大庆钻探对标综合考评体系的构建与实施

2021-11-23寇海亮大庆钻探工程公司地质录井一公司

现代经济信息 2021年3期

寇海亮大庆钻探工程公司地质录井一公司

一、对标综合考评体系实施背景

(一)构建对标综合考评体系是创新变革的需要

大庆钻探成立之初，整体收入、人均创收等指标与其他四家钻探相比，处于中上游水平。重组整合10年来，其他四家钻探都在你追我赶、快速发展，各项指标保持箭头向上，大庆钻探不仅停滞不前，而且生产经营还陷入困境，市场份额、风险合作区块开发、服务保障能力、装备水平等指标，已经处于五大钻探下游水平。大庆钻探正处于生存发展的重要历史节点和深化改革难得的窗口机遇期，面对严峻形势，公司要改变被人越甩越远的被动局面，就必须拿出应有的责任担当，构建对标综合考评体系，以时不我待、只争朝夕的状态，积极应对困难挑战，着力破解扭亏发展难题，尽快缩短与同行的差距。

(二)构建对标综合考评体系是公司持续发展的需要

国际油价走势不明朗，市场竞争日趋激烈，服务价格逐年下降，特别是公司自身的一些结构性问题依然十分突出。公司业务结构问题总体上存在“大而全、小而全”，除了已经划出的测井、物探，基本涵盖了所有工程技术服务业务，主营业务不够突出、大而不强，辅助后勤业务多而杂、拖斗长、负担重，业务链整体价值度不高，为此，构建对标综合考评体系，通过对标，查找差距、分析原因，建立对标挖潜的长效机制，是实现扭亏增盈、持续发展的重要途径。

(三)构建对标综合考评体系是市场拓展的需要

油田内部市场、国内外部市场、海外市场构成不尽合理，油田内部市场占比超过80%，依存度过高。海外市场队伍等停多，收入徘徊不前，占比不足六分之一。国内外部市场原有规模小，后又逐步收缩，虽然这两年加大力度取得了一些突破，但占比仅为2%左右。全面开展构建对标综合考评体系，有助于优化资源部署，提高工作效率，助推公司走出困境。

(四)实施构建对标综合考评体系是健全体制机制的需要

与集团公司其他四家钻探相比，大庆钻探一直在大庆油田体制内运营，部分干部员工存在依赖保守思想，危机忧患意识、市场竞争意识、改革创新意识不强。同时，由于还未完全融入集团公司工程技术业务整体序列，在管控模式、资源共享、考核政策，以及投资补贴等方面还存在一定差别，与专业化管理、市场化运作和国际化发展的要求还不相适应，为此，构建对标综合考评体系，查出短板，开展标杆追赶计划，积极改进完善，进一步规避企业经营风险，充分激发和挖掘创优创效的潜力，落实和细化降本增效的措施，企业发展的内生动力活力才能得到充分释放。

二、主要做法

(一)搭建对标方法系统

按照油田公司的要求，结合实际，所属单位根据各自特点，分别选择油田外部标杆对标、油田内部标杆对标、内部横向对标和自身纵向对标。具体为：

钻井、钻技、录井、钻研院、运输公司等所属单位开展油田外部对标和公司内部对标，其中大队级单位、基层队(站)和班组开展内部横向对标；井下、试油、修井、机械厂等所属单位开展油田外部对标和油田内部对标，其中大队级单位、基层队(站)和班组分别选择油田内部同类同级业务的企业为标杆开展油田内部横向对标。国际事业部与中油油服四大钻探相同性质的企业或职能部门进行对标；以企业自身为对标客体，通过与上一年度或其他历史时期进行自身纵向对标。

油田外部标杆对标，每年开展一次，指标类对标和管理类对标均要开展。油田内部和公司内部对标，所属单位、基层队(站)和班组同类业务之间的对标每半年开展一次，半年时只开展指标类对标，年度时开展指标类对标和管理类对标。自身对标，每年开展一次，指标类对标和管理类对标均要开展。

(二)搭建标杆选树系统

树标杆，重示范。根据公司实际情况，制定大庆钻探工程公司对标管理工作实施方案，进一步明确对标思路和要点，公司、所属单位、大队级单位、基层队(站)和班组，各个层级都要树立不同领域的标杆，满足对标管理需求。选树标杆过程中，本着严肃严格的态度，真正将接地气、感染力强、认可度高的标杆选树出来，使其充分发挥示范引领作用，做到可学习、可借鉴、可复制。

通过开展跟国际同行先进水平对标，跟集团公司其他四家钻探先进水平对标，树立公司、所属单位等各层面标杆，实施对标动态管理，逐步营造了鼓励先进、鞭策落后，标杆引领、你追我赶的发展环境。

(三)搭建指标设置系统

构建指标设置是对标系统的灵魂。按照落实发展规划、突出质量效益、反映业务特点、数据信息可获取等原则，由上一级设置对标指标，供下级部门和单位选择。对标客体选择应以标杆企业为主，以其他企业最优指标为辅，作为对标参考值。具体为：

1.油田外部标杆对标的指标设置。参照集团公司发布的年度发展能力评价报告及集团公司年度考核指标体系，从盈利能力、竞争能力和可持续发展能力三个维度设置。

2.油田内部横向对标的指标设置。相关所属单位对标指标、对标内容主要参照油田公司对标指标和年度考核指标体系确定；大队级单位、基层队(站)和班组对标指标由所属单位确定，对标内容主要在所属单位对标指标的基础上进行细化。

3.公司内部横向对标的指标设置。相关所属单位对标指标、对标内容主要参照公司对标指标和年度考核指标体系确定；大队级单位、基层队(站)和班组对标指标由所属单位确定，对标内容主要在所属单位对标指标的基础上进行细化。

4.相关所属单位自身纵向对标的指标设置。各单位结合自身实际，选取纵向对标和管理对标中的关键指标进行对比分析。

5.管理对标的指标设置。应从发展战略、经营理念、业务结构、组织架构、管控模式、薪酬机制、管理流程、风险控制等方面与标杆企业进行比较分析。

(四)搭建对标分析系统

通过指标对标找差距，通过管理对标找原因。从指标对标入手，将对标指标逐一与标杆企业进行比较，查找与标杆企业的差距。从管理对标着力，将各种管理要素现状与标杆企业的做法进行对比分析，深入查找差距产生的原因，诊断并识别导致差距的关键因素，找出自身生产经营管理中存在的问题和不足，明确改进方向。

(五)搭建指标考评系统

1.季度对标测试分析

公司每季度召开对标分析会，通报生产、经营等对标完成情况和管一坚标、现场对标的落实情况，对工作不力的单位进行严肃考核，促进工作目标实现。

2.年中对标管理帮扶

以“服务一线”活动为载体，以“管理帮扶”为原则，组织部分管理、技术骨干及技能带头人深入各生产单位，通过看现场、与员工面对面座谈交流、集中培训等多种方式帮助基层单位查找、发现、解决存在于日常管理中的问题，持续深化对标管理活动，提升基础工作管理水平。

3.年底对标工作测评

由公司绩效考核委员会办公室带队，抽调机关相关部门工作人员，对公司机关各处室(中心)、所属各单位，通过听取汇报、查阅资料、员工座谈、现场检查、现场考试、随机提问、民意调研等方式，测试基础管理现状。通过现场测试对标，评价各基层单位生产组织能力、运行能力、管理能力以及执行力，寻找好的管理方法、管理经验、普遍存在的问题，并针对问题提出管理建议，以量化统计的方式，分析各单位专业管理水平，指出管理提升方向。

4.对标工作考核

根据对标开展情况，修改完善绩效考核政策，明确加大月度、季度、年度的绩效考核、薪酬激励与扭亏解困硬挂钩力度，并将对标工作完成情况纳入年度、季度考核，重点对经营利润指标与往年对标，增长与降低情况进行考核，设定考核系数，对同比往年升高的，对考核中按规定进行奖优罚劣。同时，根据对标存在问题整改落实情况，通过逐级确定经营指标，逐级选聘领导干部，使干部的“位子”、员工的“票子”与企业效益硬挂钩，形成“命运共同体”，进一步激发扭亏解困的内生动力。