平衡计分卡在房地产企业绩效考核体系设计中的应用

龙景房地产（杭州）有限公司

引言

绩效管理理论研究取得长足发展，源于西方企业通过建立完善的绩效管理体系。我国企业管理水平较为薄弱，绩效管理效果欠佳。随着国家对房地产行业宏观调控力度加大，房地产企业经营风险日益加剧，为增强企业竞争优势，房地产企业应重视人力资源管理，目前我国房地产企业管理存在绩效考核基于事后管理思想设计考核系统，不能对绩效提供支持，不利于企业长远发展。考核仅关注财务类指标，忽略了其他影响企业绩效的重要因素，一些企业绩效考核往往把员工职责作为考核内容。企业工作需求促进绩效管理理论的发展，平衡计分卡以其全面反映企业实际经营情况，结合非财务指标普遍受到学者关注，平衡计分卡是全面的绩效管理理论，将企业长远战略与近期目标结合[1]。研究表明平衡计分卡难以运用到员工个体层面考核，大多数企业缺乏对其实际操作经验，导致未取得良好效果。本文研究平衡计分卡在企业绩效考核体系中的应用，为房地产企业绩效管理提供借鉴。

一、平衡计分卡绩效管理概述

绩效考核是绩效管理中的重要环节，脱离绩效管理体系考核难以发挥其应有功能。随着研究的深入，绩效管理理论日趋成熟，目前企业常用绩效考核方法包括强制分布法，360度绩效考核法，平衡计分卡法等。平衡计分卡概念是卡普兰在1992年正式提出，诺顿认为企业必须兼顾长期发展，重视非财务方面的表现，如员工学习成长等。平衡计分卡从财务客户关系等层面考核企业全面绩效管理方法。改变过去仅强调财务指标考核方法，将企业长短期目标结合，密切关注提高企业竞争力非财务指标，消除传统绩效考核法的弊端。

近年来企业对绩效考核日益重视，诺顿教授首次提出平衡计分卡的概念，将企业战略与短期目标有机整合，是建立在企业中长期发展规划基础上的绩效考核体系，考核体系主要是对企业绩效实现为主，不同层面绩效考核内容构成平衡计分卡的框架。平衡计分卡提出构建企业业绩考核指标体系维度，为设计具体指标指引方向，经过多年发展平衡计分卡成功应用于大量企业，一些企业实施中遇到很多问题，平衡计分卡绩效考核工具存在一些不足，如涉及考核指标过多，操作烦琐；对企业管理基础水平要求较高，适合对公司层面的考核[2]。

二、房地产企业实行平衡计分卡绩效管理的意义

随着我国市场经济不断发展，市场环境不断变化，使得商业竞争愈加激烈。企业必须认识到所处环境不断进行战略调整，战略部署效果如何评价，需要企业根据自身发展情况建立绩效评价体系。房地产企业在我国国民经济中占有重要地位，由于具有资金投入大，变现难度大等特点，使得房地产企业发展具有不稳定性，房地产企业绩效评价对企业健康发展至关重要。

绩效评价是企业人力资源管理重要环节，绩效评价对企业员工采用科学合理的考核办法推动企业整体发展，自卡普兰提出将平衡计分卡应用于企业绩效考核中，拥有四个考核维度的平衡计分卡在人力资源绩效考核管理中发挥重要作用。BSC关注非财务指标考量，在组织中形成全面新颖的绩效考核框架，使得组织长远决策管理与绩效考核有系统关联。在市场经济不断完善背景下，各企业竞争愈发激烈，企业管理模式发生巨大变化，企业绩效评价需要科学方式实现。我国市场经济处于探索阶段，房地产行业发展时间较短，各房地产公司所处区域不同，缺乏完善的经营管理体系，不同企业对绩效评价认知度，应用效果存在较大差异。

我国房地产企业绩效评价体系存在考核指标体系结构化不足，考评目的不能明确传达等问题。改革开放后各行业发展成熟，迫使企业不断进行制度创新，不再拘泥于传统财务领域，而是侧重企业信息，人力资源等方面优势。平衡计分卡将企业发展目标与员工高效结合，被哈佛商业评论评选为最具影响力的绩效评价手段，平衡计分卡根据企业所处生命周期阶段情况采取相应战略，为每层设计恰当评价指标，形成完整的绩效评价管理体系。房地产企业绩效管理采用平衡计分卡绩效评价对促进企业健康发展具有重要作用。优化房地产企业职能部门绩效考核系统，有利于激励员工积极性，使绩效评价符合企业特性，推动企业实现战略发展。

三、房地产企业绩效考核中的问题

平衡计分卡绩效考核对房地产企业发展具有重要作用，平衡计分卡绩效管理方式可以帮助房地产企业实现发展目标，突破企业发展瓶颈。但由于多方面原因，调查发现房地产企业实行平衡计分卡绩效考核存在许多问题，分析总结房地产企业绩效考核主要问题包括制定考核方案不科学，对人力资源管理重视不足等。

房地产企业领导重视项目设计，规划等方面内容，不很重视员工技术改造，未对研发人员进行培训计划，导致研发人员技术停留于同一水平，使得企业在市场竞争中处于不利地位。公司虽然制定战略符合企业发展情况，但员工不能理解战略内容，员工不能经常向上级提出自己的想法。企业制定考核方案不科学，表现为绩效反馈机制缺失。公司薪酬体系是岗技加绩效工资模式，缺乏沟通导致员工对考核内容不了解，目前房地产企业绩效管理为发放公司，通常流于形式失去人力资源管理基础作用[3]。

公司绩效考核结果实施中未体现对员工按时完成工作安排奖励措施，将大大打击员工的工作热情，使员工产生消极工作思想。导致企业创新能力下降，绩效指标中许多非财务因素未得到反映，许多因素无可量化考核指标，如用户满意度等方面，难以正确评价企业全面状况，导致出现不客观考核结果。现有绩效指标诱使管理层急功近利，易使员工产生工作敷衍思想，无法协调企业长期与当前利益的矛盾。

完整的绩效管理体系包括绩效计划、考核与反馈等部分，目前企业仅注重绩效考核环节，考核前未结合公司战略目标制定员工绩效计划，绩效反馈面谈中，考核者应与被考核者进行充分沟通，考核者应直面问题，与员工上调解决性建设方法。被考核者对考核结果提出申述，如需要上司提供帮助，上司应提供指导，通过绩效管理促进员工能力的提升，保障公司战略目标的实现。

四、平衡计分卡在房地产企业绩效考核中的应用

通过对房地产企业绩效管理问题分析发现，企业现有绩效考核制度不能适应公司快速发展，引入科学的绩效管理方法是推动公司战略目标实现的必然要求。平衡计分卡是目前企业绩效管理普遍认可的绩效考核方法，兼顾企业内外部客户因素，规避传统绩效考核带来的不足，将企业宏观战略目标分解，形成可测量的绩效考核指标，房地产企业实施平衡计分卡绩效考核管理，需要根据企业战略地图制定绩效考核指标体系，促进房地产企业绩效管理水平提升。

制定战略地图是实施平衡计分卡的关键，根据企业战略目标，为具体指标找出具有意义的绩效衡量指标。对设计指标要从内部到外部进行交流，完成沟通协调后使设计指标体系达到平衡，设置关键绩效指标，更好地衡量员工绩效。完善的平衡计分卡应从公司战略目标出发，设定有助于达到战略目标的绩效管理指标。根据公司战略分解具体战略目标，关键绩效指标计算可采取通用计算方式，财务层面最终目标是利润最大化，为客户提供最好的解决方案。内部流程有利于实现关键的企业战略要素，降低改善成本，无形资产可描述为用于创造不同优势的知识，无形资产价值不能被个别衡量，借助指标衡量使组织以明确手法诠释策略。

在支持组织追求业绩同时，监督组织行为兼顾学习的面向，把产出与绩效驱动因素串联，把组织使命转变为前后连贯的系统绩效评核量度，借以寻求财务与非财务衡量之间，落后与领先的指标之间的平衡。平衡计分卡完善指标体系阶段应重点考察指标体系是否反映企业实际，使平衡计分卡不断完善。确定每年每月绩效衡量指标数字，注意各类指标间的因果关系，经过反复改进才能使平衡计分卡为企业战略目标服务。企业可通过各种内刊等途径让管理人员知道公司愿景，让员工与企业站在相同出发点，通过刊登宣传员工优良事迹对员工进行激励。

公司绩效考核总体由管理委员会统一负责，由于公司下属员工人数较多，造成绩效考核管理委员会负担很重，对企业绩效考核部门必须进行优化。公司可以将绩效考核部分权力下放至各部门，管理委员会负责对部门绩效考核，普遍员工由部门绩效考核管理人员负责。管理委员会对绩效考核过程监督，有效提高绩效考核效率，有利于加强对绩效考核的监督，提高绩效考核效果。目前去绩效考核方式较为单一，由个人进行年度工作综述，人力资源部门仅负责审批，员工与上级领导评价由于个人偏好做出不公平判断。企业要想实现高效绩效考核，必须对现有绩效考核方式优化。在多种考核方式进行基础上才能保证评定结果公正。

结语

平衡计分卡是企业的战略管理模式，是20世纪末现代企业战略管理模式的创新。对员工绩效考核是了解员工工作绩效完成情况的有效手段，企业绩效考核体系完整能使员工在工作中不断改进，绩效考核结果可以作为对员工晋升调整的依据。企业绩效考核体系不健全会使员工在工作中产生不满情绪，绩效考核管理流于形式。企业对员工绩效管理是企业人力资源管理中的重要内容，随着我国房地产市场快速发展，房地产企业竞争加剧，要想在市场中保持竞争优势地位，必须强化绩效管理，保证绩效考核公平。