大型建筑施工企业区域经营实践策略

（中铁电气化局集团有限公司，北京 100036）

在“十三五”规划时期，国内建筑企业迎来了快速发展的机遇，为了实现自身的良好发展，很多建筑企业都进行了区域经营。但是在实际发展的过程中，由于受到各种外界因素的限制，企业在区域发展和经营方面并不是非常乐观，遇到了许多问题。因此如何解决当下在区域经营和发展中存在的问题，已经成为建筑企业亟须着重考虑的问题。

一、建筑施工企业区域经营的目的和特点

区域经营是指把全国划分为若干区域，以区域为基本的经营单元，由企业设立常驻机构，派出常驻人员，全权代表企业，统筹全企业经营要素，专职负责本区域各类任务承揽和市场维护的经营管理模式。该模式既符合市场经济发展的需求，又使建筑企业与区域经济的联系更加紧密，是建筑企业未来发展的必然趋势。

建筑企业的经营开发工作是公司发展的源泉、龙头和灵魂。建筑施工企业的区域经营具有经营客户相对固定、资源整合利用率高、快速应对市场变化等特点和优势。经营客户主要是一些企业和该区域的政府机构人员，因此在区域经营发展过程中，怎样与客户建立并维持长效的沟通机制非常关键。

二、建筑施工企业区域经营的现状

为适应建筑市场发展，深化生产经营管理体制机制改革，提高企业的生产经营能力，建筑施工企业普遍推进区域化经营。当前，在区域经营过程中企业的一些显著问题主要有3个方面。

（一）外部市场竞争日益激烈

随着建筑企业规模不断扩大，为了提高企业的生产经营能力，大多数企业选择开展区域经营。为了拓展经营范围，各大型建筑施工企业纷纷进行资质增项和资质升级，彼此间的差距越来越小，而且传统基建市场已逐渐饱和，随着区域经营的逐渐深入开展，区域市场的竞争势必日益激烈。

另外，目前国家的相关法律法规仍不健全，行业管理制度不完善，综合执法体系也有待进一步优化，因此建筑市场竞争中的不规范、不合法的恶意竞争、无序竞争时有发生，制约了建筑业良性竞争秩序的建立。

（二）内部集团各子公司同质化

大型建筑施工企业一般持有子公司或分公司，子分公司在主营业务、目标市场方面存在不同程度的重合和交叉，这样就很容易在集团公司内部出现不必要的同质化竞争，造成资源的浪费，因此集团公司区域指挥部在整合内部资源、形成经营合力、推进企业一体化经营上处于至关重要的核心地位，必须准确、到位、全面地履行好经营统筹职能。

（三）区域经营的成本管控压力增大

目前，控制经营成本成为建筑施工企业增加利润的有效途径，也是企业发展的基础。在区域经营的过程中，尤其是初期阶段，很多企业会适当放松地方债务要求，甚至采用先施工后补合同的方式，以获得相应的竞争优势。但在这种情况下，会给企业成本管理带来风险隐患。另外，企业在拓展区域经营的过程中，成本管理制度很可能与当地一些政策存在冲突，这样也会给企业实际成本管理带来不利的影响。

三、建筑施工企业区域经营实践策略

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》（简称《建议》）公布，针对轨道交通，《建议》指出要统筹推进基础设施建设。加快建设交通强国，完善综合运输大通道、综合交通枢纽和物流网络，加快城市群和都市圈轨道交通网络化，提高农村和边境地区交通通达深度。因此，建筑施工市场未来的发展前景十分广阔，大型建筑施工企业应根据自身特点和国家在重点区域交通运输领域的战略目标，不断调整产业布局，优化区域经营安排，抓住市场机遇，迎接发展过程中的问题和挑战。

建筑施工企业在区域经营过程中可以采取相应的措施，如创新经营策略，守住传统主业，然后结合新规划、探究新领域、拓展新基建以及引入新合作模式，开拓企业蓝海，提升企业效益，实现企业的长远发展。

（一）创新经营策略，区域经营与立体经营相结合

国家推进重点区域交通运输统筹发展，建设“轨道上的京津冀”“轨道上的长三角”、粤港澳大湾区、成渝地区双城经济圈、长江经济带现代化综合立体交通走廊、海南自由贸易港，推动西部陆海新通道国际航运枢纽和航空枢纽建设，加快构建现代综合交通运输体系。

对于国家重点发展的区域，企业在区域经营过程中，更要深耕立体经营，做好区域经营与立体经营的有机结合，确保守住企业的传统主业。在具体操作中，可以从3个方面采取相应的措施。第一，企业内部应协同经营，凝心聚力，共同促进公司区域良好经营。集团子公司需要充分了解自身的优势和不足，加强子公司之间的交流和合作，做到优势互补、资源共享，只有这样，企业才能在区域经营中增加自身的市场竞争优势，保证市场经营活动的良好开展。第二，企业在进行区域开发时，要做到统分有序。各级公司都要将企业利益放在首位，自觉服从企业发展的大局，最大限度地提高资源的利用效率，实现资源科学配置。第三，根据市场实际情况，打造立体经营平台。在区域经营过程中，要抢占市场先机，然后凭借重大项目，针对各区域打造立体经营平台。在这个过程中，要求各板块、各层级积极地进行立体跟进，改变之前的单一经营方式，建立全方位的立体经营体系，实现多元化、多角度、深层次、全方位、全过程的经营模式。

（二）结合新基建进行区域经营的宏观规划

经营工作的重点不仅仅是巩固扩大传统经营领域，增加企业主产业的核心竞争优势和技术含量，同时还要积极拓展新的市场领域和效益增长点，努力培育战略性新兴领域，形成协调可持续发展的经营格局。

随着5G、互联网+、物联网、云计算、大数据、人工智能的加快发展，新基建逐渐走入人们视野，比如智慧车站、智慧小镇、大数据中心、智能运维等，智能化和信息化技术在交通运输方面的应用逐步深化，并已深入乘客服务、企业管理和生产运营的方方面面，交通数字化转型的步伐正在加速。在这种新形势下，企业应顺应时代的发展，根据市场的实际需求拓展新领域。

首先，需要对当下区域市场进行研究，根据政府相关部门对该区域的整体规划，寻找新市场，如交通与旅游/现代物流融合的新型项目（风情新干线、文旅项目、物流园项目等）、大数据中心等。在市场还处于空白的时期，抢占市场先机，为自身区域经营和发展赢得优势。其次，加快战略性新兴业务的发展，提高自身的管理水平，严格按照生产要求建设品质工程，同时做好品牌宣传工作，树立良好的品牌形象，以点带面，实现区域经营良好发展。

（三）区域经营中的具体实践策略

以华东地区为例，该地区经济发达，市场前景广阔，对此提出以打造“轨道上的长三角”为重点，全方位推进交通基础设施联网优化、运输服务提质升级、多种运输方式融合发展，实现更高质量的一体化发展。

在长三角地区，布局区域指挥部、杭州经营部、南京经营部、合肥经营部，以指挥部和三个经营部为中心辐射周边城市，基本实现了长三角地区经营布局全覆盖。在此基础之上，企业需要充分发挥铁路和轨道交通的优势，全面渗透到大数据、5G、智能互联以及智慧城市等项目中。

经营策略上，区域指挥部应聚焦新基建、拓展新领域、创造新模式；聚焦大项目运作和投资，带动大项目发展；聚焦企业内部多单位参与、多专业配合的重点项目，发挥牵头统筹和协助协调作用。各部经营人员应更新经营观念，针对具体项目调整经营策略，同时拓展经营思路，积极寻求优质的合作伙伴，以弥补经营人才短缺、新基建新领域软实力不足、资源欠缺、运营经验缺失等劣势，通过合理整合、利用高端政商资源，提高综合体项目运作能力，在完成经营任务的同时，间接完善新领域新基建业务的经营要素，从而确保区域经营向纵深推进，实现区域经营与立体经营的融合。

四、结语

大型建筑施工企业开展区域经营活动，需要结合自身实际情况，对区域市场准确定位，明确经营机构的具体分工；既要巩固扩大传统经营领域，还要积极拓展新的市场领域和效益增长点，努力培育战略性新兴领域，形成协调可持续发展的经营格局；不但应注重自身区域品牌的创建，而且要不断提升经营人员的素质，创新经营模式，最终实现区域的滚动发展。