对互联网企业业财融合建设方向的思考

余斌

（江苏智推信息技术有限公司，江苏 南京 210000）

一、引言

互联网技术正在快速地更新迭代，现代企业管理模式也时刻处于快速变化与升级中。市场的变化促使新的商业模式不断涌现，这要求互联网企业基于业务活动实时共享信息，推出新的财务管理模式。以业务为导向的业财融合管理模式，是提升企业价值管理水平，助力企业获得更大竞争优势的有力武器。实现业务与财务的深度融合，完善数据的实时共享，将消除企业在资源配置、经营决策、成本控制等方面的管理劣势，满足互联网企业快速裂变的业务需求，实现企业全流程的价值管理转型，助力企业实现跨越式的发展。

二、业财融合的内涵及其主要内容

业财融合是指财务管理与业务活动的有机整合。业财融合将原有的财务核算与监督职能，向业务驱动方向转型，更加注重事前预测、事中控制及事后核算的全方位财务管理。财务人员通过分析业务相关数据、梳理业务流程、优化业务执行程序，实现财务与业务的强强联合。业财融合使财务工作向业务前端延伸，能借助财务数据更加清晰、准确地反映业务活动情况。同时能够对业务活动的效益进行精准的预测，为企业业务发展提供助力。

业财融合将企业财务及业务视为有机的整体。在业财融合的管理模式下，业务部门与财务部门实现了一体化有机结合。业财融合通过双方数据的共享，提升了数据的应用价值，从财务角度对业务进行了有效的管控，发挥了财务的管理及监督职能。业财融合的主要内容是从财务的角度对业务流程进行有序梳理。从事前计划入手，在整个业务推进过程中，制定详细的执行标准，配合事后的效果评估及财务核算，确保财务对企业业务进行精准的预测、管理、核查及评估，从而在预算管理、业务规划、费用审批、材料采购、运营管理等多个方面，为企业决策提供更加全面的支持。

三、业财融合的必要性及其对企业业务决策的影响

（一）业财融合的必要性

1.推动财务管理转型

随着互联网企业的发展，财务管理需要进一步深入业务前端，实现业务与财务信息的互动与往来。这样才能够通过统一的标准，完成业务信息的转换，提高财务信息的质量，提升企业的运营效率。业财融合围绕业务与财务两个模块，建立了贯穿企业价值链的全局管理模式。这一管理模式，更有利于企业将业务流程作为管理核心，实现事前的计划、分析、预测，事中的掌控、管理、监控，以及事后的评估、优化与协调，能全面推动企业实现财务管理转型，价值管理能力提升。

2.延伸信息共享的广度与深度

财务管理已经由传统的财务建议提升到了业财融合新局面。业财融合模式下，企业财务信息共享的广度和深度都有了进一步的延伸。传统的财务管理受到信息共享的限制，更倾向于事后的信息数据处理，这就削弱了财务管理的事前及事中管理作用。在业财融合模式下，财务信息化的触角延伸至业务环节的方方面面，上下游客户信息的建设、合同订立、订单发布、到款确认、货物交付、评价总结、售后维护等各个环节，均有财务人员的参与，有效的财务信息共享链条形成，信息共享至企业管理的各个模块，更好地辅助企业运营决策。

3.有效提升企业盈利能力

盈利能力是企业发展的根本。互联网企业需要投入大量的资金进行市场推广及产品研发，保持良好的盈利能力是互联网企业成长及发展的关键。业财融合模式有助于企业实现财务精细化管理，搭建更为稳定的业务推进模式，利用前瞻性、系统化的管理思维，扩大业务的增值部分。借助业务流程的再造，达到降本增效的作用，从而找到适合互联网企业的盈利模式，有效提升企业的盈利能力。

（二）业财融合对互联网企业业务决策的影响

1.有效避免业务决策与战略目标脱离

随着互联网技术的快速更新迭代，以及互联网市场竞争格局的飞速变化，企业传统的财务管理模式在预算管理、成本管控以及风险控制等方面，已经逐步出现了管理滞后的情况，不再与企业的战略目标相吻合。尤其是在业务决策方面，财务部门对业务需求把握不准确，常常导致业务与财务工作的匹配出现较大的差异。财务管理的滞后，导致各项业务处理流程被拉长，财务无法为业务决策提供有力的数据支持，贻误了商机，阻碍了企业向战略目标迈进。而业财融合模式，从业务活动入手，在财务管理与业务管理之间建立了有效的联系。例如，在采购阶段通过预算控制，形成事前、事中的管控，及时发现预算超支或预算不足的情况，避免资源浪费［1］。这种管控的前置是通过业财融合的内部流程梳理完成的。任何一笔订单的采购，在业财融合模式下，均由财务人员和采购人员双线管理。这既能够避免采购过程中的不透明问题，又能够通过权责分配，保证财务管理对采购过程的监控，有效降低采购成本。由此可见，业财融合是基于业务与财务整体，制定有效的经营战略，能够及时准确地响应业务的前端需求，避免企业整体产出降低，也能够同步控制业务与财务，形成更加有序的管理流程，避免信息传递不及时、口径不统一的问题，真正围绕企业战略目标协调作战，避免业务决策与战略目标脱离。

2.为业务决策提供全面可靠的财务数据

企业财务信息的来源多样，这就需要企业财务管理具有更强的灵活性，能够筛选各类对企业经营决策有利的信息，从而为企业发展提供支持。业财融合基于业务需求，建立了更加灵活的业务与财务信息转换模式，同时确保业务信息与财务信息具备统一的信息标准。这样财务管理在向业务决策提供财务数据时，不仅数据更加全面可靠，还能够消除冗余信息，保留更有价值的数据，以便企业结合互联网行业的运营特点、自身的运营环境，提出更加专业的业务决策。

3.将风险管理融入企业的业务决策中

从互联网企业长远发展的角度来看，企业发展到一定规模后，就陷入了管理瓶颈。各个部门会从自身利益出发，不考虑工作流程的关联性。尤其是业务部门与财务部门，彼此之间的信息沟通受到工作的禁锢，难以考虑彼此的需要，无法从企业总体的利益出发，实现统一的工作安排。在这种情况下，企业的业务决策很可能与财务状况不符，进而导致企业经营风险增大。大型企业跨界经营过程中不乏失败的案例，如网易、恒大，都由于业务拓展过于激进，而内部管理并未同步，出现了跨界经营失败。业财融合管理模式不仅将业务与财务管理同步上升至战略层次，还将风险管理融入企业的业务决策中。财务不再局限于企业管理的后台，不再仅仅完成基础的会计核算，而是真正地转换为前端的数据供给者、企业业务决策的参与者［2］。这将通过财务数据降低业务决策的判断失误概率，并通过准确地分析风险控制点，提高企业的风险防范能力。

四、互联网企业业财融合的建设方向

（一）培养财务部门的互联网思维，向内外部客户提供数据服务

财务人员是企业内部的专业技术人员，随着互联网企业的发展，信息技术在企业内部管理中的不断渗透，财务人员逐渐摆脱了原有的后台工作，转而直接向客户提供专业化的财务服务。这里所指的客户，并非销售、采购人员等直面的外部客户，而是企业内部管理者、业务部门同仁，是为他们提供专业化的财务服务。产品过硬自然会使客户满意。同样，财务人员也要具有互联网思维，将自己提供的财务服务视为产品，提升客户的满意程度。这要求财务人员不断提升管理效率，降低耗用的时间成本，创新管理模式，提升解决问题的能力，同时向业务部门提供更加高质量的数据信息，提供更加专业化的财务方案。

优秀的财务人员要不断地倾听客户的需求，从而提升客户满意度。这要求财务部门人员深入业务前端，强化与业务部门的沟通与交流。

第一，互联网企业要定期开展业务部门与财务部门的交流会议。尽可能提高会议频次，加强业务部门与财务部门的交流与探讨。在会议过程中，财务部门着重向业务部门阐述财务理论、财务策略、财务制度要求等。分析财务各项关键点的控制，让业务人员加深对财务管理的了解，提高业务流程的合规性。业务部门则着重向财务部门反馈与各项业务相关的财务数据，通过数据的反馈，帮助财务部门了解数据异常的原因，分析业务数据的变化，以便财务部门提出更加专业的经营决策方案。

第二，企业要通过财务共享平台，助力业财融合的实施。用多样化的信息技术，解决部门间沟通效率低的问题。财务部门在为内部客户提供服务的过程中，需要不断地与业务人员进行沟通，获取业务信息、学习业务知识、掌握业务流程。通过信息技术手段，直接向前端业务人员请教，了解软件研发情况、营销服务情况、电子商务平台研发情况等，从而深入挖掘和利用企业内外部信息，提升财务人员在业务方面的参与度。通过强化业务与财务的交流，财务部门能够制定更精准的资金计划，提升预算编制的合理性，发挥更大的成本控制效用。

除了达成财务部门向内部客户提供数据服务的要求以外，也要积极引导财务人员走向业务前端，为外部客户提供数据服务［3］。通过财务共享平台，财务部门可将分布在各个业务单元的财务服务内容集中起来，通过信息手段进行集中的数据处理，如供应商数据库管理、供应链管理、客户管理等。业财融合模式下，财务管理更多地参与到针对外部客户的服务流程中，保留企业业务发展决策的制定，提供与分享财务信息，为外部客户提供数据支持，与客户进行事前预防性的沟通等，有利于建立更加稳定的利益关系和合作关系。

2021年，企业正式迈入“十四五”时期，2022年互联网企业需要进一步贯彻落实中央“两新一重”的思想方针，参与到发展新一代信息网络、拓展5G应用等建设工作中。在这样的大环境下，互联网企业的财务部门要聚焦服务经营，坚持价值创造，勇于自我革命，将财务触角向业务前端延伸，增强数据分析和风险预判能力，实现企业在业财融合方面的管理升级。

（二）打造业财融合数字化流程，构建业务与财务的数据共享平台

推进财务与业务互联互通，需要互联网企业借助自身技术优势，构建业务与财务的数据共享平台，打造业财融合数字化流程，充分享受互联网技术带来的红利。

第一，在数据共享平台中，同步完成业务与财务信息的记录。保证业财数据的同源性，同时保持统一的数据口径。广泛地搜集业务与财务信息，将海量的数据作为企业管理的数据支撑。而同步的信息记录，则能够保证业务信息与财务信息通畅的数据转换。这样既能够保证财务信息的规范性，又能够保留非财务信息的原有数据特征，满足企业不同业务的实际需要。

第二，要充分挖掘数据共享平台的功能，借助系统实现业务的全流程管理［4］。对外，要实现与电商平台、税务部门等外部系统的互联；对内，则要牢牢结合业务生命周期，实现与ERP系统、报账系统、资金系统、项目系统、合同系统的信息共享。通过通畅、统一的运营体系，提升企业业财融合数字化管理的协同性，助力企业全面提升管理效率。

（三）奠定良好的财务管理基础，同时提供多样化的财务增值服务

实施业财融合，需要财务人员摆脱原有财务思想的禁锢，在为业务奠定良好的财务管理基础的同时，向业务部门提供更加多样化的财务增值服务。

第一，要以财务预测为切入点，关注市场变化，及时调整业务运营策略，把资源优势集中到核心的业务领域。例如，借助数据共享平台，将产品、客户、渠道划分开来，从不同的业务维度，分析市场的趋势变化，从而精准地定位客户，制定更加精确的营销策略。

第二，以成本控制为切入点，结合互联网企业经营管理的特点，制定更加科学的业务成本归集及分摊办法，不断提高业财融合的推进效率。例如，互联网企业通过信息系统，科学分析成本类型，运用作业成本法，合理分配成本，追溯各业务阶段对应的成本源头，从而针对性地控制非增值作业的成本消耗，达到降本增效的目的。

第三，以绩效管理为切入点，充分利用财务部门的监控职能优势，深入参与到业务管理过程中。评估业务绩效，剖析其中存在的绩效问题，为业务发展提供可行性建议，在帮助业务部门提升绩效的同时，推动企业整体效益提升。

五、结语

越来越多的企业逐步认识到，以业务管理为导向的业财融合管理模式对企业发展的重要性。业财融合不仅有效地避免了业务决策与企业战略目标脱离，还能够为业务决策提供更加全面可靠的财务数据，将风险管理融入企业的业务决策中。因此，互联网企业要重视业财融合的建设，培养财务部门的互联网思维，向内外部客户提供全面的数据服务；打造业财融合数字化流程，构建业务与财务数据共享平台；奠定良好的财务管理基础，提供多样化的财务增值服务；发挥更大的业财融合效用，助力企业长远稳定发展。