店大都采用所有权和经营权分离的管理模式，即酒店的所有者——业主方负责筹资、投资，建设酒店，建成后委托经营方负责日常运营，经营方每月除了保留酒店日常运营所需开支的现金，其余均悉数上缴给业主。对于单体酒店来说，酒店赖以生存发展的基础就是营运现金流，现金流主要来源于日常营业收入以及客户的预付款项扣除付现成本及税金后的余额。新冠肺炎疫情暴发后，酒店行业的营业收入骤降，现金收入大幅下降甚至归零。客户取消预订引发的大量退款、应付供应商款项的到期支付，员工工资支出和能源等刚性成本支出等问题给酒店的营运现金支出带来巨大压力，酒店业营运现金流出现前所未有的紧张局面。大部分单体酒店在疫情暴发后，其账面现金仅可维持1～2月的经营，如果此时不能采取有效措施进行自救，酒店将面临毁破产的严重问题。

（二）实际业绩严重偏离预算指标，既定考核体系失去参考价值

在竞争日趋激烈的市场中，一个企业是否具有可持续盈利能力，很大程度上取决于全面预算与执行的管控能力。全面预算管理是企业财务管理的重要组成，是企业掌握员工的决策目标完成情况和工作绩效达成情况最有效的手段。2010年以来，国内旅游业持续高速发展，休闲度假已成为社会大众的一种生活方式，社会各界普遍对酒店行业的前景预计乐观。根据文化和旅游部数据中心的数据显示，2019年全国星级酒店平均入住率达到55.18%，而2020年第一季度全国星级酒店平均入住率仅为22.83%。2020年春节期间，酒店业预订取消率在80%～90%之间，大部分酒店春节期间的入住率没有突破10%。以苏州金鸡湖凯宾斯基大酒店为例，2020年春节期间的入住率为10%左右，在2月和3月酒店关闭了餐厅，仅保留外卖业务，4月份开始才慢慢地开放酒店餐厅，至6月份，入住率恢复到以往正常经营的50%左右，2020年上半年的经营情况和预算偏离值超过50%。可见，受疫情影响，原有的经营预算完全失去了参考价值，如果不能及时对预算做出调整，会导致经营目标不明确，业绩考核缺乏公平性、对员工的激励性不足，经济活动失控等问题。

（三）经营成本居高不下，酒店亏损加剧

企业的经营目的在于通过持续的经营活动获取利润，不断提升自身的价值，而财务管理的目的也在于此。酒店是一个资产规模大的劳动密集型、能源高耗型的行业。经营成本中的刚性成本占比较大，其中，酒店行业平均支付的人工成本为营业收入的30%左右，能耗成本在8%～12%之间，酒店室内外的设施设备的日常维护和清洁成本也是相对固定的，再加上每年摊销的建造成本及固定资产折旧，如果酒店整个场所是租赁的还要支付固定的租金。从管理会计角度来看，固定成本比例较高的行业必须通过大幅提升销售额才能实现盈亏平衡进而获利。通常情况下，酒店行业平均入住率要在50%左右才有盈利的可能，在以往正常经营的年份，酒店行业的平均利润率也仅有2%。2020年受疫情冲击，酒店营业额骤减，然而仍要支出各种刚性成本的费用，同时国家公共卫生安全标准提高，酒店行业需要采购大量卫生消毒品、员工防护用具等，又一定程度上增加了经营成本。由此可见，疫情形势对酒店行业的财务管理水平提出了更高要求。

二、化解新冠肺炎疫情下酒店财务管理风险的策略

（一）运用科学的方法管理营运现金流

新冠肺炎疫情暴发后，酒店行业面对营业收入“断崖式”下降，营运现金流异常紧张的情况，首先，应将酒店账面的非现金营运资产转化为现金资产，如加大催款力度及时回收应收账款，对于已经采购入库尚未耗用的食品原材料可以考虑出售给员工或者和供应商签订返购协议等。其次，要及时关注国务院及有关部门出台的针对受疫情影响较大企业的优惠补贴项目，如助力文旅产业发展设立的“纾困基金”、人社局的稳岗返还政策等，对于可以带来现金流补贴的项目应及时上报争取。再次，利用互联网电子商务平台，加大优惠力度出售酒店产品的预售券，把这部分营业收入转化为现金流；根据疫情期间的周边需求，发展外卖健康产品业务以补充现金等。以苏州金鸡湖凯宾斯基大酒店为例，疫情期间，该酒店获得的社保公积金稳岗返还等补贴达125万元，通过各类预售券促销及外卖业务获得了325万元的销售额，一定程度上满足了酒店日常所需现金的需求。最后，酒店要减少现金支出，可以采取的措施包括：积极和酒店各类供应商进行沟通和协商，免除部分费用、延缓供应商货款支付或者在支付时给予一定的现金折扣；关闭部分营业场所，严格控制各部门员工的排班，最大化降低人力资源成本等。酒店在控制成本的过程中还要每月根据经营情况及时更新酒店营运现金流预测，制定酒店现金储备标准，对于发现的现金缺口，及时采取有效措施进行弥补。

（二）合理调整预算指标及考核办法

根据权变性原则，当企业内外战略环境发生重大变化，预算编制不适用于新的环境时，可进行预算调整。受新冠肺炎疫情影响，酒店需要对原定预算进行调整，首先应收集原始数据，然后对这些数据进行分析，数据主要包括客人订单取消数量、延期数量、疫情期间实际业绩以及业绩较以往年份的下跌幅度等，汇总后对预算调整原因进行详细说明。此外，由于全国各地受疫情影响程度不同，原则上应以酒店所在地行业平均水平为衡量尺标。例如，根据中国酒店行业权威数据系统STR 显示，2020年上半年苏州地区品牌酒店平均入住率实际为33%，同期相比下跌超过50%。单体酒店可以参照此数据，结合酒店实际情况对预算进行调整。在以往年份，对预算执行情况的考核采取动态考核和综合考核结合的办法，即在预算执行过程中和完成后都要考核，如进行月度考核、季度考核等。但是，在疫情期间，各地防疫情况不一致，会给酒店行业每月的业绩带来较大波动，因此在特殊时期可以按年度进行考核，更为合理有效。

（三）合理控制并有效使用经营成本

疫情暴发后，大部分酒店关闭了一些不必要的营业点，减少每日工作的员工数量，不再招聘新的员工，清算员工之前积累的加班和年假，这都是有效降低人力成本的方法。部分酒店采取更为直接的裁员、削减员工工资的方法，疫情过后酒店如果准备继续经营，将给员工留下不良印象，不利于后续发展。相比裁员，酒店可以利用好疫情期间的经营淡季，组织员工参加各类技能培训，组织内部技能大赛，如厨艺餐饮摆台等，厉兵秣马、枕戈待旦，等待市场复苏时提供给用户更优质的服务。酒店可以根据后疫情时期客人消费习惯的变化以及对公共卫生安全的新要求开发酒店新产品，充分调动员工的主观能动性，积极参与工作中。

成本控制的核心并不是一味地压缩和最小化，而是保证成本被正确有效地使用。