S外包服务集团财务总监委派制的几点思考

李文生

（济南市振邦押运服务有限公司，山东 济南 250100）

一、前言

S外包服务集团是一家以安保押运、现钞管理、ATM服务、票据物流、档案寄存和托管、信息管理综合性金融外包服务集团公司。截止到2020年9月份，集团公司已发展到涵盖五十多家分、子公司的企业集团。随着集团公司不断扩张，为了加强对所属分、子公司的管理控制，S外包服务集团公司通过财务总监委派制方式将选拔合格的财务总监派驻到所属分、子公司工作。财务总监委派制的实施对于加强企业集团所属分、子公司的财务管理与控制起到明显的效果，但是在实施过程中也暴露出一些问题，需要及时完善总结。

二、S外包集团实施财务总监委派制的形式和特点

（一）财务总监招聘与选派

集团公司在收购扩张期内，每收购一家企业，一般在交割手续之前都从当地考察三至四名财务总监人选，经过集团财务部、人力资源部和集团分管领导笔试、面试合格者，从中选出一位最优者确认为委派所属公司财务总监人选。委派财务总监负责被收购公司日常财务管理，监督所在公司经营、投资、预算执行、资金运营等工作。由于体制及其他客观原因，委派财务总监与被收购公司签订劳动合同，基本薪酬和绩效奖金全部由被收购公司发放。

（二）财务总监职责与薪酬管理

被收购公司不设总会计师岗位，由委派财务总监兼任。委派财务总监主要职责接受集团公司的委托，严格监督管理所属公司的经营活动、财务收支、预算管理符合国家法律、法规及集团管理制度，参与所属公司重大投资、资产购置、重大资金支出、合同谈判等经营活动决策以及日常公司财务管理活动。财务总监享受公司总会计师职别待遇，每年年末年终绩效薪酬由所在公司根据当年效益及集团公司对所属分、子公司财务总监考核情况上报集团总部审批，集团公司批复后才可以发放。财务总监的薪酬决定权实际上由所在分、子公司负责人确定。

（三）财务总监绩效考核管理

每年4月份公司年会，财务总监与集团公司财务总监签署一份财务考核责任书，分别从集团公司财务制度执行、资金归集管理、财务分析与决策支持、预算管控、纳税管理、外部审计、内部自查7个方面考核，分1分，0.9分，0.8分，0.5分四个档位。每年年末，集团公司财务部根据所属分、子公司财务总监在上述七个方面的考核情况综合评价，并将评价结果反馈给所属分子的负责人，作为发放当年绩效薪酬的依据。

三、S外包集团实施财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监监督管理职能弱化，职责不明确

S外包服务集团实施财务总监委派制的目的是监督管理所属被收购公司财务管理活动，控制所属分、子公司的经济活动与集团股东的目标利益一致，避免分、子公司的经营活动轨道发生偏离。但是，在实际工作中由于财务总监基本上在当地招聘，经过集团财务部、人力资源部考察后上岗，在平时的工作主要内容是负责会计核算、成本分析、会计报表的报送和纳税申报。由于财务总监的职位排名在所属公司副总级别中职位相对靠后，话语权小。在涉及所属公司重大投融资、经营决策、重要人事任免方面往往公司高层领导协商一致后再通知财务总监，财务总监的监督管理职能及重大经营决策权相对弱化，无法有效地履行集团委托的事前监督管理的职责。

（二）财务总监考核激励约束机制不完善

每年S集团财务部都会对所属公司的财务总监进行考核评价，但是考评更多的是定性评价，基本没有定量考核。考评的结果会反馈到所属分、子公司负责人，作为当年财务总监绩效发放的依据之一。财务总监的薪酬与所在公司的当年的经济效益相关，而与其工作业绩、工作能力相关性弱。集团公司每年都会对所属分、子公司进行内部审计抽查，主要是审计所属公司在执行集团公司财务制度、法律法规是否得到了贯彻执行，注重防范所属公司财务风险的发生。在内部审计中评价公司内控制度执行及执行集团财务相关制度方面存在缺陷的，根据性质大小提出所属公司整改期限，限期未整改的给予所属公司财务总监问责。但在实际执行中被问责的财务总监人数比例很低，约束机制不健全。

（三）财务总监的人事薪酬管理与监管职责冲突

财务总监在身份认同上无论是主动或者被动都与所属分、子公司利益一致，集团股东监管功能缺失。财务总监虽然被委派到集团所属公司履行财务监管者的职责，但是财务总监的劳动合同签订与薪酬发放全部由所在公司来完成，财务总监受集团财务部与所属公司负责人双重领导。集团财务部更多的是对财务总监业务方面的监督和指导，而所属公司对财务总监的管理包含劳动合同管理、人事管理、薪酬管理、考核管理等。当所属公司做出违反集团管控规定损害集团股东利益而财务总监无能为力时，财务总监就会成为“替罪羊”。

（四）财务总监的素质有待提高

财务总监的人选基本上从所属公司当地招聘，然后委派到所属公司任职，也有一部分从被收购公司中原财务人员中聘用。集团从当地招聘的财务总监一般是学历高、工作经验相对丰富，但对于外包行业业务流程了解甚少；被收购公司选聘的财务总监对于外包行业业务流程十分熟悉，但是年龄偏大，学历知识结构偏低。上述两种情况短期内限制了集团公司赋予选聘财务总监的履职能力与监管职责。

四、S外包集团实施财务总监委派制需要改进的措施

（一）提升财务总监法律地位，积极保障支持财务总监履行监管职责

重新定位财务总监职责，充分发挥其工作经验丰富、专业知识强的特点，为所在公司提供专业、建设性的服务。为了进一步发挥财务总监在所属公司财务监管的职责与履职效果，维护集团股东的权益，防范财务风险，集团总部应出台进一步提高委派财务总监在所属公司法律地位的相关文件，从根本制度上明确财务总监在所属公司的职责与权限。在涉及公司重大经营决策、重大投融资、重大资金支出方面损害集团股东权益时拥有“一票否决权”。在公司日常经营活动中财务总监不仅仅监督管理所在公司的经营活动的合法性、合规性，而且要发挥其在财务领域的专业性、权威性为公司业务的发展提出更为合理化的建议或意见，从而进一步提高财务总监在公司管理层中的地位。

（二）理顺劳动合同隶属关系

集团委派的财务总监与集团总部签订劳动合同，人事管理关系划归集团总部，财务总监的基本薪酬由集团总部发放。财务总监的劳动隶属关系理顺后，作为集团选派的“代理人”才能够真正进入监管角色，保障集团股东的权益不受损失，维护大股东的利益。同时，财务总监的绩效薪酬由选派公司依据年终考评结果发放，集团财务部考评结果在财务总监考核中占主要比重。所属公司根据财务总监考评、贡献情况给予相应的补贴，提高为所在公司服务的积极性。

（三）完善财务总监激励约束机制

现行的财务总监薪酬激励制度已经不适用集团公司业务的进一步拓展，必须重新改革现行的财务总监绩效考核评价体系。集团财务部应从五个方面对选派的财务总监考核评价：1．执行集团公司财务管理制度情况；2．全面预算执行、重点费用控制情况；3．资金筹集调配，是否影响企业正常经营发展；4．季度、年度财务分析报告提交质量评价；5．年度重点工作完成情况。将集团财务部考核评价比重提高到70%，年度考核评价得分90分以上者全额发放绩效薪酬，90分以下的扣发相应比例的绩效薪酬。在完善考核评价指标的同时，集团公司应赋予所属公司相应奖励、处罚的权力。在年度内，财务总监考核评价优良以上，正确的履行了集团赋予的监管职责，所属公司根据其对公司贡献大小给予相应的职务补贴；如果财务总监滥用职权、以权谋私影响企业发展的，报经集团总部后可以给予相应的处罚。

（四）业务与财务融合，促进财务转型

随着企业集团的不断扩张，财务管理工作不能再以基础性管理工作为主，偏重核算型财务管理受滞后、被动的限制已不适合市场化的经济背景。改变现状要从熟悉企业业务出发，实现企业业务流、资金流和信息流有效衔接，从而创造更高价值。财务总监要深入业务一线，了解学习公司业务流程，从前瞻性和全局性角度提出合理化建议，使财务总监在重大决策中的作用得以充分发挥，使公司管理者了解财务工作的价值和财务专业意见的重要性。正是财务主动与业务的融合、相互促进才不断督促公司财务工作转型为管理型财务，财务总监的价值和地位在公司中确立起来。

（五）通过培训教育，进一步提升财务总监的综合素质

积极定期培训教育，提高财务总监人员的综合素质，财务总监应回避制、定期轮岗。面对集团近几年招聘选派的财务总监综合素质参差不齐，集团总部应对财务总监业务知识、职业道德、协同能力等每年要定期或不定期进行培训学习，以提高财务总监的职业道德水平和业务能力，更好地服务于所在公司业务的快速发展，履行财务总监监督管理职责。集团委派财务总监若长期在一家公司工作有可能与所属公司管理层有利益输出行为，从而损害集团大股东的利益。因此，集团公司应实行定期轮岗制度和回避制度，对财务总监与经营者有亲属关系或经济利益关系的必须实行委派回避制；财务总监原则上每三年进行一次轮岗交换。

五、结束语

通过前文的分析，S外包服务集团通过实施财务总监委派制在很大程度上保障了集团运营管理，促进了集团的规范运作，维护了集团股东的利益，与所属分、子公司形成双赢的局面。针对集团公司而言，切实理顺财务总监委派制运行机制，根据集团发展的长远目标及时修正财务总监委派制运行过程的弊端，对于提高集团公司整体财务管理水平具有积极的意义。