安全管理人员绩效考核存在的问题及对策应用——以Z公司为例

文/张武

安全生产是企业正常发展的重要保障，发生安全事故会给企业和员工带来灾难性的后果。随着经济的快速发展，工作环境、工作方法和员工之间的相互作用变得越来越复杂。大多数制造和生产现场偶尔会发生由于管理疏忽和不遵守安全规定而导致的安全事故。目前，我国企业的安全管理人员没有得到企业的足够重视，素质参差不齐，导致工伤事故频发；企业对安全管理人员的招聘和任用没有明确的标准；对绩效和晋升没有科学、有效的考核机制。这些问题的存在极其不利企业的健康发展，研究企业安全管理人员的绩效考核问题已成为现实的课题。

一、调研对象和现状

作为本文研究对象的制造基地位于江苏常州，凭借高新技术优势，步入发展的“快车道”，企业规模日益扩大，但同时，原有的管理模式和绩效考核方式，不适应当前企业发展的趋势。企业安全管理方面的问题开始显现，特别是对安全管理人员的绩效管理，员工工作积极性不高、效率低下甚至影响公司在安全领域生产目标的实现。而安全管理人员是企业发展不可或缺的力量，是Z公司实现可持续发展的重要组成部分。因此，对绩效评估中的问题进行研究和分析，并对其进行改进是本文的主要内容[1]。

（一）公司概况

本文研究的Z公司是一家专业从事外科手术器械和人体腔内支架等医疗产品制造型企业。自1993年成立以来，一直争做医疗器械行业的领军企业，凭借高品质的、安全的医疗器械产品在市场占有率名列前茅，给世界各地手术患者带来良好的用户体验。公司经过20年的发展，产品远销法国、德国、俄罗斯、土耳其等十几个国家，凭借遍布亚洲、欧洲、北美的销售和营销网络，Z公司致力于打造一个可持续发展的医疗产业。

公司现有正式员工200余人，设5个职能部门，其中技术部负责产品的研发；销售部接受客户的反馈和整理网站内容等；生产部主要负责车间和品质管理；而安全管理人员隶属制造车间，负责车间的安全生产管理工作；人事部门负责员工招聘，绩效考核等工作。此外，各部门均有负责人一名。

（二）Z公司安全管理人员绩效考核现状

1.考核内容

（1）工作能力

工作能力是指一个人是否有能力担任职务。一般来说，能力包括所需的知识、专业技能、通用能力等。与能力考核不同，绩效考核是考核员工在工作过程中的表现能力。依据工作的标准和要求，根据其所担任的职位，以能力强弱来评价雇员在工作中的表现。

综上，其一表现的是员工本身具有的各方面技能、才干等能力：即通常所说的胜任工作应具有的基本能力；其二表现的是学习和创造力：即现代企业为适应时代发展对员工提出的要求；其三表现的是个人魅力：即各企业要求各类员工注重自身品质的修养。Z公司对安全管理人员工作能力的考核包括工作能力、人际关系协调能力、事务处理能力、管理和专业知识、改善创新、周全缜密等方面。

（2）工作态度

主要是指员工在公司中的出勤情况以及奉献精神，包括纪律性、协作性、责任性等。对员工进行工作态度考评时，要剔除员工自身以外的影响因素和条件。对Z公司安全管理人员工作态度的考核，基本上是衡量员工对安全管理工作的意识和付出的努力程度，是工作能力和生产力之间的桥梁。对工作的态度越好，工作能力就越好，也就意味着Z公司安全管理人员更能创造出更好的工作业绩。因此，Z公司对安全管理人员的工作态度的考核主要包括：遵章守纪、事业心与责任心、考勤等方面。

（3）工作业绩

对员工工作目标和完成任务质量的考核。主要包括工作方法、工作效率、服务意识、部门的主要工作任务等，将其作为绩效考核的核心内容，不仅可以如实反映员工在规定时间内完成本职工作的质量速度，还能进一步体现其对工作职能的履行程度。Z公司对安全管理人员的工作业绩的考核主要包括：行为规范、基础管理、职业健康等。

2.绩效考核等级

安全管理人员的绩效考核采用强制排序法。将公司目前在职的安全管理人员的绩效考核分数从高到低进行排序，根据比例强制划分出不同等级。若将考核结果分为五个等级，具体分配参照以下标准，并严格控制各考核等级的比例。如果比例严重偏离，车间负责人考核结果为不合格。

S：非常优秀：就自身岗位而言，以创造性方式为公司做出重大贡献，或其工作方法有极大推广价值。

A：优秀：完全超过对岗位的预期要求，达成工作目标。

B：良好：完全符合岗位的要求，达成工作目标并有所超越。

C：合格：符合岗位要求，保质保量按时完成工作目标。

D：不合格：不符合岗位要求，需立即辞退。

3.考核组织形式与方法

Z公司安全管理人员绩效考核由制造车间组织协调，同时办公室负责对安全管理人员的考核工作进行监督，生产经理与办公室组成考核领导小组，负责考核工作。

对安全管理人员的考核采用自我考核和上级直接考核相结合的方式。安全管理人员应提交详细的年度工作清单，并进行适当的自我评估。考核形式有两种：第一为员工自我评价表，第二为安全管理人员绩效考核表。Z公司安全管理人员考核由岗位负责人、生产部部长按照分级管理的原则进行。办公室负责审核，有权进行适当调整，确保评估结果的公平性。

（三）Z公司安全管理人员绩效考核问题点

通过对Z公司安全管理人员绩效考核现状分析，可以发现Z公司在安全管理人员绩效考核中存在以下问题：首先，考核成绩等级的分配比例缺乏科学性；其次，对考核等级不合格的员工予以辞退；再次，安全岗位绩效指标体系缺乏系统性；最后，考核结束缺乏有效反馈和结果运用。因此，必须要充分重视安全管理人员绩效考核的合理性和有效性。

二、安全管理人员绩效考核存在问题及原因

（一）绩效管理制度不完善，相关管理不规范

调查结果显示，大多数员工认为公司的安全管理体系不完善，只有少数员工认为评估公司绩效对安全管理人员的绩效有积极影响。以调研对象Z公司为例，安全管理人员的绩效计划仅简单设定结果性考核指标，制造车间主任并没有真正开展绩效辅导工作，Z公司安全管理人员资质没有客观标准，结果也没有定论。以上诸多问题反映了Z公司还没有建立一套完整有效的绩效管理体系，从安全角度迫切需要完善绩效管理体系。只有有效推进公司绩效管理流程的规范化，才能避免绩效等级分配不合理和绩效考核结果处置不合理问题的出现，让绩效考核真正意义上改善安全管理人员的工作，为公司的发展保驾护航。

（二）安全管理职责不明确，缺乏有效管理

Z公司安全管理起步晚，岗位职责不明确、理制度不健全、缺乏相应文件技术规范。Z公司没有结合自身生产规模、产品性质、管理水平等条件，建立安全管理机构和完善相应的管理制度，安全管理人员在开展工作时缺乏文件引导，通过搭建一个良好的安全管理平台如“决策平台、管理平台和过程控制平台”，规范作业方式及工作流程，借助于规范化的管理系统，进一步完善制度文件和技术规范。

Z公司车间主任根据安全管理人员岗位职责制定绩效考核指标，过程比较简单，没有整合公司现有的战略方针，分解战略安全方针，找出关键因素指标，再对安全管理人员整体的绩效指标进行细化。正因为Z公司安全管理人员的职责不明确，缺乏有效管理导致其岗位安全绩效指标和公司战略目标出现脱节。同时，问卷调查也显示，Z公司安全管理人员不清楚他们的工作职责内容，考核内容由生产车间主任直接制定。在制定安全管理人员工作计划时，上级与下级之间没有进行有效沟通，被考核人并不清楚考核目的、考核的内容、完成的标准；考核人为考核而考核，不清楚考核的最终目的，没有把考核与改善员工工作和实现公司战略目标相联系，绩效考核失去应有的意义。

（三）Z公司对安全管理重视不足

从调查问卷中了解到，约70%的公司员工不认为管理者真正重视安全管理，许多安全管理方面的工作只是应付检查，没有持之有效地推行。Z公司作为一个生产制造型企业，近年来，随着消费者需求的不断增长，伴随市场规模的扩大生产，订单呈现阶梯式的增长。Z公司调整方针思路，把如何保证客户交期、保证产品质量、不断降低成本、提高效率，作为公司战略发展关注的焦点，这也导致公司安全管理的参与度降低，没有把安全绩效贯穿到生产过程管理中。正是没有把安全生产管理上升到战略决策的高度，没有真正意识其重要性，不能通过安全绩效评估的实践来提高对安全绩效管理重要性的认识，在安全这块公司投入不足、文化和资源也不足，最终导致安全管理成为公司生产过程的薄弱环节，阻碍公司核心竞争力的进一步提升。

（四）管理人员的安全理论和绩效知识储备不足

为应对公司日益增长的人才需求，公司提拔了一大批业务能力强的员工到人事生产管理岗位。大多数管理者没有经过正规的培训，本身也没有接触过安全管理，意识层面也不重视这块。正是对安全管理和绩效管理知识及实践经验的缺乏，安全管理经不起考验推敲。Z公司的生产经理有一定的管理经验，其他管理者如制造车间主任并没有接受过系统的安全理论和绩效知识的培训学习，在开展工作时依据主观经验判断，没有法律制度规范的参考借鉴，安全管理效果差强人意。问卷调查结果显示，Z公司安全管理人员认为他们的上级领导并不具备安全管理的知识和经验能力，也没有再对他们的绩效管理提供过帮助，迫切需要加强管理人员的安全理论知识的学习，鼓励通过自学提升自身专业技能，满足公司持续稳定健康发展对安全管理人才的需求，巩固理论与实践知识体系，帮助建立符合Z公司需求的安全绩效管理体系，让安全绩效更好地服务于安全管理人员，为公司长久高效发展保驾护航。

三、安全管理人员绩效管理应采取的优化策略

（一）制定灵活有效的绩效考核机制

调整公司安全管理人员绩效等级的分配比例，原来考核结果D级为60分以下即不合格，比例设置缺乏科学性，所以需要再增设E等级。其中D等级是基本符合，有所欠缺；而E级为不符合岗位要求，具体所占比例可适当调整。此举措让考核者能够在不合格与基本合格之间有选择的余地，而不会左右为难，也避免了考核者个人主观情绪，使考核结果更加合理公正。

（二）合理对待考核等级不合格的员工

可采用调岗或者参加培训的方法，合理对待考核D等级以下的员工，而不是单纯辞退他们。现代人力资源管理倡导人本思想，如果随便解雇，不仅不能促进公司的发展，反而会让公司的员工产生怀疑和不安，这对企业的文化建设和健康发展都是不利的。通过调岗或者培训，可以让员工切实感受公司对他们的关心和体谅，有利于激发员工积极进取的意识，在全公司形成互学互助、敢学赶超的良好氛围。

（三）运用现代管理方法，提升指标管理水平

通过对Z公司安全管理人员设置科学、合理的岗位绩效指标，切实将指标做到层层分解，绩效指标简单、明确、可操作。具体如下：车间主任确定考核指标的合理性，确认安全管理人员正确理解指标，知晓考核指标责任，所有的安全绩效指标都要明确进度，生产车间及相关人员需要明确自己在此次考核中所处的地位和作用，强调自主管理，制造车间主任要关注上下左右关系的协调，使上下目标明确化和具体化。在绩效考核实施过程中，及时修正考核偏差，注重指标内容解释说明，考核双方开诚布公对考核指标理解无误，考核者及时解答考核疑问、被考核者及时反馈过程，确保考核过程科学、合理、有效。

（四）安全管理人员绩效考核指标体系设计

通过对Z公司安全管理人员岗位的工作内容和职责分析，建立岗位说明书，经过生产经理、制造车间主任、人事部门共同讨论，筛选出安全管理人员关键绩效指标，建立个人KPI。再基于Z公司安全管理人员整体绩效管理的现有框架，通过考核小组与安全管理人员的深入交流，确定工作表现和工作态度。由于车间员工人数众多，生产任务艰巨，制定工作能力三项考核指标的策略是基于公司技术和经济方面的考虑，制造车间主任可不必针对每位员工制定具体的安全绩效指标，而可以结合公司实际情况综合考虑，根据主观经验法划分安全管理人员绩效指标权重值，做到安全管理人员绩效考核指标体系科学合理、可以落地实施，既能被安全管理人员接受，又能满足公司安全管理发展的需要。

（五）优化考核主体的设置，实行过程管控

通过对Z公司安全管理人员的绩效考核指标的实行过程进行管控，由生产经理对绩效指标的落实情况进行跟踪，以结果安全为目标，以过程安全作为最终保证。具体包括：制造车间主任帮助下属安全管理人员及时制定激励措施和具体的保证措施；分阶段对安全管理人员考核指标的进展情况实时指导，积极协调解决安全管理人员在履职过程中遇到的难题；恰当地对安全管理人员工作过程进行奖惩，做到奖惩有标准可依且可预见，奖惩作用要较为稳健；生产经理要加强对安全管理人员绩效考核结果的总结和评价。

（六）建立快速的安全管理人员绩效反馈渠道

绩效考核成绩及时告知员工，通过快速有效的绩效反馈渠道，实现双向的沟通。一方面，指出其考核过程中所犯错误，帮助其提高考核水平；另一方面，注意倾听员工的想法，让员工正视自身工作的不足，明确今后努力的方向。绩效反馈是一个PDCA循环往复的过程，需要及时准确地界定考核目标。车间主任与生产经理要充分地协商交流，给出统一的目标，再通过访谈和问卷调查的方式倾听其他员工的意见，及时做出调整。一套快速有效的绩效反馈渠道，在完善公司绩效考核的同时，也实现了公司的长远发展[2]。

（七）重视安全管理人员绩效考核结果的运用

基于安全管理人员绩效考核结果，Z公司对优秀员工的相关特征进行评价，作为其人才招聘的标准，在招聘安全管理人员时，应具备“学习欲望强”“工作态度端正”这些方面的品质。所以，有差别的甄选是建立在绩效考核结果的基础之上，有助于公司招聘到最适合其岗位的人才，最终满足公司绩效提升的需求。

一方面，根据安全管理人员绩效考核结果进行员工职位调整或者开展有针对性的培训，绩效成绩在一定程度上反映了部分员工无法胜任其现有工作岗位，在查明原因之后，可采取变换其岗位的决定。另一方面，制造车间主任应根据绩效成绩充分了解员工的薄弱环节，决定是否开展有针对性的培训。

员工薪酬调整根据绩效考核结果确定，具体调整由生产经理按照既定的薪酬调整率进行。这些措施都有助于公司形成一套完善的绩效考核体系，而不是单纯地为了考核而考核，最终有利于员工绩效的提升和公司的健康发展。