国有企业集团财务内控体系建设探讨

徐卫兵

（台州市国有资本运营集团有限公司，浙江 台州 318000）

一、引言

如今，中国经济从高速发展向高质量发展转型，国资委对国企的监管已从管资产转向管资本。国有企业集团在确立创新管理体系时，需要完善集团财务管理控制方式，从财务内控体系着手，企业集团建立财务报告管理、资金集中管理、财务总监联签管理、“以审代建”内控管理等体系，有利于集团顺利开展战略转型工作，并且重视体系执行中的监管工作，帮助集团提升内控水平，促进集团健康可持续发展。

二、国有企业集团财务内控体系确立的核心内容

（一）合理设计财务组织结构

国有企业集团应当归纳分析集团内部财务组织结构情况，推行“统一管理，统一计划，分业经营，分级核算”的管控手段。国有企业集团应当清晰规范，明确集团每个层级财务组织的职责，采取集中管理方式，以及共享服务型财务管理控制执行机制。各层级职责明确，集团总部财务人员对集团各子公司财务工作执行监督管理职能，而集团各子公司财务人员监督管理所属子公司财务工作，才能使各项管理工作井然有序进行。

（二）确立完善财务内部控制保障体系

国有企业集团在开展财务管理工作时，一定要具有对应的财务体制保障。集团想要完善财务管理体系，就需要充分结合有关国家法律政策和内控规范内容，并且考虑集团本身管理控制的需要，以此确立制度，并且检查分析目前阶段执行的制度内容，找出其中存在的缺漏，梳理流程，从而优化国有企业集团的财务体系。

（三）健全财务监督控制体系

一个科学有效的财务监督管理体系，能够确保集团内控顺利有效地落实下去。国有企业集团应当重视完善财务内控监管体系，明确监督主体职责以及权限。同时，国有企业集团还需要对集团各子公司开展监督管理工作，结合采取每隔一段时间或者突击监督管理两种方式，找出内控存在的一些问题。每隔一段时间开展监督管理工作，由企业集团总部统一规划，各子公司、事业部按照管理权限层层分解落实进行检查考核；开展突击监督管理工作，由集团划定重点企业或具有行业共性的高风险业务领域进行专项监督。同时，关于内部控制存在的问题，要以报告单的形式详细写明具体问题、情况以及分析解决措施，对于查出的问题，一定要调整优化，才有利于提升国有企业集团内控水平。

三、国有企业集团财务内控体系构建与监督

财务内控体系是国有企业集团所有工作人员需要一起参与执行的管理体系，是国有企业集团在实践中不断探索、不断健全调整改革和升级的一个过程，所以，国有企业集团执行财务内部控制过程中不能缺少各种严格有效的监督管理方法，来确保财务内部控制体系逐渐完善和优化。

（一）建立财务报告管理体系

国有企业集团运用自身财务报告体系，使企业集团在运营过程中所有预算指标执行数据都能够在第一时间传达通畅，且准确可靠，能够有效地监督管理集团运营绩效情况。国有企业集团每隔一段时间或者是在某个时间点突击分析预算数据信息，同时运用财务工具来研究，深入分析预算执行情况，找出预算执行中的问题。首先，国有企业集团需要仔细研究分析，找出预算与真实情况存在差距的原因，同时落实责任企业和责任人。其次，提出方案并反馈报告控制。国有企业集团应当结合相关分析数据，确立科学有效的优化方案，同时制定整理成报告进行反馈上报。国有企业集团总部需要针对预算执行偏差问题，弄清责任归属情况，将责任落实下去，并且作出相应的奖励惩罚，同时奖励惩罚措施也可以和国有企业集团绩效考评紧紧联系起来。

（二）建立资金集中管理体系

国有企业集团开展资金集中管理，统一管理企业资金，能够强化资金运作监管。国有企业集团应当结合自身年度资金预算方案，统一管理企业资金，开展集中管理模式，统一管理资金使用情况以及融资方案，减少国有企业集团资金浪费闲置或外流风险，更加科学有效地使用集团资金。另外，国有企业集团应当加强对各子公司的监督管理，实时监督管理各子公司银行账户情况，动态了解并掌握各子公司资金使用情况，有效防范财务风险。国有企业集团利用集中的资金管理模式，提升集团内控水平，有利于提升集团工作效率。

（三）建立财务总监联签管理体系

在确立财务管控组织结构时，国有企业集团总部应该推行财务总监委派制度，结合集团规模大小、管理难度高低、所处地域等各方面情况，给集团各子公司安排相应的财务总监，认真严格地履行对各子公司运营管理情况进行监管的职责。国有企业集团总部需要明确委派的财务总监职责，增强财务总监的工作责任心，设置相关审核批准控制流程，每隔一段时间要求财务总监汇总上报，遇到紧急重大的问题，需要在第一时间处理解决，财务总监要每隔一段时间向总部进行工作述职。并且集团总部需要针对财务总监设置相关的考核体制，明确奖励惩罚内容，有利于集团总部财务控制贯彻集团各子公司运营管理的整个过程，有利于提高国有企业集团的风险防范水平。

财务总监是集团各子公司的管理人员，对集团各子公司财务管理情况进行监管，除了要监督管理所属子公司的财务管理体系落实情况、预算编制等各项内容外，还应当重视对所属子公司日常经济业务的研究分析，确立相关决策，对于所属子公司的重大经济业务，需要对其合同进行审核检查，可以采取对公司资金收取的联签审批手段。财务总监需要了解所属子公司所有经济业务具体情况，落实对所属子公司财务管理的监督管理职责。

财务总监应该每隔一段时间向集团总部报告情况，报告需要涵盖所属子公司运营管理状况、财务管理体系落实状况、子公司内控水平等内容，关于子公司中发生的严重违规行为，需要在第一时间向集团总部报告。国有企业集团总部还需要重视健全考核体制以及奖励惩罚体系，结合财务总监每隔一段时间的工作述职内容、阶段性考核成绩等各方面因素，对财务总监职责落实情况以及对子公司贡献来开展相关考核，有利于国有企业集团委派财务总监体系更有效地落实下去。

（四）建立“以审代建”内控管理体系

国有企业集团需要建立并不断完善内控体系，确立“以审代建”内控体系建立方法，使国有企业集团内部控制审计得到丰富和创新。该审计方式能够更加详细地了解国有企业集团的真实运营情况，有利于帮助企业集团梳理归纳并调整运营方式，分析企业所有经济信息源头，探讨其中可能暗藏的风险，并且找出目前阶段存在的一些问题，边审边改，以此不断优化国有企业集团内控体系，有利于提升集团内控质量以及强化审计管理监督体系。

国有企业集团应当重视对重点子公司业务流程的管理，公司内控体系确立以及执行情况的审计工作，研究并找出内部控制设计和执行过程中存在的一些问题，检查目前阶段体制中的缺漏以及可能引起内部控制不佳的风险点，同时对发现的风险以及问题进行研究，给出相应的解决措施，被审的集团子公司需要主动解决问题，集团可以对子公司规定限期整改，以促进子公司积极整改。对于出现的不遵循法规的公司或者工作人员，国有企业集团应该根据法律法规进行追责，保证内控体系能够真正有效地落实下去，有利于国有企业集团内部控制体制健全。

四、结语

随着中国经济转型工作越来越深入，国企改革不断深入以及供给侧改革大力推进，不管是从宏观角度还是从微观角度，都对会计职能和作用提出了更高的要求。国有企业集团在进行战略转型时，不能缺少财务内部控制体系的有效支持。当国有企业集团能够科学有效地防范财务风险时，才能保证集团财务安全。集团财务安全性在很大程度上会影响到国有企业集团的运营管理情况，更会影响到集团战略目标的实现。国有企业集团只有重视监管工作的开展，才能够动态追踪财务内控体系执行情况，有利于国有企业集团调整优化财务内部控制体系，促进国企健康可持续发展。